Tải bản đầy đủ (.pdf) (97 trang)

Tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện thạch thất, thành phố hà nội

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (772.4 KB, 97 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
................/.................
......./.......
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

KIỀU THỊ HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN THẠCH THẤT
THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
BỘ NỘI VỤ
................/.................
......./.......
HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

KIỀU THỊ HƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN THẠCH THẤT
THÀNH PHỐ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG
Chuyên ngành: Quản lý công


Mã số: 8 34 04 03

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM ĐỨC CHÍNH

HÀ NỘI - NĂM 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và rõ ràng. Đề tài nghiên cứu
một cách độc lập, không sao chép kết quả nghiên cứu của bất cứ đề tài nào đã
có trong lĩnh vực này. Lời cam đoan này của tôi là đúng sự thật và tơi xin
hồn tồn chịu trách nhiệm.

Tác giả

Kiều Thị Hương


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tác giả xin chân thành cảm ơn tới các quý thầy cô trong
học viện Hành chính Quốc gia đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến
thức bổ ích trong suốt thời gian học tập, đó chính là nền tảng để tác giả hồn
thành luận văn này.
Xin bày tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn
PGS.TS Phạm Đức Chính đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn, giải đáp những thắc
mắc trong suốt quá trình nghiên cứu để tác giả hoàn thiện luận văn này.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn tới phịng Hành chính tổ chức

bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội đã giúp đỡ, tạo điều
kiện giúp tác giả về thông tin phục vụ cho bảng điều tra xã hội học, số liệu và
góp ý để tác giả hồn thiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, khích lệ,
giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Một lần nữa tác giả xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày….tháng……năm 2020
Tác giả

Kiều Thị Hương


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài luận văn.......................................................................... 1
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài của luận văn ............................................. 3
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn ........................................................... 4
3.1. Mục đích nghiên cứu ........................................................................... 4
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................... 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn .......................................... 5
4.1. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................... 5
4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn...................... 5
5.1. Phương pháp luận ............................................................................... 5
5.2. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 5
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn ................................................... 6

7. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN .................................................................. 7
1.1. Một số khái niệm cơ bản ......................................................................... 7
1.1.1. Động lực và động lực làm việc ......................................................... 7
1.1.2. Tạo động lực làm việc....................................................................... 9
1.1.3. Viên chức và viên chức bệnh viện ..................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực cho viên chức bệnh viện ............................................ 11
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh
viện .............................................................................................................. 11
1.2.1. Bản chất của động lực làm việc ...................................................... 11
1.2.2. Phân loại động lực làm việc ........................................................... 12
1.2.3. Các lý thuyết về động lực làm việc.................................................. 13
1.2.4. Vai trò của tạo động lực làm việc.................................................... 19


1.2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện... 21
1.3. Nội dung cơ bản về tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện . 22
1.3.1. Tạo động lực bằng vật chất ............................................................ 22
1.3.2. Tạo động lực bằng tinh thần ........................................................... 25
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh
viện .............................................................................................................. 29
1.4.1. Các yếu tố bên trong ....................................................................... 29
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài ...................................................................... 32
1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện ....... 33
1.5.1. Kinh nghiệm tại một số bệnh viện trong nước ................................. 33
1.5.2. Một số bài học cho bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố
Hà Nội....................................................................................................... 37
Tiểu kết Chương 1 ...................................................................................... 39
CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC TẠI

BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN THẠCH THẤT, THÀNH PHỐ HÀ
NỘI.............................................................................................................. 40
2.1. Khái quát về bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội ...... 40
2.1.1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển ................................. 40
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của bệnh viện ....................... 41
2.2. Đặc điểm đội ngũ viên chức tại bệnh viện ............................................. 44
2.2.1. Độ tuổi và giới tính ......................................................................... 44
2.2.2. Trình độ chuyên môn ...................................................................... 46
2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện............... 47
2.3.1. Tạo động lực làm việc bằng biện pháp kích thích vật chất .............. 47
2.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua các yếu tố tinh thần .................... 52
2.4. Đánh giá chung...................................................................................... 57
2.4.1. Kết quả đạt được ............................................................................ 57
2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân .................................................................... 61
Tiểu kết chương 2 ....................................................................................... 66
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN
CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA HUYỆN THẠCH THẤT,THÀNH
PHỐ HÀ NỘI ............................................................................................. 67


3.1. Chiến lược phát triển và định hướng tạo động lực làm việc cho viên chức
tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội đến năm 2025 .. 67
3.1.1. Chiến lược phát triển của bệnh viện ............................................... 67
3.1.2. Định hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đến
năm 2025 .................................................................................................. 67
3.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa
khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội đến năm 2025 ........................... 68
3.2.1. Đảm bảo hệ thống tiền lương khoa học, các chính sách phúc lợi và
các chế độ đãi ngộ hợp lý cho viên chức bệnh viện ................................... 68
3.2.2. Cải thiện môi trường làm việc cho viên chức .................................. 69

3.2.3. Đổi mới, sắp xếp, bố trí, sử dụng nhân lực vào từng vị trí cơng việc,
chức danh nghề nghiệp phù hợp với trình độ, năng lực, sở trường của từng
viên chức ................................................................................................... 71
3.2.4. Chú trọng hoạt động đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ viên chức
.................................................................................................................. 71
3.2.5. Đổi mới, nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, quy hoạch, luân chuyển
.................................................................................................................. 73
3.2.6. Quan tâm đến chế độ khen thường và cơ hội thăng tiến.................. 77
3.3. Kiến nghị ............................................................................................... 78
3.3.1. Với Nhà nước về hoàn thiện hệ thống pháp luật về viên chức, đặc
biệt là viên chức bệnh viện cấp huyện ....................................................... 78
3.3.2. Với Bộ Y tế về hồn thiện hệ thống cơ chế, chính sách khuyến khích
nhân viên làm việc tại các bệnh viện tuyến dưới........................................ 79
Tiểu kết chương 3 ....................................................................................... 80
KIẾN NGHỊ................................................................................................ 81
KẾT LUẬN ................................................................................................. 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 84
PHỤ LỤC.................................................................................................... 86


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Từ viết tắt

Tên cụm từ viết tắt

1

BHXH


Bảo hiểm xã hội

2

BHYT

Bảo hiểm y tế

3

BV

4

BVĐK

5

CBCCVC

6

ĐVSN

Đơn vị sự nghiệp

7

UBND


Ủy ban nhân dân

Bệnh viện
Bệnh viện đa khoa
Cán bộ, công chức, viên chức


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................ 13
Bảng 2.6. Mức độ hài lòng về tạo động lực thông qua môi trường làm việc . 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.2: Nhu cầu – Sự thỏa mãn ............................................................... 15
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất .................. 43

DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Đăc điểm về tuổi của viên chức tại bệnh viện ........................... 44
Biểu đồ 2.2. Trình độ chun mơn của Viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện
Thạch Thất ................................................................................................... 46
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài lòng về tiền lương của viên chức tại bệnh viện ...... 48
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lịng về chính sách khen thưởng của viên chức tại
bệnh viện ...................................................................................................... 50
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng về chế độ phúc lợi của viên chức tại bệnh viện .. 51


1
MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và hội nhập của
nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì ngồi việc xây
dựng một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì cần phát huy tối đa nguồn lực
con người bởi đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành cơng của tổ
chức. Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện
pháp hữu hiệu đó là tạo động lực cho người lao động.
Ngày nay, nguồn lực con người đóng một vai trị quan trọng hơn bao
giờ hết đối với sự thành công của một tổ chức. Con người không chỉ là
mộtyếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động của tổ chức mà cịn là chìa khóa
dẫn đến thành cơng của mỗi tổ chức. Một tổ chức chỉ đạt được mục tiêu của
mình khi các nhân viên làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo. Vì vậy, tạo
động lực làm việc rất quan trọng đối với mơi trường làm việc và có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động của các thành viên. Tạo động lực cho người lao
động nên đượccoi như là ưu tiên của bất kỳ một tổ chức nào và được ví như
địn bẩy vơ cùng mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc. Tuy
nhiên, khơng phải tổ chức nào cũng có kế hoạch chiến lược đối với tạo động
lực cho nhân viên, đặc biệt là các tổ chức của đơn vị sự nghiệp công lập.
Động lực làm việc đóng vai trị quan trọng trong việc nâng cao năng
suất hiệu quả làm việc cho các cá nhân, tổ chức, việc tạo động lực trong tổ
chức luôn là vấn đề được quan tâm nhằm phát huy nội lực bên trong của tổ
chức trên cơ sở tận dụng những yếu tố bên ngoài nhằm mang lại sự phát triển
hiệu quả, hiệu lực của tổ chức, tạo động lực làm việc cho viên chức có ý
nghĩa quan trọng đối với hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước.
Tại các cơ sở khám bệnh, chữa bệnh đội ngũ viên chức y tế ln chiếm
một vị trí quan trọng, đặc biệt là đội ngũ bác sĩ, đòi hỏi ngày càng tăng lên cả
về số lượng và chất lượng giỏi về chuyên môn, tốt về đạo đức, lối sống. Hiện


2

nay, ngành Y tế Việt Nam đang phải đáp ứng nhu cầu chăm sóc sức khỏe
ngày càng cao, khám chữa bệnh với kĩ thuật tiên tiến và hiện đại đòi hỏi chất
lượng bác sĩ phải được cải thiện. Trong công tác chăm sóc sức khỏe cho
người bệnh, đội ngũ bác sĩ có vị trí, vai trị quyết định đối với chất lượng
khám và điều trị, là những người trực tiếp thực hiện cơng tác khám chữa bệnh
cho bệnh nhân góp phần chăm sóc sức khỏe cho nhân dân xây dựng q
hương đất nước bởi vì: “Có sức khỏe là có tất cả”. Tuy nhiên, cùng với tiến
trình đất nước trong quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng và những thay đổi ở
môi trường hiện tại đặt ra yêu cầu ngày càng cao và khắt khe từ phía người
bệnh. Các bệnh viện luôn phải đối diện với nhiều thách thức và khó khăn lớn
trong cơng tác phục vụ bệnh nhân về cơ sở hạ tầng, trang thiết bị y tế hiện đại đi
cùng với phát triển đội ngũ bác sĩ chất lượng chăm sóc sức khỏe cho nhân dân.
Bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất là đơn vị hành chính sự nghiệp
thuộc tuyến huyện của thành phố Hà Nội, đây là bệnh viện tuyến huyện đầu
tiên tiếp xúc với người dân, giúp người dân có thể tiếp cận với các dịch vụ y
tế đơn giản nhất, thuận tiện nhất với chi phí thấp nhất. Trên thực tế, số lượng
người dân đến khám và điều trị tại Bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất cịn
hạn chế, chủ yếu là người có thẻ bảo hiểm y tế, số lượng bệnh nhân chuyển
lên tuyến trên cao. Một trong những lý do cơ bản là do cơ sở vật chất còn hạn
chế, trang thiết bị đa phần đã cũ, dịch vụ y tế chưa đáp ứng yêu cầu phát triển
như hiện nay, đặc biệt là trình độ đội ngũ nhân viên y tế đa phần còn non trẻ.
Thời gian vừa qua, bệnh viện vẫn cịn tồn tại tình trạng viên chức có
những cư xử chưa đúng với người bệnh như: thái độ thờ ơ, thiếu trách nhiệm
trong công việc đã được phản ánh rất nhiều trên các phương tiện thông tin đại
chúng, nguyên nhân chính dẫn đến hiện tượng đó chủ yếu do thiếu động lực
làm việc. Mặt khác, tỷ lệ viên chức quan tâm đến nghề nghiệp cịn thấp,
khơng tâm huyết, say mê với công việc, hiện tượng sáng cắp ô đi, chiều cắp ơ
về vẫn tồn tại, lãng phí thời gian nơi cơng sở và nghiêm trọng hơn là tình



3
trạng bỏ nghề, thay đổi công việc nhanh đang thu hút sự quan tâm của các cá
nhân, tổ chức và nhà nước.
Xuất phát từ những lý do trên, việc quan tâm tới động lực làm việc của
người lao động nói chung và của viên chức tại bệnh viện Thạch Thất nói riêng
là một yêu cầu cấp thiết. Với mong muốn vận dụng những kiến thức Quản lý
công đã học vào thực tiễn, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên
chức tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội” làm luận
văn thạc sĩ chun ngành Quản lý cơng.
2. Tình hình nghiên cứu đến đề tài của luận văn
Ở nước ngoài, tạo động lực làm việc cho người lao động là một trong
những chủ đề quan trọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả. Cuối
thế kỷ 19, với mục đích tăng cường hiệu quả làm việc, các nhà nghiên cứu đã
tập trung nghiên cứu về sự phân cơng, chun mơn hóa cơng việc để có thể tổ
chức hiệu quả nhất.
Ở Việt Nam trong những năm gần đây, chủ đề nghiên cứu về tạo động
lực làm việc cho đội ngũ viên chức không chỉ thu hút các nhà lãnh đạo mà
còn là vấn đề quan tâm của cả những nhà khoa học và nhà quản lý. Nói đến
động lực làm việc, đã có khá nhiều các đề tài, cơng trình nghiên cứu khoa học
đề cập. Tuy nhiên, một số tác phẩm và công trình khoa học tiêu biểu về động
lực làm việc có thể nêu như sau:
Cơng trình nghiên cứu của TS. Nguyễn Thị Hồng Hải trong bài nghiên
cứu “Tạo động lực cho cán bộ công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của Tổ chức hành chính Nhà nước” (Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng
5 năm 2013, chuyên mục cải cách hành chính) đã đưa ra quan điểm chung
nhất về động lực làm việc của cán bộ, công chức đối với hiệu quả hoạt động
của Tổ chức hành chính nhà nước.
Cuốn sách “Quản lý công” (2015), (sách chuyên khảo) của đồng tác giả
TS. Trần Anh Tuấn và PGS.TS. Nguyễn Hữu Hải, Nxb. Chính trị quốc gia, đã
hệ thống các khái niệm về động lực làm việc, vai trò của tạo động lực làm



4
việc và phân loại động lực làm việc trong khu vực công; các học thuyết tiêu
biểu về đông lực làm việc.
Luận án của Nguyễn Thị Phương Lan (2015). “Hoàn thiện hệ thống
công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”,
Luận án tiến sĩ quản lý công”. Tác giả đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu
nhằm xây dựng cơ sở cho việc nghiên cứu thực tế vấn đề để tạo động lực làm
việc cho viên chức trong cơ quan hành chính nhà nước, đề xuất giải pháp
hồn thiện hệ thống cơng cụ tạo động lực cho cơng chức trong các cơ quan
hành chính nhà nước.
Nhìn chung các cơng trình nghiên cứu trên đây đã đề cập trực tiếp hoặc
gián tiếp đến nhiều nội dung về tạo động lực làm việc ở nhiều khía cạnh và
phạm vi khác nhau. Về thực tiễn, các đề tài trên đã đề xuất một số giải pháp
góp phần giúp nhà nước nâng cao động lực làm việc, đề ra các biện pháp tạo
động lực làm việc cho từng tổ chức nhất định. Đây là những sản phẩm, cơng
trình nghiên cứu có tính kế thừa cho những nhà nghiên cứu tiếp theo. Tuy
nhiên, đề tài “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa
huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội” hiện nay vẫn chưa có cơng trình nào
đề cập. Vì vậy, đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho viên chức ở
bệnh viện sẽ là đóng góp mới.
3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
3.1. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực làm việc của viên chức tại
bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất, luận văn đề xuất một số giải pháp về
tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện
Thạch Thất, thành phố Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:



5
- Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận liên quan đến động lực, động
lực làm việc, tạo động lực làm việc, các biện pháp tạo động lực làm việc.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức,
chỉ ra những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế.
- Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức trong thời gian
tới nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, đáp ứng yêu cầu phát triển của bệnh viện.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện
Thạch Thất, thành phố Hà Nội.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu viên chức tại bệnh viện
viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội.
- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu từ năm 2016 – 2019
- Về khách thể nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu đối với 275 viên chức
bệnh viện.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn
5.1. Phương pháp luận
Đề tài dựa vào phương pháp luận chủ nghĩa duy vật biện chứng và chủ
nghĩa duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mac – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh,
những quan điểm của đảng và Nhà nước, các quyết định, đề án, kế hoạch và
kết quả nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho viên chức của bệnh viện.
5.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụ thể sau:
- Phương pháp phân tích tài liệu: Phân tích các nguồn tư liệu, số liệu có
sẵn về tạo động lực làm việc
- Phương pháp điều tra bảng hỏi: Luận văn nghiên cứu với số lượng

275 phiếu điều tra dành cho các đối tượng là viên chức làm việc tại bệnh viện


6
đa khoa huyện Thạch Thất. Các phiếu khảo sát được đánh giá khách quan, chi
tiết, đúng nội dung đề tài đề cập.
- Phương pháp phân tích, thống kê: Luận văn đã tiến hành thu thập các
thông tin về động lực làm việc cho viên chức làm việc tại bệnh viện đa khoa
huyện Thạch Thất do phịng Hành chính quản trị và tổ chức cán bộ và một số
phòng chức năng khác cung cấp, thu thập thông tin thông qua khảo sát đánh
giá của chính viên chức về tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
- Về lý luận: Luận văn góp phần làm rõ những vấn đề lý luận về động
lực, tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện.
- Về thực tiễn: Luận văn phản ánh thực tạo động lực làm việc cho viên
chức tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất; những ưu đểm, nhược điểm và
các yếu tố ảnh hưởng.
Trên cơ sở lý luận và thực tiễn đề xuất các giải pháp tạo động lực làm
việc cho viên chức tại bệnh viện đa khoa huyện Thạch Thất nhằm nâng cao
hiệu quả làm việc cho viên chức trong thời gian tới.
Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo
cho các cơ quan quản lý có thẩm quyền bổ sung, hồn thiện chính sách, tài
liệu tham khảo cho các cơ sở giảng dạy.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn
được chia thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho viên chức tại
bệnh viện.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh
viện đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội.

Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại bệnh viện
đa khoa huyện Thạch Thất, thành phố Hà Nội.


7
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực và động lực làm việc
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết
sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong tổ chức là một trong những nội dung quan trọng của cơng
tác quản lý nhân sự, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao
năng suất lao động, là nhân tố quyết định nên sự thành công của mỗi cơ quan,
đơn vị trong việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra.
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc nhưng nhìn
chung đều có những điểm chung cơ bản nhất, đó là “sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc, khao khát, tự nguyện của người lao động để nỗ lực nhằm hướng
tới một mục tiêu, kết quả nào đó của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”. Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp
họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách
thức, khó khăn, hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho
lý do tại sao một người lại hành động khi người đó bắt tay vào làm việc mà
khơng cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà
cấp trên mong chờ ở họ.
Vậy động lực là gì? Mà có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của con
người trong tổ chức.
Hiện nay có rất nhiều quan điểm khác nhau về động lực:
Thuật ngữ động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá

nhân (Maier và Lawder, 1974); động lực là một quá trình tâm lý mà nó định
hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định (Kreitner, 1995); động lực là
sự cố gắng để đạt được mục tiêu (Bedian,1993); động lực là lực đẩy từ bên trong
cá nhân để đáp ứng những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Higgins, 1994).


8
Từ góc độ quản lý nguồn nhân lực, động lực là sự khao khát và tự
nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục
tiêu hay kết quả nào đó.
Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con
người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có
những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên
động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý có những cách
tác động khác nhau đến mỗi người lao động.
Tóm lại, “Động lực là những yếu tố tạo ra lý do hành động cho con
người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, có năng suất, chất
lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng
của họ”
Cũng giống như khái niệm động lực, động lực làm việc hay động lực
lao động có nhiều cách tiếp cận khác nhau:
Theo từ điển kinh tế xã hội Việt Nam “Động lực lao động là nhân tố
bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có
thuận lợi nó tạo ra kết quả cao’’
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, NXB Đại
học Kinh tế quốc dân 2004 “Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực,
say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản tân
người lao động” [16, tr85]

Theo giáo trình quản trị nhân lực Ths Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của
người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục
tiêu của tổ chức” [7,tr128]
Từ những định nghĩa trên có thể hiểu “Động lực làm việc là những kích
thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để


9
đạt được mục tiêu của mình. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con
người, tùy vào tâm lý và hoàn cảnh, điều kiện khác nhau mà mỗi người cần có
những biện pháp tạo động lực khác nhau để hành động”.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Để có được động lực làm việc cho người lao động thì khơng cịn cách
nào khác chính là phải tạo động lực làm việc cho người lao động để từ đó mới
có thể khuyến khích, động viên, thơi thúc họ nỗ lực, phấn đấu, phát huy hết
khả năng của mình vì tổ chức. Để một đơn vị sự nghiệp công lập hoạt động
hiệu quả thì phải có đội ngũ nhân viên ln nỗ lực hết mình vì cơng việc. Vì
vậy, muốn đạt được kết quả đó, nhà lãnh đạo cần quan tâm đến việc tạo động
lực cho đội nhân viên tại đơn vị mình.
Có nhiều cách tiếp cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực làm việc
tiêu biểu như:
Theo Lương Văn Úc (2011), giáo trình tâm lý học lao động, NXB Kinh
tế quốc dân “Tạo động lực làm việc được hiểu là tổng hợp các biện pháp và
cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự
nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ
chức”[18,145].
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, NXB Kinh
tế quốc dân năm 2004 “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao

động có động lực làm việc”[16,tr145]
Tóm lại, “Tạo động lực làm việc là tổng thể các biện pháp, chính sách
và cách ứng xử của tổ chức, các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao, tự
nguyện của người lao động trong thực thi công việc để đạt được mục tiêu
chung của tổ chức”.
1.1.3. Viên chức và viên chức bệnh viện
Theo Điều 2 Luật Viên chức năm 2010 quy định:


10
“Viên chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm,
làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng
lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”.
Từ định nghĩa trên, viên chức bao gồm những đặc điểm sau đây:
Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được được
tuyển dụng theo vị trí việc làm. Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viên
chức là vị trí việc làm. Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức năm 2010 quy định
cụ thể hơn về chế độ tuyển dụng như sau: “Việc tuyển dụng viên chức phải
căn cứ vào nhu cầu cơng việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghề
nghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp cơng lập”.[13]
Vị trí việc làm được hiểu là “cơng việc hoặc nhiệm vụ gắn với chức
danh nghề nghiệp hoặc chức vụ quản lí tương ứng, là căn cứ xác định số
lượng người làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện việc tuyển dụng, sử dụng
và quản lí viên chức trong đơn vị sự nghiệp cơng lập”. Vị trí việc làm có thể
có một hoặc nhiều cơng việc, có tính thường xuyên, liên tục chứ không bao
gồm những công việc thời vụ, tạm thời. Để được tuyển dụng vào vị trí việc
làm thì phải thơng qua một trong hai phương thức tuyển dụng Viên chức: thi
tuyển hoặc xét tuyển (Điều 23 Luật Viên chức năm 2010).
Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại đơn vị sự nghiệp công

lập. Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9 Luật Viên chức năm
2010 được hiểu là “…tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ
chức chính trị, tổ chức chính trị – xã hội thành lập theo quy định của pháp
luật, có tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà
nước”. Đơn vị sự nghiệp công lập bao gồm:
– Đơn vị sự nghiệp công lập được giao quyền tự chủ hồn tồn về thực
hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị sự
nghiệp công lập được giao quyền tự chủ);


11
– Đơn vị sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về
thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự (sau đây gọi là đơn vị
sự nghiệp công lập chưa được giao quyền tự chủ).
Từ đó, cách hiểu về viên chức bệnh viện có thể khái qt như sau: Là
cơng dân Việt Nam, được tuyển dụng theo vị trí việc làm trong đơn vị sự
nghiệp công lập thuộc lĩnh vực y tế và hưởng lương từ quỹ lương của bệnh
viện theo quy định của pháp luật.
1.1.4. Tạo động lực cho viên chức bệnh viện
Từ phân tích, luận giải về khái niệm tạo động lực làm việc cho người
lao động trong tổ chức như đã trình bày ở trên, có thể rút ra khái niệm tạo
động lực làm việc cho viên chức như sau:
“Tạo động lực làm việc cho viên chức trong bệnh viện công lập là tất
cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với viên chức tại các bệnh viện
nhằm thúc đẩy viên chức làm việc tích cực nhằm hồn thành mục tiêu cá
nhân và góp phần thực hiện mục tiêu chung của Bệnh viện đề ra”.
1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực làm việc cho viên chức
tại bệnh viện
1.2.1. Bản chất của động lực làm việc
Động lực làm việc luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một

môi trường làm việc và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa, khơng có động
lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm
nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà
bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.
Động lực làm việc không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó có thể
thay đổi. Vào thời điểm này động lực làm việc cao, tuy nhiên cũng có lúc
động lực làm việc lại thấp hoặc chưa chắc hẳn đã tồn tại trong bản thân người
lao động; trong những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực làm việc
sẽ phát huy khác nhau. Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can
thiệp, tác động vào người lao động để luôn phát huy nỗ lực làm việc cao nhất
của người lao động.


12
Động lực làm việc mang tính tự nguyện. Bản chất của con người là
thích được chủ động, họ sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc vào lúc mà họ
cảm thấy thoải mái, hứng thú. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của cá
nhân phải trong khuôn khổ và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có
thể phát huy được động lực làm việc tốt nhất, có nghệ thuật để tăng cường
tính tự nguyện của người lao động.
Động lực làm việc là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao
động và sản xuất có hiệu quả, trong điều kiện các nhân tố khác không thay
đổi. Động lực làm việc giống như một sức mạnh vơ hình từ bên trong con
người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, nhưng cần phải hiểu
rằng động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng
suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh, vì điều này cịn phụ
thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất,
trang thiết bị máy móc…Người lao động dù khơng có động lực làm việc thì
vẫn có thể hồn thành cơng việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của
nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách nhiệm với cơng việc, có trình độ, có tay

nghề và có nghĩa vụ làm việc. Khi làm việc có động lực, khơng những cơng
việc được hồn thành mà họ cịn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hồn
thành cơng việc sớm hơn, có thể là làm ra những sản phẩm tốt hơn, làm được
nhiều hơn, khả năng của họ được bộc lộ, và chính khả năng này sẽ là nhân tố
quan trọng để phát triển tổ chức, tạo cho tổ chức thế cạnh tranh trong nền kinh
tế hiện nay.
Vì vậy, bản chất của người lao động là những gì kích thích con người
hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra là một cái
có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành
động của họ.
1.2.2. Phân loại động lực làm việc
Động lực làm việc bao gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài:
Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao được thỏa
mãn các nhu cầu bên trong của từng cá nhân người lao động.


13
Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của tổ
chức và người lãnh đạo như mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng đáp
ứng nhu cầu của người lao động về lương bổng, đãi ngộ, điều kiện làm việc,
môi trường làm việc, cách đối xử của các người lãnh đạo, tính hấp dẫn, tính
độc đáo hữu ích, các yếu tố về nội dung cơng việc.
Động lực càng mạnh thì sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm đối với
cơng việc càng cao, càng giúp người lao động quyết tâm để đạt được mục tiêu
với năng suất và hiệu quả cao. Vì thế, trong quản trị con người, nhà quản lý
phải khơng ngừng tìm cách tạo và gia tăng động lực làm việc.
1.2.3. Các lý thuyết về động lực làm việc
Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Có nhiều học thuyết về động lực làm việc, tuy nhiên các học thuyết đều
có một kết luận chung là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ

dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức.
Maslow (1908-1970) cho rằng: con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu
cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự. Maslow đã
chia nhu cầu thành năm cấp bậc theo một trật tự xác định: nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tơn trọng và nhu cầu tự hồn thiện.
Năm nhu cầu này được chia làm hai cấp bậc là bậc thấp được thỏa mãn chủ
yếu từ bên ngoài bao gồm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu an toàn và bậc cao được
thỏa mãn chủ yếu từ nội tại con người gồm: nhu cầu xã hội, nhu cầu được
công nhận, nhu cầu tự hoàn thiện bản thân.
Ghi chú:
(5): Nhu cầu tự hồn thiện;
(4): Nhu cầu được tơn trọng;
(3): Nhu cầu xã hội;
(2): Nhu cầu an tồn;
(1): Nhu cầu sinh lý.

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow


14
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như
ăn, uống, mặc, nhà ở, nghỉ ngơi. Con người cần phải có những nhu cầu này để
tồn tại. Tại nơi làm việc con người cần được thỏa mãn những nhu cầu về vật
chất, họ cần được trả lương hợp lý để nuôi sống bản thân và gia đình, cần
được ăn uống và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi hợp lý để phục hồi sức
khỏe, thốt khỏi sự mệt mỏi do áp lực cơng việc.
Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an tồn, khơng bị
đe dọa, an ninh, chuẩn mực và luật lệ…
Nhu cầu xã hội: nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc
tìm kiếm, kết bạn, lập gia đình, làm việc và tham gia các câu lạc bộ…Vì con

người là một thực thể của xã hội, hầu hết mọi người đều muốn có tác động
quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong những hồn cảnh
mà ở đó họ có cảm thấy họ được chấp nhận. Không phải lúc nào cũng chỉ là
quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập, trong nhiều trường hợp con người
tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ.
Nhu cầu được tôn trọng: cá nhân luôn muốn được người khác tơn trọng
mình. Tơn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong công việc, tôn trọng
trong quan hệ xã hội, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp…
Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân phối
của Maslow. Đó là sự mong muốn đạt được chỗ mà một con người có thể đạt
tới, tức là tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hồn thành các
mục tiêu đó.
Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa
mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù khơng có
nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn
thì khơng cịn tạo ra động lực được nữa.
Việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân sẽ đi từ bậc thấp đến bậc cao, khi
những nhu cầu cơ bản của con người được thỏa mãn sẽ tạo động lực thúc đẩy


15
con người tiếp tục hoạt động, phấn đấu để thỏa mãn những nhu cầu cao hơn.
Việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người,
nó khiến con người hành động tự giác, hăng hái và chăm chỉ hơn để đạt được
mục tiêu. Như vậy, lý thuyết nhu cầu của Maslow có ý nghĩa quan trọng đối
với các nhà quản lý, muốn tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản
lý cần hiểu họ đang ở cấp bậc nhu cầu nào, sự hiểu biết đó giúp nhà quản lý
đưa ra các giải pháp phù hợp với việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động,
đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

Nhu cầu

Hành vi

Sự thỏa mãn

Sơ đồ 1.2: Nhu cầu – Sự thỏa mãn
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu bản thân
họ, khát vọng cuối cùng của con người là được thỏa mãn các nhu cầu thơng
qua hành vi của mình.
Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000) đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa
mãn công việc và tạo động lực.
Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn làm hai nhóm yếu tố chính:
Nhóm 1 (những yếu tố tạo động lực thúc đẩy): là những nhu cầu cấp
cao, bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong cơng
việc đó là sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của cơng
việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về công việc
và nhu cầu bản thân của người lao động.
Nhóm 2 (những yếu tố duy trì): bao gồm các yếu tố thuộc về mơi
trường tổ chức như các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát
công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Các yếu
tố này liên quan đến sự có mặt hoặc khơng có mặt của những yếu tố khơng
hài lịng cơng việc.


16
Nằm giữa hai nhóm yếu tố đó là sự trung lập.
Theo Heizberg, các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Lý thuyết hai yếu tố của

Heizberg chỉ ra rằng những yếu tố tạo ra sự thỏa mãn trong công việc không
mâu thuẫn trực tiếp với những yếu tố tạo ra sự bất mãn đối với công việc. Sự
thỏa mãn có thể tìm thấy trong bản cơng việc: sự hồn thành cơng việc, sự
cơng nhận, bản thân cơng việc, trách nhiệm. Nguyên nhân của sự bất mãn là ở
môi trường làm việc, điều kiện làm việc, sự quản lý, sự giám sát trong doanh
nghiệp, các mối quan hệ giữa cá nhân, lương, địa vị, công việc ổn định.
Lý thuyết này đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực,
tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằng lý thuyết này khơng hồn tồn
phù hợp với thực tế đối với người lao động. Các yếu tố này hoạt động đồng
thời chứ không tách rời nhau như vậy. Do vậy, để tạo động lực cho nhân viên
phải tập trung vào những yếu tố có tác động tích cực đối với khả năng làm
việc và mức độ biểu hiện khả năng đó của nhân viên. Những yếu tố này bao
gồm: sự thành đạt, sự công nhận, tính chất cơng việc, trách nhiệm và cơ hội
thăng tiến.
Lý thuyết “X” và thuyết “Y” của Douglas Mc Gregor
Vào năm 1960 Mc Gregor xuất bản tác phẩm “Vấn đề con người trong
doanh nghiệp” (The Humar sicle of Enterprise). Trước khi tác phẩm của Mc
Gregor ra đời, xã hội thời đó luôn cho rằng nhân viên là những người lười
biếng và thiếu động lực. Lý thuyết X ra đời với thiên hướng nhận định tiêu
cực về bản chất con người khi nền cơng nghiệp Mỹ gặp nhiều khó khăn.
Trong q trình nghiên cứu thực tiễn, Mc Gregor đã cách mạng hóa
trong tư duy về cách nhìn nhận bản chất con người. Trái với thuyết X, thuyết
Y nhận thấy con người về bản chất khơng lười biếng, khơng vơ trách nhiệm
và ích kỷ. Họ không chỉ là những cỗ máy, chỉ cần tiền lương và sự an toàn
trong tổ chức. Về cơ bản họ có thể định hướng và sáng tạo trong công việc,
nếu công việc giúp cho họ thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Do đó, nhiệm vụ


×