Tải bản đầy đủ

SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

HỘI NỮ HỘ SINH VIỆT NAM

SỔ TAY QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

2009


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Mục lục
Giới thiệu.............................................................................................................................. 3
Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng .................................................................................. 4
1.1. Tổng quan ................................................................................................................... 4
1.1.1. Vai trò và trách nhiệm ........................................................................................... 4

1.1.2. Sơ đồ quy trình...................................................................................................... 4
1.1.3. Chính sách chung ................................................................................................. 7
1.2. Các bước hành động................................................................................................... 7
1.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC).................... 7
1.2.2. Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên ...................................................... 8
1.2.3. Quảng cáo tuyển dụng.......................................................................................... 9
1.2.4. So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc ..................................................... 9
1.2.5. Kiểm tra ứng viên................................................................................................ 10
1.2.6. Tiến hành phỏng vấn .......................................................................................... 11
1.2.7. Xác định ứng viên hàng đầu................................................................................ 12
1.2.8. Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước
đây về ứng viên ................................................................................................. 12
1.2.9. Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng................................................................... 13
1.2.10. Gửi thư mời làm việc ......................................................................................... 13
1.2.11. Gửi thư từ chối .................................................................................................. 14
1.2.12. Sắp xếp chỗ làm ............................................................................................... 14
1.2.13. Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính ............................................................ 15
Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên ..................................................................... 19
2.1. Tổng quan ................................................................................................................. 19
2.1.1. Vai trò và trách nhiệm ......................................................................................... 19
2.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 20
2.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 21
2.2. Các bước hành động................................................................................................. 22
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo.................................................................................... 22
2.2.2. Xác định các kênh đào tạo .................................................................................. 22
2.2.3. Xác định nguồn đào tạo ...................................................................................... 24
2.2.4. Đào tạo nhân viên ............................................................................................... 24
2.2.5. Đo lường hiệu quả............................................................................................... 25
Chương 3: Khen thưởng và giữ nhân viên...................................................................... 27
3.1. Tổng quan ................................................................................................................. 27
3.1.1. Vai trò và trách nhiệm ......................................................................................... 27
3.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 28
1


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực



3.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 29
3.2. Các bước hành động................................................................................................. 29
3.2.1. Xác định vấn đề về sự hài lòng của nhân viên .................................................... 29
3.2.2. Xác định lý do tại sao nhân viên rời khỏi Hội ....................................................... 29
3.2.3. Rà soát và đối chiếu các gói lương - thưởng hiện tại........................................... 30
3.2.4. Xây dựng chiến lược lương - thưởng................................................................... 30
3.2.5. Đánh giá và điều chỉnh lương và phúc lợi cho nhân viên..................................... 31
3.2.6. Quản trị lương và thưởng .................................................................................... 32
Chương 4: Quản lý hiệu quả thực thi công việc của nhân viên ..................................... 33
4.1. Tổng quan ................................................................................................................. 33
4.1.1. Vai trò và trách nhiệm ......................................................................................... 33
4.1.2. Sơ đồ quy trình.................................................................................................... 34
4.1.3. Chính sách chung ............................................................................................... 34
4.2. Các bước hành động................................................................................................. 35
4.2.1 Xây dựng các mục tiêu thực thi công việc cho nhân viên ..................................... 35
4.2.2. Đưa ra ý kiến phản hồi về hiệu quả thực thi công việc của nhân viên ................. 35
4.2.3. Xây dựng hệ thống khen thưởng và công nhận................................................... 37
4.2.4. Phổ biến đến nhân viên các chương trình khen thưởng và công nhận ................ 37
4.2.5. Thông báo cho nhân viên có hiệu quả thực thi công việc kém và các cải thiện
cần thiết ............................................................................................................. 38
4.2.6. Đào tạo và huấn luyện cho các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc dưới
mức yêu cầu ...................................................................................................... 38
4.2.7. Công nhận và khen thưởng các nhân viên có hiệu quả thực thi công việc xuất
sắc..................................................................................................................... 38
4.2.8. Thăng tiến nhân viên........................................................................................... 38
Chương 5: Các mẫu được khuyến nghị và các ví dụ...................................................... 40
5.1. Mẫu chức năng nhiệm vụ cho phòng/bộ phận ........................................................... 40
5.2. Mẫu bản mô tả công việc........................................................................................... 41
5.3. Quảng cáo vị trí cần tuyển ......................................................................................... 42
5.4. Mẫu Câu hỏi phỏng vấn............................................................................................. 43
5.5. Mẫu Phiếu ghi thông tin phỏng vấn............................................................................ 46
5.6. Mẫu thư từ chối ......................................................................................................... 48
5.7. Mẫu Cam kết đào tạo ................................................................................................ 49
5.8. Mẫu Phiếu đánh giá cuối khoá học............................................................................ 50
5.9. Mẫu câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên ....................................................... 53
5.10. Mẫu phỏng vấn nhân viên trước khi nghỉ việc.......................................................... 58
5.11. Mẫu Đánh giá hiệu quả thực thi công việc và Kế hoạch phát triển của cá nhân....... 61
Mục lục các chính sách ..................................................................................................... 65

2


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Giới thiệu
Quyển Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này mô tả các quy trình và chính sách mà Hội sử
dụng để quản lý con người hay ‘nguồn nhân lực’ của Hội. Quản lý con người là trách nhiệm
của Chủ tịch Hội (hay người đại diện cao cấp nhất, trong tài liệu này được đề cập đến là chủ
tịch), các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên trách nhân sự. Quyển sổ tay này đã được
viết nhằm mục đích:


Hướng dẫn các cán bộ quản lý và nhân viên về thông lệ quản lý nguồn nhân lực tốt
nhất;



Làm rõ vai trò và trách nhiệm của Chủ tịch, cán bộ quản lý và nhân viên chuyên
trách Nhân sự.

Quyển sổ tay này được chia thành năm chương. Trong bốn chương đầu, mỗi chương xem
xét một quy trình nhân sự cơ bản. Các quy trình này phụ thuộc lẫn nhau và có nhiều sự gắn
kết giữa các quy trình được mô tả trong quyển sổ tay này. Chương 5 trình bày một số biểu
mẫu thực tế hỗ trợ cho các quy trình và chính sách mô tả trong quyển sổ tay này.
Các quy trình và chính sách trong quyển sổ tay này được áp dụng cho tất cả nhân viên do
Hội trực tiếp tuyển dụng và sử dụng.
Quyển sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực này không phải là sổ tay nhân viên và không nên
phát cho tất cả nhân viên. Sổ tay Nhân viên là các quy định hành chính, trình bày các điều
khoản và điều kiện làm việc như nghỉ phép năm, giờ làm việc, trợ cấp nghỉ thai sản và các
vấn đề khác và nên phát cho tất cả nhân viên.
Quyển sổ tay này thuộc sở hữu của ban lãnh đạo. Các đề xuất cải tiến và sửa đổi phải
được gửi đến Chủ tịch Hội.

3


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Chương 1: Lựa chọn và tuyển dụng
1.1. Tổng quan
Mục đích chung của quy trình tuyển dụng và chọn lựa nhân viên là nhằm cung cấp cho Hội
các cá nhân tài năng, những người có khả năng thực hiện các kế hoạch và giúp triển khai
các chiến lược của Hội. Một quy trình hiệu quả là một quy trình có thể thu hút, xác định và
tuyển dụng được những ứng viên đạt yêu cầu nhất với hiệu quả cao nhất về chi phí.
1.1.1. Vai trò và trách nhiệm
Vai trò và trách nhiệm đối với việc tuyển dụng và lựa chọn nhân viên như sau:
Chủ tịch: có trách nhiệm đảm bảo rằng Hội có được những nhân viên mà Hội cần để thực
hiện chiến lược của mình. Chủ tịch phải phê duyệt quyết định tuyển dụng cho tất cả các
nhân viên và tình nguyện viên và ký hợp đồng lao động cho tất cả nhân viên được tuyển
cho Hội. Chủ tịch sẽ là thành viên của hội đồng phỏng vấn tuyển dụng cho tất cả các vị trí
nhân viên. Việc tuyển dụng các tình nguyện viên có thể thực hiện bởi các nhân viên khác
sau khi được Chủ tịch cho phép tuyển.
Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu tuyển dụng trong bộ phận, tham gia sàng
lọc hồ sơ và phỏng vấn các ứng viên trong lĩnh vực chuyên môn của họ.
Nhân viên chuyên trách nhân sự: có trách nhiệm quản lý các hoạt động tuyển dụng và lựa
chọn đối với tất cả các vị trí toàn thời gian và các tình nguyện viên. Nhân viên này tiến hành
sàng lọc các ứng viên, thành lập danh sách ngắn các ứng viên được phỏng vấn và có thể
tham gia hội đồng phỏng vấn tuyển dụng. Nhân viên này có trách nhiệm soạn thảo báo cáo
tuyển dụng và chọn lựa để trình Chủ tịch phê duyệt và hoàn thành tất cả các thủ tục tuyển
dụng cho các ứng viên đã được chọn, như thư mời làm việc, hợp đồng lao động, đào tạo
định hướng, v.v.
1.1.2. Sơ đồ quy trình

4


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

5


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

6


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

1.1.3. Chính sách chung
Chính sách 1.1: Thẩm quyền Bổ nhiệm Nhân viên


Quyết định bổ nhiệm tất cả nhân viên được tuyển dụng phải được Chủ tịch phê
duyệt. Các tình nguyện viên có thể được bổ nhiệm bởi các cán bộ khác theo sự ủy
quyền của Chủ tịch.

Chính sách 1.2: Tuyển dụng Dựa trên sự Xuất sắc


Các nhân viên được chọn lựa cho một vị trí dựa trên đánh giá rằng nhân viên đó là
ứng viên đáp ứng tốt nhất các nhu cầu hay yêu cầu của vị trí cần tuyển. Các cá nhân
không được chọn lựa theo bất kỳ lý do nào khác.



Tất cả ứng viên dự tuyển đều được xem xét mà không phân biệt tuổi tác, quốc tịch,
màu da, khuyết tật, tình trạng hôn nhân gia đình, dân tộc, chủng tộc, tôn giáo, ngoại
hình, trách nhiệm gia đình, trúng tuyển đại học, chính trị, giới tính, khuynh hướng
giới tính, cựu chiến binh hay bất kỳ một nhân tố nào khác mà pháp luật không cho
phép.

Chính sách 1.3: Tuyển dụng các Thành viên trong Gia đình


Tất cả nhân viên được yêu cầu phải báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình nào với
các cá nhân dự tuyển vào làm việc cho Hội. Các nhân viên này không được phép có
bất cứ vai trò gì trong việc tuyển dụng hoặc chọn lựa các thành viên gia đình. Các
thành viên gia đình được định nghĩa là bố, mẹ, con, anh, chị, em ruột, anh/ chị/ em
ruột của bố mẹ và các con của anh/ chị/ em ruột của bố mẹ.



Tất cả các ứng viên được yêu cầu báo cáo bất kỳ mối quan hệ gia đình hiện tại nào
với nhân viên của Hội khi dự tuyển vào một vị trí trong Hội. Nếu không thực hiện
điều này, có thể phải chịu kỷ luật trong trường hợp được tuyển.

1.2. Các bước hành động
1.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc và các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)
Hội có thể xác định các vị trí mới hoặc cần có những thay đổi trong các vị trí hiện tại. Tất cả
các vị trí nhân viên và tình nguyện viên dài hạn đều cần có một bản mô tả công việc xác
đáng và cập nhật (mới nhất). Các cán bộ quản lý có trách nhiệm xây dựng các bản mô tả
công việc theo mẫu cho các nhân viên báo cáo cho họ. Bản mô tả công việc cho các vị trí
chuyên môn được phê duyệt bởi Chủ tịch và bản mô tả công việc cho các vị trí hỗ trợ được
phê duyệt bởi Chánh văn phòng.
Bản mô tả công việc là một mô tả bằng văn bản về một công việc, được thiết kế để đáp ứng
các nhu cầu và thứ tự ưu tiên của một tổ chức. Mục đích chính của bản mô tả công việc là
mang lại cho người đảm nhiệm vị trí đó và cán bộ quản lý của người đó một bức tranh rõ
ràng về các loại nhiệm vụ phải thực hiện. Các nhân viên được trao quyền thông qua các
bản mô tả công việc bằng văn bản và sự xác định rõ ràng về quyền hạn được giao.
Bản mô tả công việc là tài liệu sống. Nội dung của các công việc thay đổi khi cấu trúc và
chiến lược của tổ chức thay đổi, do đó các bản mô tả công việc phải được cập nhật để luôn
phù hợp với các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ mới (đã sửa đổi) của tổ chức. Do vậy,
điều quan trọng là bản mô tả công việc phải được rà soát và cập nhật khi các nhu cầu và
yêu cầu của một công việc thay đổi và phát triển.
7


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Theo thông lệ tốt nhất, các bản mô tả công việc được viết theo một khung nhất quán áp
dụng cho toàn tổ chức. Tối thiểu, bản mô tả công việc cần nêu rõ:


Chức danh công việc;



Bộ phận trong tổ chức;



Các mối quan hệ báo cáo;



Mục đích chung của vị trí;



Cấp bậc và thang/mức lương;



Các trách nhiệm chính được liệt kê dưới dạng danh sách cụ thể các nhiệm vụ sẽ
thực hiện;



Các năng lực cần có (bao gồm các kỹ năng/năng lực chuyên môn và các năng lực
quản lý, nếu có);



Các yêu cầu về học vấn, đào tạo và kinh nghiệm làm việc trước đây; và



Các điều kiện về thể chất nếu có, và môi trường làm việc.

Các trách nhiệm và nhiệm vụ đặt ra của công việc cần liên hệ với chức năng nhiệm vụ của
bộ phận/đơn vị tương ứng và với các mục tiêu của tổ chức. Sự kết hợp các trách nhiệm và
nhiệm vụ của tất cả các vị trí công việc trong một đơn vị hoạt động phải bao trùm mọi khía
cạnh của sứ mệnh chung của đơn vị đó.
Đối với mỗi nhiệm vụ, các năng lực/kỹ năng và các yêu cầu về bằng cấp, học vấn và kinh
nghiệm cần phải được đánh giá và tập hợp thành các yêu cầu tổng thể cho công việc đó.
Việc tham khảo ý kiến với các nhân viên được thực hiện khi cần thiết.
Các năng lực xác định các kỹ năng và khả năng về quản lý và chuyên môn cần có để hoàn
thành các trách nhiệm và nhiệm vụ của một công việc.
Phần trình độ học vấn và kinh nghiệm xác định điều kiện tiên quyết về trình độ học vấn cần
có, chẳng hạn tốt nghiệp phổ thông trung học, có bằng đại học, và/hoặc các chứng chỉ nghề
nghiệp và có thể nêu rõ yêu cầu về một lĩnh vực chuyên ngành. Trong một số trường hợp,
kinh nghiệm làm việc thực tế có thể thay thế cho các bằng cấp, chứng chỉ chính thức.
Mẫu Bản mô tả công việc được trình bày trong phần 5.2.
Đối với từng vị trí cần tuyển, cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng liệt kê các tiêu chí
trong bản mô tả công việc theo thứ tự quan trọng, phân biệt giữa các tiêu chí chỉ mang tính
chất hữu ích, tức là những tiêu chí sẽ được ưu tiên cao, với các tiêu chí yêu cầu phải có cho
vị trí đó (các tiêu chí lựa chọn chính (KSC)). Nhân viên chuyên trách Nhân sự có thể hỗ trợ
các cán bộ quản lý trong hoạt động này. Sự phân biệt như vậy sẽ giúp thiết lập được rõ
ràng sự phù hợp của một ứng viên.
1.2.2. Xác định cách thức tìm kiếm đến với ứng viên
Có nhiều phương pháp khác nhau để tìm các ứng viên tiềm năng. Các phương pháp
thường được sử dụng là:
8


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực



Sự giới thiệu của các nhân viên hiện nay, các hiệp hội y dược khác, các trường cao
đẳng, bệnh viện và các cơ quan chính phủ;



Các tạp chí chuyên ngành;



Các trang web (ví dụ: trang web của Hội, trang web Bộ Y tế, v.v);



Các nhân viên hiện nay;



Các nhân viên cũ;



Các mạng lưới chính thức và không chính thức;



Các tờ báo lớn (ví dụ: báo Tuổi Trẻ, báo Thanh Niên, báo Viet Nam News, v.v);



Truyền hình;



Các công ty tuyển dụng (ví dụ: Vietnamworks.com);

Các phương pháp được lựa chọn sử dụng sẽ phụ thuộc vào vị trí mà Hội đang khuyết và
loại ứng viên mà Hội mong muốn thu hút.
Thông thường những nhà tuyển dụng không sử dụng một phương pháp riêng lẻ mà sử
dụng kết hợp hai hoặc nhiều phương pháp với nhau.
Do đây là một hiệp hội nghề nghiệp nên phương pháp tuyển dụng thông qua các trường cao
đẳng và đại học chuyên ngành là rất quan trọng. Vì vậy Hội cần xây dựng và duy trì mối
quan hệ chặt chẽ với các trường đại học và cao đẳng để đảm bảo rằng Hội tiếp cận được
với nguồn tài năng quan trọng.
1.2.3. Quảng cáo tuyển dụng
Nội dung của các quảng cáo tuyển dụng do nhân viên chuyên trách nhân sự soạn thảo và
do Chủ tịch và cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng phê duyệt.
Mẫu thông báo/ quảng cáo tuyển dụng được trình bày ở phần 5.3.
1.2.4. So sánh hồ sơ dự tuyển với yêu cầu công việc
Một bộ hồ sơ dự tuyển chuẩn bao gồm một sơ yếu lý lịch, thư bày tỏ sự quan tâm của ứng
viên đối với vị trí dự tuyển và nêu bật những năng lực mà ứng viên nhận thấy phù hợp với
công việc.
Các hồ sơ dự tuyển phải được nhân viên chuyên trách nhân sự sàng lọc một cách kỹ
lưỡng, trong quá trình sàng lọc phải luôn lưu ý đến bản mô tả công việc và các tiêu chí chọn
lựa chính đã được xác định ở phần 1.2.1. Cụ thể các nội dung sau sẽ được phân tích:


Trình độ chuyên môn và những kỹ năng cần có;



Loại cá tính hoặc phong cách làm việc cần có;



Kinh nghiệm thông qua các vị trí công việc đã trải qua;



Những thành tích cụ thể định lượng được;
9


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực



Những khoảng trống về thời gian trong mục liệt kê kinh nghiệm làm việc đã nêu;



Ngày tháng mâu thuẫn hoặc không ghi ngày tháng rõ ràng;



Các khoá học ở trường đại học hoặc cao đẳng đã liệt kê nhưng không đề cập đến
văn bằng, chứng chỉ;



Cơ quan công tác được liệt kê mà không có địa chỉ..

Tất cả các sơ yếu lý lịch cho thấy rõ ràng ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ được loại ra. Ví
dụ về các sơ yếu lý lịch không đủ tiêu chuẩn có thể là: thiếu giấy phép cần thiết, thiếu
chuyên môn hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực dự tuyển; sai chính tả hoặc lỗi đánh máy vốn
là bằng chứng của sự không chú ý đến chi tiết.
Cần lưu ý rằng việc sàng lọc trình độ chuyên môn có thể linh hoạt. Điều này có nghĩa là đôi
khi kinh nghiệm thực tế phong phú có thể bù trừ cho việc thiếu một bằng cấp, chứng chỉ đào
tạo chính thức; hoặc kém kinh nghiệm một chút so với yêu cầu có thể bù lại bằng việc đã
từng làm việc ở một Hội hàng đầu hay một tổ chức tương tự.
Kết thúc quá trình sàng lọc sẽ mang lại một danh sách ngắn gồm các ứng viên được vào
vòng phỏng vấn và/hoặc kiểm tra (nếu cần thiết). Danh sách này phải được Chủ tịch hoặc
cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng xem xét.
1.2.5. Kiểm tra ứng viên
Bài kiểm tra có thể được tiến hành để hiểu thêm về các khả năng chuyên môn, trí tuệ, thể
chất và giao tế của ứng viên. Việc tổ chức làm các bài kiểm tra trước khi phỏng vấn cũng
giúp thu hẹp hơn số lượng ứng viên. Tuy nhiên, việc kiểm tra ứng viên không phải luôn
luôn cần thiết và nên được cân nhắc cẩn thận trước khi thực hiện, bởi vì đặc biệt đối với
các vị trí cao cấp thì việc yêu cầu các ứng viên làm bài kiểm tra có thể không phù hợp.
Các bài kiểm tra được tổ chức trên cơ sở là các điểm kiểm tra có liên quan đến, hoặc tương
quan với, hiệu quả thực thi công việc sau đó để một điểm kiểm tra cao sẽ đoán trước được
hiệu quả thực thi công việc cao và một điểm kiểm tra thấp sẽ tiên đoán hiệu quả thực thi
công việc thấp. Các bài kiểm tra chuyên môn có thể đánh giá sự hiểu biết về các lĩnh vực
chuyên môn của một ứng viên như kế toán, quản lý nguồn nhân lực, v.v. và có thể tổ chức
dưới hình thức các bài kiểm tra hay xem xét các mẫu công việc. Các bài kiểm tra này được
soạn bởi các cán bộ quản lý bộ phận cần tuyển dụng. Các bài kiểm tra khác như kiểm tra
năng khiếu, kiểm tra trí thông minh và kiểm tra cá tính được nhân viên chuyên trách Nhân
sự biên soạn.
Khi kiểm tra ứng viên, nhân viên chuyên trách Nhân sự phải đảm bảo các điều kiện sau
được tuân thủ để đảm bảo kết quả nhất quán và chính xác:


Các bài kiểm tra phải chứng tỏ rằng ứng viên có năng lực và các kỹ năng quan trọng
cho công việc;



Các bài kiểm tra phải được tiến hành trong cùng điều kiện cho tất cả các ứng viên
dự tuyển vào cùng một vị trí;



Cần chọn một mức điểm chuẩn mà nếu như kết quả đạt được dưới mức điểm đó thì
được coi là không đạt yêu cầu và ứng viên đó sẽ không đủ tiêu chuẩn. Một cách để
quyết định mức điểm chuẩn là kiểm tra các nhân viên hiện nay và so sánh các kết
10


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

quả có được với các khả năng của nhân viên. Các kết quả này sẽ được sử dụng làm
nhóm điểm chuẩn để đánh giá các ứng viên; và


Tất cả các bài kiểm tra phải được rọc phách khi đánh giá.

1.2.6. Tiến hành phỏng vấn
Nội dung, thời lượng và số lượng cuộc phỏng vấn cho một vị trí sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào
vị trí đó ở cấp cao hay thấp.
Chính sách 1.4: Phỏng vấn tuyển dụng
Tất cả các cá nhân được tuyển vào làm việc tại Hội như một nhân viên hay tình nguyện viên
dài hạn phải qua ít nhất một cuộc phỏng vấn chính thức.
Mục đích của phỏng vấn là để xác định khả năng và động cơ làm việc cũng như khả năng
thích nghi với văn hóa tổ chức của ứng viên. Các câu hỏi đặt ra trong cuộc phỏng vấn sẽ
giúp cho người phỏng vấn đạt được mục đích này. Do đó, người tuyển dụng cần chú trọng
vào các thông tin phù hợp về ứng viên bằng cách chuẩn bị trước các câu hỏi. Các hành
động phải được tiến hành trước khi phòng vấn gồm có:


Rà soát lại lần cuối sơ yếu lý lịch và kết quả bài kiểm tra (nếu có) và chuẩn bị danh
sách các câu hỏi về bất kỳ vấn đề nào phát sinh từ việc rà soát này. Việc rà soát lần
cuối này sẽ giúp tránh đặt ra những câu hỏi về các thông tin đã có trong sơ yếu lý
lịch; và



Thu thập các tài liệu giới thiệu về Hội để cung cấp cho ứng viên. Các tài liệu này có
thể gồm tài liệu giới thiệu về Hội hoặc các báo cáo thường niên của Hội.

Mục đích của việc phỏng vấn là giúp cho người phỏng vấn hiểu về ứng viên càng nhiều
càng tốt. Vì lý do đó mà người phỏng vấn cần xem xét đầy đủ và áp dụng các kỹ thuật
phỏng vấn hiệu quả. Người phỏng vấn cần xem xét các bước sau đây để đảm bảo sử dụng
các kỹ thuật phỏng vấn theo thông lệ tốt nhất.
Bước 1: Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên:
Một người trả lời phỏng vấn lo lắng, bồn chồn hoặc không thoải mái thì sẽ đưa ra được loại
thông tin mà người phỏng vấn cần. Thiết lập mối quan hệ tốt với ứng viên sẽ góp phần vào
sự thành công của chiến lược phỏng vấn. Một câu ‘chuyện phiếm’ nhỏ về một đề tài chung
chung như thời tiết hay điều kiện giao thông thường có hiệu quả trong việc làm cho ứng
viên thấy thoải mái.
Bước 2: Giới thiệu vai trò của người phỏng vấn trong Hội và cho ứng viên biết chức danh
cần tuyển:
Ở bước này không mô tả nhiều hơn về công việc hoặc mẫu người mà Hội đang tìm kiếm. Lý
do là người trả lời phỏng vấn có thể dựa vào các thông tin đó và điều chỉnh các câu trả lời
theo hướng sự mô tả đó.
Bước 3: Phỏng vấn ứng viên dựa trên các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn:
Vì mục đích của cuộc phỏng vấn là tìm hiểu về ứng viên càng nhiều càng tốt nên các câu
hỏi phỏng vấn hiệu quả nhất được thiết kế để làm cho ứng viên nói càng nhiều càng tốt về
khả năng và kinh nghiệm của họ. Nếu cần thiết thì ngoài các câu hỏi đã chuẩn bị sẵn cần
11


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

đặt thêm các câu hỏi thăm dò để tìm ra nhiều thông tin nhất về sự phù hợp của ứng viên đối
với công việc.
Bước 4: Giới thiệu về Hội và vị trí cần tuyển dụng:
Người phỏng vấn giới thiệu khái quát về Hội, các hoạt động chính và chiến lược của Hội.
Khi mô tả công việc và các yêu cầu của công việc, người phỏng vấn nên hoàn toàn trung
thực, kể cả các ưu và nhược điểm của công việc. Nếu một người được tuyển vào làm với
các kỳ vọng sai lầm có thể không phù hợp và có thể không ở lại lâu dài với Hội. Tuy nhiên,
những người phỏng vấn không nên mô tả các nhiệm vụ của công việc như thể ứng viên đó
đã có công việc đó. Ví dụ về cách mô tả tệ như vậy có thể là: “Bạn sẽ báo cáo lên…”, hay
“Bạn sẽ điều phối…”.
Danh sách các câu hỏi phỏng vấn thông dụng được trình bày ở phần 5.4.
1.2.7. Xác định ứng viên hàng đầu
Việc đưa ra quyết định cuối cùng bao gồm việc so sánh từng ứng viên với các tiêu chí lựa
chọn chính đã xây dựng và sau đó so sánh các kết quả đánh giá này để xác định ra ứng
viên hàng đầu. Điều quan trọng là mỗi ứng viên được đánh giá so với từng tiêu chí lựa chọn
chính, sử dụng công cụ đánh giá ở phần 5.5. Các thành viên trong ban tuyển dụng (những
người phỏng vấn) sử dụng biểu mẫu này để đánh giá các thông tin thu thập được và điền
thông tin vào biểu mẫu này một cách độc lập. Sau đó tất cả các thành viên của ban tuyển
dụng gặp nhau và thảo luận về ý kiến đánh giá của mỗi người. Nếu các kết quả đánh giá
khác nhau thì các các thành viên của ban tuyển dụng phải chia sẻ các thông tin đã thu thập
và thảo luận một cách cẩn thận và toàn diện. Kết luận cuối cùng về ứng viên hàng đầu phải
được đưa ra với sự đồng thuận của mọi thành viên.
Nếu có thể, 3 ứng viên hàng đầu theo thứ tự ưu tiên được chọn và khuyến nghị lên Chủ tịch
cùng với báo cáo tuyển dụng và chọn lựa để phê duyệt. Báo cáo này do nhân viên chuyên
trách Nhân sự soạn thảo.
1.2.8. Tiến hành kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến nhận xét của cơ quan trước
đây về ứng viên
Việc kiểm tra thông tin về ứng viên và tham khảo ý kiến của cơ quan chủ quản trước đây
của ứng viên là một trong những việc quan trọng mà nhân viên chuyên trách Nhân sự phải
làm để tránh trường hợp tuyển một người không phù hợp. Bước này phải được thực hiện
trước khi gửi thư mời làm việc đến các cá nhân đã được chọn. Nhân viên chuyên trách
Nhân sự liên hệ với cơ quan chủ quản trước đây của ứng viên hoặc những người giới thiệu
có uy tín phù hợp mà ứng viên đã cung cấp tên trong hồ sơ. Có hai loại kiểm tra: kiểm tra
sự thực và tham khảo về tính cách.
Kiểm tra sự thực
Kiểm tra sự thực khá thẳng thắn. Mục đích của việc kiểm tra này là để xác nhận sự chính
xác của những sự kiện mà ứng viên đã trình bày. Điều này giúp nhà tuyển dụng quyết định
liệu ứng viên có thêu dệt câu chuyện của họ không. Việc kiểm tra này thường được thực
hiện sau khi phỏng vấn và đã có quyết định mời ứng viên vào vị trí cần tuyển.
Tham khảo về tính cách

12


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Mục đích của việc tham khảo này là hỏi ý kiến nhận xét về ứng viên. Việc này có thể được
thực hiện trước khi tiến hành phỏng vấn để có thể sử dụng các thông tin thu thập được
trong giai đoạn ra quyết định, hoặc sau khi phỏng vấn để xác nhận lại một lần nữa các kết
quả phỏng vấn.
Có thể cũng cần tiến hành việc kiểm tra tương tự đối với các tình nguyện viên tùy thuộc vào
bản chất công việc của họ tại Hội.
1.2.9. Trình phê duyệt cho việc tuyển dụng
Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự trình danh sách các ứng viên hàng đầu
cùng với một báo cáo kèm theo, trong đó bao gồm kết quả tuyển dụng và lựa chọn (tức là
kết quả phỏng vấn, kết quả bài kiểm tra, kết quả kiểm tra thông tin và tham khảo ý kiến
người giới thiệu về ứng viên, nhận xét của ban tuyển dụng/ phỏng vấn, v.v.) lên Chủ tịch để
phê duyệt.
1.2.10. Gửi thư mời làm việc
Khi quyết định tuyển dụng đã được phê duyệt, nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn thảo
và gửi Thư mời Làm việc đến ứng viên đầu tiên trong danh sách đã được duyệt. Thư mời
Làm việc có địa chỉ liên hệ của người đại diện cho Hội trả lời bất kỳ thắc mắc nào của ứng
viên về công việc (ví dụ như thời hạn hợp đồng, lương, phúc lợi, v.v). Người liên hệ này
thông thường là nhân viên chuyên trách Nhân sự. Nếu ứng viên đầu tiên từ chối lời mời làm
việc thì Thư mời Làm việc sẽ được gửi đến ứng viên thứ hai trong danh sách đã được
duyệt.
Khi ứng viên được mời làm việc chấp nhận lời mời của Hội thì nhân viên chuyên trách Nhân
sự thay mặt cho Hội đàm phán với ứng viên các điều khoản và điều kiện cụ thể sẽ được
đưa vào trong hợp đồng lao động. Sau đó hợp đồng lao động chính thức sẽ được nhân viên
chuyên trách Nhân sự soạn thảo và Chủ tịch ký và gửi đến ứng viên để họ xem lại và ký tên.
Hợp đồng lao động thường được lập thành hai bản với giá trị pháp lý như nhau và một bản
hợp đồng đã được cả ứng viên và người có thẩm quyền của Hội ký sẽ được gửi lại cho
nhân viên chuyên trách Nhân sự để làm thủ tục hành chính. Bản kia được người đảm nhận
công việc giữ.
Chính sách 1.5: Bổ nhiệm nhân viên
Tất cả việc bổ nhiệm nhân viên đều phải tuân theo các điều kiện sau:


Cung cấp bằng chứng về các bằng cấp, chứng chỉ và các giới thiệu đạt yêu cầu của
các cơ sở giáo dục – đào tạo hay các giấy tờ tham khảo khác mà Hội có thể yêu
cầu.



Cung cấp thư giới thiệu tốt của các cơ quan chủ quản trước đây hoặc của người giới
thiệu.

Hợp đồng lao động bằng văn bản hoặc thư bổ nhiệm như sau sẽ được ban hành:


Khi nhân viên đã được Hội mời làm việc thì một Thư mời Làm việc có các điều
khoản và điều kiện làm việc chính phải được nhân viên chuyên trách Nhân sự soạn
thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch ký.

13


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực



Khi ứng viên đã chấp nhận Thư mời Làm việc, một Hợp đồng Lao động với các điều
khoản và điều kiện chi tiết, cụ thể công việc sẽ được nhân viên chuyên trách Nhân
sự soạn thảo, cán bộ quản lý bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xem xét lại và Chủ tịch
ký.



Ngày chính thức bổ nhiệm một nhân viên sẽ là ngày mà nhân viên đó thực hiện trách
nhiệm báo cáo về công việc của mình và nhân viên sẽ nhận lương từ ngày đó.
Một thư bổ nhiệm cần phải hội tụ đầy đủ những thông tin sau:
 Ngày bắt đầu làm việc với Hội
 Vị trí đảm nhiệm/ tên chức danh
 Thang/bậc lương
 Phân loại công việc (hành chính/kế toán/trưởng phòng...)
 Địa điểm làm việc (văn phòng Hội tại thành phố...)
 Người trực tiếp quản lý (nhân viên đó phải báo cáo lên)
 Giai đoạn thử việc (trong thời gian nào, được những quyền lợi gì)
 Những lợi ích khác
Khi gửi Thư bổ nhiệm cho nhân viên mới, cần phải gửi Bản mô tả công việc đính

kèm.
Một bản Thư bổ nhiệm có giá trị khi được ký bởi cán bộ quản lý (đại diện Hội) và
nhân viên mới.

Chính sách 1.6: Giai đoạn thử việc
Tất cả nhân viên mới được thuê sẽ phải trải qua một giai đoạn thử việc như sau:


Nhân viên ở cấp quản lý: tối đa là 3 tháng



Nhân viên không phải ở cấp quản lý: tối đa là 2 tháng

Trong suốt giai đoạn thử việc này, nhân viên mới sẽ được đánh giá dựa trên hiệu quả thực
thi công việc của họ. Theo sự suy xét của Hội, giai đoạn thử việc có thể kết thúc sớm hơn
giai đoạn đã được thông báo ban đầu.
Đánh giá sau thử việc: xem mẫu 5.11
1.2.11. Gửi thư từ chối
Nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng cần gửi thư từ chối đến các ứng viên không được
trúng tuyển. Mẫu Thư Từ chối được trình bày ở phần 5.6. Các thông tin chi tiết và hồ sơ dự
tuyển của các ứng viên bị từ chối cần được lưu giữ trong hệ thống lưu trữ hồ sơ để dùng
trong trường hợp trong tương lai có những vị trí khuyết phù hợp với các ứng viên này.
1.2.12. Sắp xếp chỗ làm
Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự cũng gửi một thông báo đến tất cả nhân
viên của Hội để giới thiệu nhân viên mới được tuyển vào Hội. Trong thông báo này nên ghi
rõ chức danh của người mới được tuyển, phòng/bộ phận họ sẽ làm việc và tóm tắt các trách
nhiệm của nhân viên đó cũng như ngày họ sẽ bắt đầu làm việc. Nếu có thể, cũng cần cung
cấp thông tin chỗ làm việc trong văn phòng của nhân viên mới đó. Do văn phòng Hội có qui
mô nhỏ nên thông báo bằng văn bản này có thể được thay bằng việc giới thiệu trực tiếp.
14


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

1.2.13. Hoàn thiện hồ sơ và thủ tục hành chính
Ở giai đoạn này, nhân viên chuyên trách Nhân sự nên yêu cầu nhân viên mới nộp cho Hội
các loại giấy tờ cần thiết có liên quan đến tư cách làm việc của người đó. Việc lưu giữ hồ sơ
về tư cách làm việc của nhân viên sẽ đảm bảo với Hội rằng các nhân viên của Hội có đủ tư
cách làm việc và tránh bị Chính phủ phạt do thuê nhân viên không có hồ sơ.
1.2.14. Thuyên chuyển cán bộ trong Hội
Thuyên chuyển: Cán bộ nhân viên của Hội có thể được thuyên chuyển từ bộ
phận này đến bộ phận khác trong Hội. Việc thuyên chuyển này sẽ được tiến
hành với sự tham khảo ý kiến của các Cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên có
liên quan và phải được Lãnh đạo Hội ký duyệt cuối cùng.
Vì việc thuyên chuyển vị trí công tác sẽ luôn hướng theo nhu cầu của Hội nên
những nhân viên có liên quan sẽ phải tuân thủ theo quyết định. Việc chuyển vị
trí công tác có thể dẫn đến việc thay đổi về cấp bậc lương hay không còn tùy
thuộc vào chế độ phụ cấp lương nhưng lương cơ bản sẽ không bao giờ thấp
hơn mức mà cán bộ nhân viên đó đang được hưởng.
Thủ tục: Những đề xuất thuyên chuyển vị trí công tác phải tiến hành thông qua
Cán bộ quản lý Nhân sự. Việc tham khảo ý kiến của Cán bộ quản lý Nhân sự là
cần thiết để thống nhất về những thay đổi cấp bậc lương hay vị trí nếu có. Sau
khi việc chuyển đổi này đã được nhân viên có liên quan đồng ý và được Chủ
tịch Hội phê duyệt thì cán bộ quản lý sẽ làm một thư đồng ý thuyên chuyển, cán
bộ Nhân sự sẽ gửi thư thông báo toàn Hội được biết sự thay đổi này cho nhân
viên trong Hội.
1.2.15. Tuyển dụng tình nguyện viên:
Tình nguyện viên được tuyển trong các trường hợp sau:


Khi các công việc không trả công có thể được tập hợp lại tạo thành một
loại việc phù hợp cho cả đào tạo và học tập kinh nghiệm làm việc



Khi cần có sự hỗ trợ ngắn hạn cho các nhiệm vụ được xác định cụ thể



Khi Hội có những sự kiện không thường xuyên (diễn ra với tần suất ít)
hoặc những công việc mang tính thời vụ

Thủ tục:
Tuyển dụng: Trách nhiệm tuyển dụng tình nguyện viên sẽ thuộc các cán bộ quản lý trực tiếp
(những người/phòng ban có nhu cầu cần tuyển tình nguyện viên) và phòng Nhân sự. Không
được tuyển tình nguyện viên vào các vị trí thông thường có trả lương hoặc làm các công
việc quan trọng đối với Hội mà Hội sẽ bị ảnh hưởng lớn nếu tình nguyện viên đó đột ngột
thôi không làm việc nữa.
Trước khi tuyển dụng, cán bộ liên quan phối hợp với cán bộ nhân sự phác thảo nội dung
công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của tình nguyện viên. Cần phải có địa điểm và phương
tiện làm việc thích hợp trước khi khẳng định trao việc đó cho tình nguyện viên.
15


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Trước khi tình nguyện viên đi làm 1 ngày, cán bộ quản lý (bên có nhu cầu tuyển) cùng cán
bộ nhân sự thông báo bằng văn bản cho toàn bộ nhân viên trong Hội được biết về việc
tuyển dụng tình nguyện viên đó và giới thiệu sơ bộ về con người, về nhu cầu công việc (tình
nguyện viên đó sẽ vào làm việc gì, với ai/phòng ban nào, trong khoảng thời gian bao lâu).
Tình nguyện viên cũng phải được giới thiệu, làm quen với các nhân viên khác trong Hội, về
các thiết bị văn phòng, các quy định về an ninh và cơ sở vật chất liên quan khác của cơ
quan.
Chi phí của tình nguyện viên: các tình nguyện viên sẽ được hỗ trợ một phần phí xăng xe đi
lại hàng ngày tương ứng với số tiền là ... (ví dụ VND 10,000/ngày).
Hội sẽ phải phân cử cán bộ/nhân viên thích hợp để giám sát, quản lý tình nguyện viên đó
nhằm đảm bảo tình nguyện viên đó làm việc hiệu quả và tuân thủ những nguyên tắc, thủ tục
của Hội cũng như đảm bảo lợi ích tối đa từ thời gian của họ dành cho Hội.
Các tình nguyện viên sẽ được áp dụng các biện pháp kỷ luật theo đúng quy định của Hội
(nếu có).
1.2.16. Thôi việc
Nhân viên hợp đồng trên một năm hoặc không xác định thời hạn sẽ thông báo thôi việc
trước 45 ngày. Các nhân viên có hợp đồng dưới 1 năm sẽ thông báo thôi việc trước 1 thán.
Thông báo thôi việc sẽ phải viết bằng văn bản và gửi cho cán bộ quản lý trực tiếp trong đó
ghi rõ lý do thôi việc và ngày thôi việc có hiệu lực.
Cán bộ nhân viên rời khỏi Hội sẽ phải có trách nhiệm thanh toán đầy đủ những khoản chi
phí tại Hội và điền vào phiếu thanh toán cuối cùng hoặc xác nhận đã không nợ/tồn đọng
những khoản nợ nào với Hội và phải có cán bộ quản lý tài chính hoặc Chánh văn phòng xác
nhận vào.
Cán bộ quản lý nhân sự hoặc Chánh văn phòng có trách nhiệm phỏng vấn nhân viên xin rời
khỏi Hội để tìm hiểu lý do mà nhân viên đó rời đi. kết quả phỏng vấn này phải được ghi chép
thành văn bản và lưu hồ sơ nhân viên.
1.2.17. Chấm dứt hợp đồng lao động
Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên vì các lý do sau:


Thừa lao động do gặp phải những khó khăn về tài chính hoặc phạm vi hoạt động bị
thu hẹp hay kết thúc



Không hoàn thành tốt nhiệm vụ (sẽ phải tuân thủ đúng quy trình chấm dứt HĐLĐ
theo đúng Luật Lao động Việt Nam)



Kết thúc hợp đồng

Khi đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động, Hội phải báo cho người lao động biết trước ít
nhất 45 ngày đối với hợp đồng lao động không xác định thời hạn, ít nhất 30 ngày đối với
HĐLĐ xác định thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng và ít nhất 3 ngày đối với HĐLĐ theo
mùa vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng.
1.2.18. Sa thải
16


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Hội có thể chấm dứt hợp đồng lao động của nhân viên vì những lý do sau mà không cần
thông báo trước hay trả bù lương.
Những ví dụ về sai phạm nhỏ:


Vắng mặt không nêu rõ nguyên nhân hay không báo cáo kịp thời



Không đúng giờ làm việc



Không trả nợ hoặc không giải trình tiền tạm ứng từ tổ chức đúng thời hạn quy định



Không thực hiện đầy đủ nhiệm vụ được ghi trong bản mô tả công việc



Phá vỡ những nguyên tắc hiện thời trong Hội

Thủ tục: khi phát hiện những sai phạm nhỏ, nhân viên sẽ phải chịu những hình thức sau
Đối với vi phạm lần đầu, nhân viên đó sẽ nhận được một thư cảnh báo trong đó có mô tả sự
vi phạm hay hoạt động cần được cải tiến trong thời gian cụ thể
Khi vi phạm thêm hoặc thiếu thái độ sửa chữa trong một thời gian cụ thể, nhân viên đó sẽ
nhận được “một thư cảnh báo cuối cùng”. Chánh văn phòng Hội có thể áp dụng các biện
pháp phù hợp như hạ lương, đình chỉ công tác.
Sau khi nhận được thư cảnh báo cuối cùng mà nhân viên vẫn vi phạm thì sẽ dẫn đến việc bị
sa thải.
Với sai phạm nhỏ, toàn bộ thư cảnh báo sẽ chỉ do các cán bộ quản lý trực tiếp đưa ra. Nhân
viên hoàn toàn có quyền giải thích và phúc đáp lại trong vòng 7 ngày kể từ ngày nhận được
thư cảnh báo. Chủ tịch Hội sẽ có quyền phê chuẩn việc sa thải hoặc uỷ quyền cho Chánh
văn phòng phê chuẩn.
Những sai phạm lớn:


Biển thủ hoặc sử dụng sai công quỹ



Sử dụng sai nguyên tắc và thủ tục hành chính để kiếm tiền



Đưa hoặc nhận hối lội dưới dạng tiền mặt, dịch vụ, quà biếu hay giảm giá



Tham gia trực tiếp vào hoạt động buôn bán thương mại, công việc khác hay bất kỳ
hoạt động nào khác được xem là có lợi ich đối lập với Hội



Nghỉ việc mười ngày liên tục mà không thông báo



Tiết lộ bí mật thông tin mà không được uỷ quyền



Không chịu phục tùng quyết định của cấp trên



Có hành động bạo lực chống lại nhân viên



Cố tình gây thiệt hại tài sản của Hội
17


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực



Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Phạm tội do Luật VN quy kết

Thủ tục điều tra
Thẩm vấn: Sự nghi ngờ phải được báo cáo ngay lập tức lên Chánh văn phòng/Chủ tịch Hội
– người sẽ tiến hành thẩm vấn nếu cần thiết. Chánh văn phòng cũng sẽ cử một hoặc vài
người tham gia vào quá trình thẩm vấn và viết báo cáo. Song song với việc thẩm vấn,
Chánh văn phòng cũng sẽ yêu cầu nhân viên có liên quan chuẩn bị một bản giải trình về sự
vi phạm bị nghi ngờ.
Nghe giải trình: sau khi nhận được báo cáo thẩm vấn và sự giải thích của nhân viên, Chánh
văn phòng sẽ tổ chức một cuộc họp nghe giải trình. cuộc họp này sẽ có nhân viên liên quan,
cán bộ quản lý trực tiếp và Chánh văn phòng/ hoặc Chủ tịch hội. Có thể gọi thêm một cán
bộ khác tham gia để làm chứng.
Báo cáo cuối cùng: Chánh văn phòng sẽ viết một lá thư cho nhân viên cùng với những kết
luận về sự tố tụng và thông báo cho mọi người biết về biện pháp sẽ được áp dụng.

18


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Chương 2: Phát triển và đào tạo nhân viên
2.1. Tổng quan
Việc đào tạo và phát triển giúp nhân viên theo kịp với sự thay đổi, phát triển hơn nữa các kỹ
năng của họ và tăng cơ hội được thăng tiến trong Hội. Kết quả của việc phát triển và đào
tạo nhân viên này là một đội ngũ nhân viên có tay nghề cao hơn và hài lòng hơn. Điều đó
dẫn đến năng suất cao hơn cũng như các lợi ích khác như giảm tỉ lệ vắng mặt và thôi việc
của nhân viên.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên tức là nói đến các hình thức đào tạo theo mô hình lớp
học như các cuộc hội thảo, hội thảo chuyên đề (seminar), và hội nghị cũng như đào tạo tại
nơi làm việc như đào tạo ngay trên công việc, học qua mạng (e-learning) và huấn luyện/
hướng dẫn.
2.1.1. Vai trò và trách nhiệm
Chủ tịch: có trách nhiệm chung trong việc đảm bảo rằng tất cả các nhân viên của Hội đều
được tham dự các chương trình đào tạo và phát triển mà họ cần để hoàn thành vai trò và
các mục tiêu phát triển cá nhân của họ. Chủ tịch phê duyệt kế hoạch đào tạo hàng năm.
Cán bộ quản lý: có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ quản lý.
Cán bộ quản lý cũng có trách nhiệm tạo điều kiện cho nhân viên được tham dự các khóa
đào tạo và sau đó tạo cơ hội cho nhân viên thực hành các kỹ năng và kiến thức mới mà họ
đã học được.
Nhân viên chuyên trách Nhân sự: có trách nhiệm:


Làm việc với các nhân viên và cán bộ quản lý để xác định nhu cầu đào tạo của các
cá nhân;



Tiếp nhận và xử lý hồ sơ đề nghị đào tạo;



Chọn các khóa đào tạo bên ngoài để nhân viên của Hội tham gia;



Xây dựng chính sách đào tạo cho Hội để Chủ tịch phê duyệt.

19


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

2.1.2. Sơ đồ quy trình

20


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

2.1.3. Chính sách chung
Chính sách 2.1: Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên
Hội cam kết đào tạo và phát triển toàn bộ đội ngũ nhân viên để họ có được những kỹ năng
và năng lực cần thiết để phát huy hết tiềm năng của bản thân. Điều này sẽ giúp Hội đạt
được các kế hoạch và mục đích của mình. Bằng việc nâng cao kỹ năng và năng lực của
nhân viên của mình, Hội sẽ phát triển nhân viên thành một đội ngũ tự tin, có trình độ cao
làm việc có hiệu quả và hiệu năng.
Việc đào tạo và phát triển nhân viên sẽ được tiến hành dựa trên nhu cầu đào tạo và phát
triển của cả cá nhân nhân viên và Hội. Các nhu cầu này sẽ được xác định thông qua:


Cán bộ quản lý xác định nhu cầu đào tạo cho các nhân viên mà họ quản lý;



Đánh giá hiệu quả thực thi công việc hàng năm của nhân viên;



Kế hoạch phát triển cá nhân của mỗi nhân viên; và



Yêu cầu của nhân viên.

21


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Sau khi đánh giá, các nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định sẽ được đáp ứng thông qua
một loạt các hoạt động tuỳ theo bản chất và mức độ được cho là cần thiết của các yêu cầu
đó.
Nhân viên sẽ không phải trả chi phí cho tất cả các chương trình đào tạo nội bộ do Hội cung
cấp. Các khóa đào tạo bên ngoài và các khoá học lấy chứng chỉ nghiệp vụ có thể được Hội
tài trợ toàn bộ hoặc một phần chi phí tuỳ theo bản chất của khóa đào tạo đối với nhu cầu
của Hội và của cá nhân.
Để chính sách đào tạo và phát triển có hiệu quả, các nhân viên phải có trách nhiệm đối với
sự phát triển của riêng mình và có thể thông báo với Hội về các nhu cầu phát triển của mình
và tham gia vào các hoạt động phát triển đã được thiết kế. Điều này có nghĩa là nhân viên
phải chủ động xin ý kiến chấp thuận để được tham dự các hoạt động đào tạo và phát triển
mà họ thấy phù hợp với công việc của mình và sau đó tham gia đầy đủ trong các hoạt động
đó. Điều này cũng có nghĩa là sau khi kết thúc các hoạt động đào tạo họ phải áp dụng và
chia sẻ những nội dung mới học vào công việc thực tế.
2.2. Các bước hành động
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo phải được thực hiện trước khi cung cấp đào tạo. Cán bộ
quản lý có trách nhiệm xác định nhu cầu đào tạo của các nhân viên mà họ giám sát.
Các đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ xác định ra các năng lực/ kỹ năng hiện có của nhân viên
cũng như những năng lực/ kỹ năng mà Hội mong muốn nhân viên sẽ có trong tương lai. Khi
cả hai dữ liệu này đã được xác định thì sẽ có thể xác định được sự hẫng hụt giữa các năng
lực/ kỹ năng hiện tại và tương lai của lực lượng lao động của Hội.
Các nhu cầu đào tạo phải được xác định dựa trên việc xem xét hiệu quả làm việc của cá
nhân nhân viên. Các nhu cầu đào tạo cũng có thể được ban lãnh đạo xác định ra dựa vào
các mục tiêu và kế hoạch phát triển của Hội cũng như mong muốn của ban lãnh đạo về
những kỹ năng và năng lực mới mà Hội sẽ cần.
Một kế hoạch đào tạo hàng năm sẽ được lập, trong đó bao gồm các khoá học đề xuất, nội
dung khoá học, ngày học dự kiến và dự toán về chi phí của các chương trình đào tạo. Kế
hoạch đào tạo phải được trình lên Chủ tịch để phê duyệt.
2.2.2. Xác định các kênh đào tạo
Việc đào tạo và phát triển có thể được tiến hành thông qua:


Đào tạo theo kiểu lớp học;



Đào tạo ngay trên công việc;



Học qua mạng;



Tự học;



Huấn luyện/ hướng dẫn.

22


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

Trong hầu hết các trường hợp, đào tạo theo kiểu lớp học thường được áp dụng. Tuy nhiên
cũng nên cân nhắc các kênh đào tạo khác nếu phù hợp (ví dụ học qua mạng có thể phù
hợp đối với việc đào tạo cho các nhân viên mới).

23


Generated by Foxit PDF Creator © Foxit Software
http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.
Đánh giá hệ thống quản lý tài chính và nguồn nhân lực

Sổ tay Quản lý Nguồn nhân lực

2.2.3. Xác định nguồn đào tạo
Hội có thể xem xét việc kết hợp cả các nguồn đào tạo nội bộ và bên ngoài. Trong hầu hết
các trường hợp, việc sử dụng nguồn đào tạo bên ngoài là cần thiết. Việc chọn lựa nhà cung
cấp dịch vụ đào tạo sẽ dựa trên các tiêu chí sau:
Giảng viên:


Kinh nghiệm của giảng viên về các lĩnh vực cụ thể;



Các bằng cấp, chứng chỉ của giảng viên;



Những khoá đào tạo tương tự đã thực hiện ở Việt Nam;



Các kinh nghiệm khác ở Việt Nam và quốc tế; và



Các ý kiến của người giới thiệu giảng viên.

Công ty:


Những khoá đào tạo tương tự mà Công ty đã thực hiện ở Việt Nam; và



Các ý kiến của người giới thiệu.

Thiết kế khoá học:


Thiết kế của khóa học đề xuất đáp ứng các nhu cầu, nguyên tắc và mục đích học tập
của học viên;



Thiết kế của khoá học bao gồm cả các chiến lược nhằm đảm bảo học viên có thể áp
dụng được những nội dung đã học vào môi trường làm việc thực tế;



Thiết kế của khoá học cho thấy rằng khoá học được bố trí tốt về mặt thời gian, có
tính chất tương tác và có sự tham gia của người học;



Thiết kế khoá học có bao gồm quy trình giám sát và đánh giá khoá học; và



Khả năng đủ linh hoạt để đáp ứng sự thay đổi các yêu cầu và nhu cầu học tập.

Nguồn lực và tài liệu:


Nguồn lực và tài liệu sẽ được cung cấp hữu ích và phù hợp.

Chi phí:


Tương xứng với chất lượng, mục tiêu học tập, nhu cầu và thiết kế của khoá học.

2.2.4. Đào tạo nhân viên
Việc đào tạo phải được cung cấp theo đúng kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt. Đôi khi
cũng có thể cần thiết phải tổ chức đào tạo để đáp ứng các nhu cầu đột xuất. Trong những
trường hợp như vậy, quy trình về tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo, xác định nguồn đào
tạo và thực hiện đào tạo như đã trình bày ở trên vẫn phải được tuân thủ.
24


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×