Tải bản đầy đủ (.pdf) (6 trang)

Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Sở giao dịch - Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (159.19 KB, 6 trang )

(1)

TÓM TẮT LUẬN VĂN



Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc ln
có một vai trị quan trọng nhất trong công tác đánh giá thực hiện công việc. Để đánh giá
thực hiện công việc của người lao động, trước hết nhà quản lý cần thiết lập một hệ thống
đánh giá. Hệ thống đánh giá càng hiệu quả thì kết quả đánh giá thực hiện cơng việc càng
chính xác. Có thể nói, hệ thống đánh giá là bộ khung cho công tác đánh giá. Đối với
người lao động cũng như đối với người sử dụng lao động, hệ thống đánh giá thực hiện
cơng việc cũng đóng vai trị quan trọng. Hệ thống đánh giá có ảnh hưởng rất lớn tới kết
quả thực hiện công việc. Kết quả đánh giá này được cả người lao động và nhà quản lý sử
dụng để hoàn thiện năng lực, nâng cao năng suất lao động và đưa ra những quyết định
quản trị. Vậy làm thế nào để có một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc thực sự là một
công cụ quản lý hữu hiệu của doanh nghiệp. Ban lãnh đạo Vietcombank cũng không nằm


ngồi nhưng trăn trở đó. Từ hệ thống các tiêu chí đánh giá, đến các quy định đánh giá
đang tồn tại nhưng hạn chế.


Hiểu được tầm quan trong của hệ thống ĐGTHCV đối với Vietcombank, học viên
chọ đề tài “ Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại sở giao dịch


Vietcombank”. Để nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Luận văn ngoài phần mở


đầu, kết luận bao gồm 3 chương chính.


Chương I: Học viên chủ trương nghiên cứu cở sở lý thuyết nhằm hệ thống hóa cơ


sở lý luận liên quan đến hệ thống ĐGTHCV.


Thứ nhất, tác giả đã nêu ra một số khái niện về ĐGTHCV, hệ thống ĐGTHCV,


khái niệm về ngân hàng thương mại.



Thứ hai, tác giả đã trình bày các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV gồm các tiêu chí


đánh giá thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện cơng việc sẽ có các nội dung phương
pháp ĐGTHCV, chu kỳ đánh giá, người đánh giá, cung cấp thông tin phản hồi và sử dụng
kết quả ĐGTHCV.


Thứ ba, tác giả đã trình bày các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGTHCV gồm



(2)

việc và nguồn lực của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng, tới hệ thống ĐGTHCV
gồm: pháp luật, đối thủ cạnh tranh, Xu hướng phát triển của công tác quản trị nhân lực.


Thứ tư, tác giả đưa ra một số điểm chú ý và kinh nghiệm về công tác ĐGTHCV


tại ngân hàng BIDV, ngân hàng ABBank. Từ đó rút ra kinh nghiệm trong công tác
ĐGTHCV tại Vietcombank chi nhánh Sở giao dịch.


Chương II: Phần thứ nhất: Tác giả trình bày tổng quan sơ lược về ngân hàng


Vietcombank – chi nhánh sở giao dịch, bao gồm quá trình hình thành và phát triển, tình
hình kết quả kinh doanh của chi nhanh sở giao dịch trong các năm từ 2013 – 2015, đặc
điểm về cơ cấu nguồn nhân lực tại tại sở giao dịch.


Phân hai của chương này tác giả đi vào tập chung phân tích thực trang của hệ


thống ĐGTHCV mà vietcombank xây dựng và đang áp dụng tại sở giao dịch, trong phần
hai nay tác giả đi vào phân tích các nội dụng sau:


Quan điểm của sở giao dịch về hệ thống ĐGTHCV, Nhận thức được tầm quan
trong của hệ thống ĐGTHCV, vì vậy mà Ban Giám đốc Sở giao dịch rất quan tâm đến


hoạt động này, coi đó là một hoạt động quan trọng trong cơng tác nhân sự. Ban giám đốc
đã tuyển thêm người vào bộ phận nhân sự và đảm nhiệm chuyên trách về cơng tác
ĐGTHCV vì vậy mà công tác triển khai nhưng bước đánh giá đã được chuyên nghiệp. Về
phía nhân viên, tác giả đã khảo sát thì thấy có đến 81% nhân viên viên cho rằng hệ thống
ĐGTHCV là rất quan trọng và quan trọng.


Về các tiêu chí và tiêu chuẩn thì tại ngân hàng vietcombank các tiêu chí này được
xây dựng chủ yếu dựa trên mục tiêu của Vietcombank. Tất cả các chức danh công việc tại
Vietcombank đều được đánh giá bởi 16 tiêu chí, theo kết quả khảo sát sâu các nhà quản lý
thì 16 tiêu chí là đủ để đánh giá một vị trí cơng việc. Về tiêu chuẩn thì theo khảo sat kết
quả cho thấy rằng các tiêu chuẩn đưa ra tại sở giao dịch là quá cao và 36% người được
khảo sát cho rằng khó có thể đạt được các tiêu chuẩn đó.



(3)

Về chu kỳ đánh giá vietcombank đang áp dụng là 1 tháng, chu kỳ như vậy là phù
hợp nó có thể kiểm sốt được cơng việc tốt và từ đó có thể dự đồn được kết quả hồn


thành trịng cả năm, qua khảo sát tới nhân viên thì có đến 82% cho rằng chu kỳ đánh giá
1 tháng là phù hợp.


Về người đánh giá tại Sở giao dịch, người thực hiện đánh giá nhân viên là quản lý
trực tiếp của người lao động. Người quản lý trực tiếp sẽ là người quyết định hoàn toàn
đến kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới của mình và có thể tham
khảo thêm ý kiến từ cấp quản lý cao hơn hoặc quản lý cũ của nhân viên đó trong trường
hợp nhân viên vừa thuyên chuyển sang bộ phận của mình. Qua khảo sat thì thấy rằng
68% người cho rằng việc lựa chọn người đáng giá như vậy là phù hợp, nhưng bên cạnh
đó thì khi khảo sát về ngun nhân dẫn đết kết quả đánh giá chưa chính xác thì 36% cho
rằng việc kết quả chưa chính xác là do có sự thiên vị khi đánh giá.


Về cung cấp thơng tin phản hồi, theo quy trình của vietcombank thì sau khi đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên xong sẽ phải phản hồi thơng tin cho nhân viên


biết, nhưng thực tế thì công việc này đang bị xem nhẹ và chỉ mang tính thơng báo, nhân


viên bị động lắng nghe. Các cuộc phỏng vấn đánh giá cũng chưa phát huy hết được vai cho
là cầu nối giữa người lao động và tổ chức thông qua cán bộ quản lý. Về thực trạng công tác
sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc gồm: công tác trả thù lao lao động, căn cứ
vào kết quả đánh giá sở giao dịch sẽ giựa vào đó để trả theo các mức độ hồn thành cơng
việc, thăng tiến, ln chuyển cán bộ.


Phân 3 trong chương này tác giả đưa ra các yếu tố bên trong gồm: nguồn lực


của tổ chức, tại sở giao dịch vietcombank nguồn lực và tài chính rất dồi dào là điều kiện
thuận lợi để hoàn thiện hệ thông ĐGTHCV,



(4)

đỡ nhau hồn thanh cơng việc.


Từ những phân tích trên tác giả đã nêu ra nhưng mặt được là: Đáp ứng được tính
phù hợp, tính chấp nhận được, đảm bảo tính thực tiễn, các tiêu chí được xây dựng chi tiết
đa dạng, phương pháp quản trị mục tiêu, và lựa chọn người đánh giá phù hợp, kết quả
thực hiện cơng việc được sử dụng hữu ích trong trả thù lao lao động.


Những hạn chế: ở ngân hàng vietcombank việc xây dựng tiêu chí, tiêu chuẩn thực
hiện công việc chủ yếu dựa trên mục tiêu của ngân hàng mà không căn cứ dựa trên bản
mơ tả cơng việc khiến các tiêu chí và tiêu chuẩn không gắn với thực tế thực hiện công
việc của người lao động dẫn đến kết quả đánh giá chưa chính xác, về tiêu chuẩn chủ yếu
do cấp quản lý đặt ra quá cao, nhân viên khó có thể đạt được trong khi đối với tiêu chí
định tính, tiêu chuẩn khơng được mơ tả cách rõ ràng khiến nhân viên khơng hiểu cần làm
gì. Về sử dụng kết quả thực hiện công việc chưa linh hoạt chỉ chú trọng việc sử dụng kết
quả đánh giá thực hiện công việc vào ba công tác quản trị nhân lực là trả thù lao lao động,
bố trí - sử dụng lao động và đề bạt, thăng tiến, không sử dụng vào các công tác khác để
nâng cao động lực lao động như: khen thưởng - kỷ luật, công tác đào tạo, phát triển nhân


viên, nâng cao năng suất lao động. Hạn chế này khiến hệ thống đánh giá chưa đáp ứng
được mục tiêu tạo động lao động như Vietcombank kỳ vọng và gây ra một số tác dụng
ngược tới tâm lý nhân viên. Công tác đào tạo chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin chưa
giúp họ nâng cao năng lực đánh giá và kỹ năng tránh mắc lỗi khi đánh giá. Về công tác
phỏng vấn đánh giá tại Sở giao dịch mang tính chất một chiều, nhân viên cịn thụ động trong
q trình trao đổi, lắng nghe nhiều và chia sẻ ít.


Từ những đánh giá phân tích thực trạng của hệ thống ĐGTHCV tác giả chỉ ra nhưng
nguyên nhân dẫn đến hạn chế đó. Thứ nhất là do cơng tác phân tích chưa hồn thiện nên dẫn
đến xây dựng các tiêu chí , tiêu chuẩn chưa chính xác, năng lực của các cán bộ quản lý tại
vietcombank còn hạn chế, nguyên nhân thứ ba là do sở giao dịch vietcombank chỉ là một đơn
vị phụ thuộc nên chỉ có một số thẩm quyền nhất định đối với hệ thống đánh giá của
vietcombank đang áp dụng tại sở giao dịch.



(5)

bộ hệ thống ngân hàng vietcombank nói chung và định hướng kinh doanh cũng như hướng
phát triển nguôn nhân lực của riêng sở giao dịch trong giai đoạn 2016 – 2020. Dựa vào
những thực trạng đã phân tích ở chương II , tác giả đưa ra các giải pháp và kiến nghị như
sau.


Giải pháp thứ nhất của sở giao dịch, hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc, phân


tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng trong hệ thống quản trị nhân lực của mỗi tổ chức.
Phân tích cơng việc giúp nhà quản lý xác định được những kỳ vọng của mình đối với
người lao động, cũng như giúp người lao động hiểu được những kỳ vọng đó và xác định
ra những mục tiêu và trách nhiệm trong việc. Việc hồn thiện cơng tác phân tích cơng
việc khơng chỉ giúp công tác đánh giá thực hiện trở nên dễ dàng, có sự ủng hộ của người
lao động hơn mà cịn khiến cho hệ thống đánh giá chính xác hơn. Hiện nay, tại Sở giao
dịchcòn đang thiếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc trong hệ thống các văn bản cần có
khi tiến hành phân tích cơng việc.



Giải pháp thứ hai là hồn thiện hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc cho các


chức danh tại sở giao dịch như


- Tiêu chuẩn thực hiện công việc là tiêu chuẩn dùng để đánh giá thực hiện công
việc, đã được xây dựng trong bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Do đây là mức mà
người lao động đều có thể đạt được trong điều kiện bình thường nên khơng tính thưởng.


- Tiêu chuẩn nhận thưởng: là mục tiêu kỳ vọng của Sở giao dịch. Tiêu chuẩn này
cao hơn tiêu chuẩn thực hiện công việc mà tại đó, Sở giao dịch tính tỷ lệ để thưởng cho
nhân viên có thành tích tốt hơn trong cơng việc.


Tiêu chuẩn nhận thưởng và tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cần phải có khoảng
cách nhất định để tạo động lực cho nhân viên nâng cao năng suất.


Một số kiến nghị của tác giả với vietcombank.


Thứ nhất, là hoàn thiện hệ thơng tiêu chí đánh giá thực hiện cơng việc cho toàn



(6)

đánh giá phù hợp nhất toàn bộ hệ thống.


Về việc đưa các tiêu chí đánh giá về năng lực làm việc của người lao động, tại
Vietcombank, do đặc thù có rất nhiều mảng nghiệp vụ, quy mơ lớn nên số lượng các vị
trí, chức danh công việc là vô cùng lớn. Mặt khác, mỗi công việc khác nhau đều có
những yêu cầu về năng lực làm việc khác nhau, mỗi cấp bậc trong mỗi chức danh công
việc cũng có những yêu cầu về mức độ năng lực làm việc khác nhau.


Thứ hai, kiến nghị vietcombank sớm triển khai ĐGTHCV theo KPIs trong toàn


bộ hệ thống vietcombank. Vì xu chung hướng của hiện nay của các doanh nghiệp là áp


dụng KPIs kết hợp với BSC để đánh giá thực hiện công việc. Hai hệ thống phần mềm
tích hợp đó không chỉ thể hiện xu thế chung của thế giới mà nó thực sự là khoa học,
chuẩn xác và tối ưu trong q trình hiện đại hóa cơng nghệ ngành ngân hàng. Cơng nghệ
thơng tin phát triển đó cũng là điều kiện rất tốt giúp cho công tác quản trị mục tiêu, chiến
lược phát triển nói chung của ngân hàng. Trong khi khối ngân hàng luôn đi tiên phong
trong ứng dụng khoa học công nghệ để phục vụ chiến lược phát triển của mình. Tiếp theo
tác giả đưa ra một số điều kiện để có thể áp dụng thanh công KPI trong hệ thống, như
hoàn thiện bản mô tả công việc, thành lập nhóm xây dựng KPI, trang bị kiến thức về
phương pháp cho người đánh giá, phổ biến phương pháp đánh giá cho toàn bộ nhân viên.





×