Tải bản đầy đủ

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH e top việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƯƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019



TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU

---------------------------

HOÀNG THỊ PHƯƠNG LAN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH E-TOP VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 8340101
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS Nguyễn Quang Vinh

Bà Rịa-Vũng Tàu, tháng 10 năm 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH E-Top Việt Nam” là bài nghiên cứu của
tôi. Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam
đoan rằng nội dung của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để
nhận bằng cấp ở những nơi khác, trừ những tài liệu tham khảo đã được trích dẫn
trong luận văn này. Những sản phẩm/nghiên cứu của các nhà khoa học, các tiến
sĩ...được sử dụng trong luận văn này đều được trích dẫn theo đúng quy định. Luận
văn này chưa được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ
sở đào tạo khác.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm
2019
Người thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phương Lan


ii



LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu
cùng các giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện trong quá
trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp. Xin có lời cảm ơn sâu sắc đến
Tiến sĩ Nguyễn Quang Vinh đã tận tình hướng dẫn tác giả thực hiện và hoàn thành
đề tài nghiên cứu này. Và cuối cùng, xin trân thành cảm ơn Ban Giám đốc cùng các
đồng nghiệp tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam, các bạn học viên lớp MBA17K4
chương trình Cao học Quản trị kinh doanh của trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu
và gia đình đã tạo điều kiện, giúp đỡ, và động viên trong suốt quá trình học tập và
thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp tại Trường Đại học Bà Rịa – Vũng Tàu.
Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày …. tháng 10 năm
2019
Người thực hiện luận văn

Hoàng Thị Phương Lan


iii

TÓM TẮT
Việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
ngày càng trở nên cấp thiết trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trên cả thị trường trong
nước lẫn ngoài nước. Đây cũng là một vấn đề lớn mà Công ty TNHH E-Top Việt Nam
với ngành nghề chủ yếu là gia công các sản phẩm may mặc thời trang và số lượng
người lao động cần thiết để duy trì và phát triển công ty là khoảng 6.000 - trên 7.000
người, đang rất quan tâm. Đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam” đã phân tích thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam dựa trên cơ sở lý thuyết
khoa học về công tác quản trị nguồn nhân lực để từ đó đề xuất 6 giải pháp nhằm cải
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp, bao gồm: 1) Giải pháp về
công tác hoạch định và tuyển dụng nguồn lao động; 2) Giải pháp về công tác đào tạo
nguồn nhân lực; 3) Giải pháp về kỉ luật lao động; 4) Giải pháp về tiền lương, thưởng
người lao động được hưởng; 5) Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng;
6) Giải pháp về quan hệ lao động xã hội giữa cấp quản lý và công nhân; và 7) Giải
pháp về môi trường làm việc.


iv

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.......................................................................................................... ii
TÓM TẮT..............................................................................................................iii
MỤC LỤC.............................................................................................................. iv
DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................................... ix
DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................................. x
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài...................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................2
6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài.............................................................3
7. Kết cấu luận văn....................................................................................................3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN............................................................................. 4
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực....................................................................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực............................................................4
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.............................................................5
1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực..........................................5
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực..................................................................6
1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực............................................6
1.2.1 Chức năng thu hút............................................................................................6
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển.......................................................................7
1.2.3 Chức năng duy trì.............................................................................................7
1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực..................................................7
1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực.................................................................7
1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực....................................................................................8
1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực..............................................................................8


v

1.3.4 Phân tích công việc ............................................................................................ 8
1.3.5 Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................... 9
1.3.6 Định hướng nghề nghiệp .................................................................................. 10
1.3.7 Đào tạo và Phát triển ........................................................................................ 10
1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi ..................................................................................... 11
1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ................. 11
1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài ................................................................. 11
1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong ................................................................. 13
1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam................ 14
1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam ............................................. 14
1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May ..................................... 14
1.5.3 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực ngành May ..................................... 15
1.6 Tổng quan các nghiên cứu liên quan ................................................................... 15
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 17
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH E-TOP VIỆT NAM .............................................................................. 18
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH E-Top Việt Nam ................................................... 18
2.1.1 Thông tin chung ............................................................................................... 18
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................ 19
2.1.3 Tổ chức bộ máy ................................................................................................ 21
2.2 Công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam ...................................... 23
2.2.1 Hiện trạng nguồn nhân lực ............................................................................... 23
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.................. 31
2.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam ........ 44
2.2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực của E-Top Việt Nam .................. 46
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 49
3.1 Chiến lược phát triển chung của E-Top Việt Nam trong tương lai ..................... 50
3.2 Tham khảo ý kiến về giải pháp đề xuất từ các chuyên gia ................................. 51
3.3 Các giải pháp đề xuất nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực ..................... 53


vi

3.2.1 Công tác tuyển dụng....................................................................................... 53
3.2.2 Công tác tiền lương, tiền thưởng.................................................................... 54
3.2.3 Công tác phúc lợi........................................................................................... 55
3.2.4 Công tác đào tạo............................................................................................. 56
3.2.5 Công tác khen thưởng và kỷ luật.................................................................... 61
3.2.6 Quan hệ đồng nghiệp...................................................................................... 62
3.2.7 Môi trường làm việc....................................................................................... 63
TÓM TẮT CHƯƠNG 3........................................................................................ 65
KẾT LUẬN............................................................................................................ 66
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................... 67
PHỤ LỤC 1............................................................................................................ 68
PHỤ LỤC 2............................................................................................................ 70


vii

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Trụ sở Công ty TNHH E-Top Việt Nam................................................... 19
Hình 2.2: Sản phẩm minh họa của E-Top Việt Nam................................................ 19
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức tại E-Top Việt Nam........................................................... 21
Hình 2.4: Số lượng người lao động E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.............23
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi E-Top Việt Nam 12/2017..........................24
Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo giới tính E-Top Việt Nam 12/2017........................25
Hình 2.7: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn E-Top Việt Nam 12/2017...........27
Hình 2.8: Cơ cấu lao động theo đơn vị làm việc tại E-Top Việt Nam 12/2017........27
Hình 2.9: Cơ cấu lao động theo gián tiếp – trực tiếp E-Top Việt Nam 12/2017......28
Hình 2.10: Thâm niên công tác của người lao động E-Top Việt Nam 12/2017.......29
Hình 2.11: Biến động nhân sự E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.....................30
Hình 2.12: Quy trình tuyển dụng của E-Top Việt Nam........................................... 36


viii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu E-Top Việt Nam giai đoạn 2014 – 2017 (triệu đồng).............20
Bảng 2.2: Biến động lao động và doanh thu của E-Top Việt Nam 2014-2017........20
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính E-Top Việt Nam 12/2017...........24
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017........................26
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ E-Top Việt Nam 12/2017........................28
Bảng 2.6: Số lượng lao động biến động tại E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017 .29

Bảng 2.7: Các bước hoạch định nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.....................31
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của người lao động E-Top Việt Nam 2014-2017....41
Bảng 3.1: Giải pháp đề xuất từ các chuyên gia tham gia phỏng vấn chuyên sâu.....51


ix

DANH SÁCH CHỮ VIẾT TẮT
E-Top VN : Công ty TNHH E-Top Việt Nam
NLĐ

: Người lao động

NNL

: Nguồn nhân lực

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

DN

: Doanh nghiệp

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc
HĐSXKD : Hoạt động sản xuất kinh doanh


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công tác quản trị chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế thị. Sự phát triển
của một tổ chức hay một doanh nghiệp ngoài các yếu tố như tài chính, khoa học kỹ
thuật, thì các nhà quản trị phải biết vận dụng và phát huy yếu tố chính là con người
(Nguồn nhân lực). Thực tế cho thấy dù có thay đổi sâu sắc thế nào thì con người
vẫn luôn là trung tâm, là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, công
tác quản lý nhân sự đóng một vai trò quan trọng, tạo ra sức mạnh phát triển của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây không phải là một công việc dễ dàng khi nó yêu cầu
sự hài hòa giữa lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động, sự hiệu quả
trong quá trình tuyển dụng, thu hút, đào tạo và phát triển đội ngũ cũng như sự khéo
léo trong việc xây dựng tính đoàn kết trong doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị
trường với muôn vàn khó khăn, thách thức thì quyết định cho sự tồn tại của một
doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó, đặc biệt là đối với
ngành Dệt may tại Việt Nam luôn cần tới một lực lượng lớn lao động.
Ngành dệt may Việt Nam đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi
nhọn có nhiều chính sách ưu tiên từ Chính phủ và hứa hẹn sẽ đạt tốc độ tăng trưởng
nhanh, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước nhờ tham gia các FTA và Cộng
đồng Kinh tế ASEAN (AEC). Bên cạnh những cơ hội, ngành Dệt may Việt Nam cũng
đang đối mặt với không ít thách thức. Hiện nay, ngành Dệt may Việt Nam có khoảng
2,5 triệu lao động. Theo tính toán thì cứ 1 tỷ USD xuất khẩu dệt may tăng thêm sẽ tạo
ra 80 nghìn việc làm trực tiếp. Với tình hình tăng trưởng như hiện nay, bình quân mỗi
năm sẽ phải cần tới 100 nghìn lao động và dự kiến đến năm 2025 số lao động sẽ tăng
lên 5 triệu (Thesaigontimes, 2014). Với hàng loạt các hiệp định thương mại tự do
(FTA) mà Việt Nam đã và sẽ tham gia, cạnh tranh trong ngành dệt may ngày càng trở
nên gay gắt, trong đó, yếu tố nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng
nhằm giúp doanh nghiệp khẳng định được vị trí trên thị trường. Vì vậy, việc phát triển
và quản trị nguồn nhân lực càng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Công ty TNHH ETop Việt Nam với ngành nghề chủ yếu là gia công các


2

sản phẩm may mặc thời trang vì vậy E-Top Việt Nam cũng không nằm ngoại lệ của
việc ảnh hưởng này. Với số lượng người lao động cần thiết để duy trì và phát triển
công ty cần khoảng 6.000 - trên 7.000 người nên việc quản trị nguồn nhân lực làm
sao đạt hiệu quả cả về năng suất lao động và con người thực sự là vấn đề cần thiết
cho sự phát triển của Công ty. Đây cũng chính là lý do em thực hiện đề tài nghiên
cứu “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH E-Top Việt Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực, đánh giá,
phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam
(sau đây gọi là E-Top VN); với những nhận xét đánh giá những kết quả đạt được,
cũng như những khó khăn, hạn chế. Từ đó, đề xuất một số một số giải pháp nâng
cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam có địa chỉ ở Khu công nghiệp
Mỹ Xuân A2, thị xã Phú Mỹ, tỉnh Bà Rịa -Vũng Tàu.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là các hoạt động thuộc công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH E-Top Việt Nam giai đoạn 2014-2017.

4. Phương pháp nghiên cứu
Tổng hợp các thông tin, để phân tích về hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp và đề xuất giải pháp. Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ thực tế phát
sinh liên quan đến tình hình hoạt động của E-Top VN như: Các quy chế tuyển dụng,
nâng lương, đào tạo, thi đua khen thưởng, kỷ luật, quy chế lao động, thỏa ước lao động
tập thể đồng thời trực tiếp khảo sát và nắm bắt tình hình hoạt động thực tế của Công ty
và tham khảo thêm các nguồn dữ liệu trên trang mạng, báo chí, v.v…


3

5. Kết quả đạt được
Đề tài thực hiện sẽ: 1) Làm rõ được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại ETop VN với những thành quả và tồn tại, và 2) Đề xuất được một số giải pháp nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực của E-Top VN.

6. Điểm mới và ý nghĩa khoa học của đề tài
Đây là đề tài đầu tiên về công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top VN, các
kiến nghị, giải pháp có tính khả thi, có thể vận dụng vào thực tế công tác quản trị
nguồn nhân lực tại E-Top VN trong thời gian tới.

7. Kết cấu luận văn
Luận văn có kết cấu 3 chương, trong đó:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại E-Top Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp đề xuất nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực.


4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Theo Begg, Fischer và Dornbusch (2009) thì “Nguồn nhân lực là toàn bộ trình độ
chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương
lai”. Cũng giống như nguồn nhân lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong
quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Theo nhà nghiên cứu Trần Kim
Dung (2011) thì “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của
con người…”. Theo tác giả Nguyễn Thanh (2012) thì nguồn nhân lực là: “Tổng thể sức
dự trữ, những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động của con
người trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội”.
Xét trên bình diện quốc gia hay địa phương nguồn nhân lực được xác định là
“Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia
một công việc lao động nào đó”. Theo cách hiểu này, nguồn nhân lực là nguồn lao
động sẵn sàng tham gia lao động trong phạm vi quốc gia, vùng hay địa phương. Một
cách chung nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi nhất định
theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực là tổng
hợp những năng lực cả về thể lực và trí lực của nhóm người, một tổ chức, một địa
phương hay một quốc gia (Phạm Minh Hạc, 2016). Theo nhóm tác giả Nguyễn Văn
Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2018) thì nhân lực bao gồm trí lực và thể lực của một
con người. Trí lực và thể lực của con người là nhân tố quan trọng tác động đến hoạt
động của chính con người đó và ảnh hưởng đến các yếu tố đầu vào của quá trình sản
xuất. Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ thực phẩm. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian
công tác và giới tính, v.v... Trí lực chỉ sức suy nghĩ,


5
sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng
tin, nhân cách... của từng con người.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực theo lý thuyết phát triển và theo nghĩa rộng được hiểu như
nguồn lực con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, ngành và là một bộ phận
của các nguồn lực có khả năng huy động để tham gia vào quá trình kinh tế - xã hội,
như nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, có nhiều khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực. “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến
việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu chung của Công ty” ; “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên” (Trần Kim Dung, 2016). Công tác quản trị nguồn nhân lực là tất cả các
hoạt động, chính sách và các quyết định quản trị liên quan và có ảnh hưởng đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và người lao động của doanh nghiệp đó. Quản trị nguồn
nhân lực bao gồm các hoạt động được thiết kế để cung cấp và điều phối các nguồn
lực con người của một tổ chức (Noe, Hollenbeck, Gerhart, và Wright, 2003).
Tất cả các khái niệm trên đều có chung một đích là làm thế nào để sử dụng
con người một cách có hiệu quả nhất và mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức cũng
như bản thân người lao động.
1.1.3 Mục tiêu và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực khai thác các khả năng tiềm tàng của lao động, nâng
cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức về mặt nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người
lao động, chú trọng giải quyết hài hòa các mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh
nghiệp và người lao động, góp phần giảm bớt mâu thuẫn tư bản-lao động. Quản trị
nguồn nhân lực có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được
tuyển dụng vào làm việc, quá trình làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong doanh
nghiệp, những đóng góp của người lao động cho tổ chức doanh nghiệp và đến giai


6
đoạn người lao động chuẩn bị nghỉ việc, rời khỏi tổ chức, doanh nghiệp (Trần Kim
Dung (2011).
1.1.4 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo Huy Hương (2008) thì con người là vai trò chủ thể của mọi hoạt động
của doanh nghiệp, tổ chức vì vậy việc phát huy được yếu tố con người hay không sẽ
quyết định kết quả hoạt động của Doanh nghiệp, tổ chức. Xuất phát từ tầm quan
trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức mà quản trị
nguồn nhân lực có những vai trò đặc biệt. Những vai trò đó thể hiện cụ thể trong
việc góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ triệt để và hiệu
quả. Ở những điều kiện bình thường, con người chỉ phát huy nỗ lực làm việc ở mức
độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích lệ đóng con người có thể phát
huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm chí có thể tạo ra các sáng kiến và thành
quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới. Quản trị nguồn nhân lực quyết định
trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là
hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác. Theo tác giả Bùi
Quang Xuân thì quản trị nguồn nhân lực là một trong những lĩnh vực chủ yếu trong
quản trị doanh nghiệp. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực ngày càng tăng
trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải
đối đầu với sự cạnh tranh rất gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Nghiên cứu về quản
trị nguồn nhân lực sẽ giúp các nhà quản trị nâng cao kỹ năng giao tiếp, động viên,
thúc đẩy người lao động và đánh giá người lao động chính xác, phối hợp hài hoà
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu các của các cá nhân, nâng cao chất lượng và hiệu
quả của tổ chức... đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng thu hút
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng lao động với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có


7
thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào
kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp
nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người (Trần Kim Dung,
2006).
1.2.2 Chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển chú trọng việc nâng cao năng lực lao
động, đảm bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho lao động được
phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho lao động mới nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và
giúp lao động làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh
nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao động
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và lao động chuyên môn (Trần Kim Dung, 2006).
1.2.3 Chức năng duy trì
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích
thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp
trong doanh nghiệp. Do vậy, để làm tốt công tác quản trị nguồn nhân lực phải có sự
kết hợp mật thiết giữa ba chức năng thu hút, đào tạo phát triển, duy trì nguồn nhân
lực (Trần Kim Dung, 2006).

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực
Số lượng phù hợp với sự phát triển là sự gia tăng về số lượng của đội ngũ
nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới. Đảm bảo
số lượng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết,


8
tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển
nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng nhiều đến phát triển nguồn nhân
lực. Trong một số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực được chia làm 3 lớp: 1) Nhân lực
trẻ: Có số lượng dồi dào nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép
việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp; 2) Nhân lực trung tuổi (có tính chất
tương đối ổn định): Có kỹ năng và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của
doanh nghiệp; 3) Nhân lực cao tuổi: Nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống
cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu giới tính, cơ cấu
trình độ, cơ cấu nghề nghiệp, v.v… trong tổ chức, doanh nghiệp phải được bố trí
hợp lý theo các tỷ lệ phù hợp để quá trình làm việc, hoạt động của các bộ phận, của
tổ chức, doanh nghiệp đạt hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.2 Thu hút nguồn nhân lực
Thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng lao động
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyển thêm người (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3 Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011) hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu năng lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, họat động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước: 1) Dự báo nhu cầu về
nhân lực; 2) Đề ra các chính sách; 3) Phối hợp với các bộ phận liên quan để thực
hiện kế hoạch nhân sự; và 4) Kiểm tra, đánh giá.
1.3.4 Phân tích công việc
Phân tích công việc, theo Trần Kim Dung (2011), là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết,


9
phải có để thực hiện tốt công việc được phân công. Phân tích công việc là quá trình
thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệt hống các thông tin quan trọng có
liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng
công việc cụ thể: người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện
những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy
móc thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào đưựơc thực hiện;
các điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các
khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc..
Mục đích của phân tích công việc là để cung cấp thông tin giúp việc tuyển
chọn lao động, đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá hoàn thành nhiệm vụ, phục vụ đào
tạo phát triển nhân sự, xác định chế độ đãi ngộ phù hợp. Sau khi thu thập thông tin
từ bảng câu hỏi, có thể phỏng vấn các đối tượng để bổ sung những thông tin còn
thiếu hoặc chưa rõ. Trên cơ sở bản mô tả công việc để xây dựng nên tiêu chuẩn về
chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại hình, sức khoẻ, tính cách của người lao động phải đạt
được khi thực hiện công việc đó. Bảng tiêu chuẩn gồm các nội dung chính như: Yêu
cầu về trình độ chuyên môn, văn hoá, ngoại ngữ, tin học, và các kỹ năng khác theo
yêu cầu của công việc; Tuổi đời, sức khoẻ, hoàn cảnh gia đình của nhân viên; Kinh
nghiệm công tác mà người lao động cần phải có; Các đặc điểm cá nhân khác liên
quan đến từng công việc cụ thể. Bản tiêu chuẩn cho từng chức danh sẽ làm cơ sở
cho việc tuyển chọn, bố trí sắp xếp lao động theo đúng yêu cầu của công việc.
1.3.5 Tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân lực giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vì
nó quyết định số lượng, chất lượng lao động công lao động có hợp lý hay không.
Nếu quá trình tuyển dụng được tiến hành tốt sẽ giúp doanh nghiệp tìm được những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những lao động không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu
quả công việc, có khi còn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh
nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt
yêu cầu sẽ làm lãng phí cho doanh nghiệp về cả thời gian và chi phí. Tuyển dụng


10
lao động có tính chất quyết định sự thành công hay thất bại tới công tác quản trị
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có được lực lượng lao động
đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với doanh
nghiệp, đồng thời mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp, người lao động và xã hội
(Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Tuyển dụng lao động là việc thu nhập người có khả năng làm việc từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của công tác tuyển
dụng gồm các bước cơ bản: 1) Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng; 2) Thông báo tuyển
dụng; 3) Thu thập, nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ xin việc của các ứng viên; 4)
Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên; 5) Ra quyết định tuyển dụng; và
6) Thử thách lao động mới được tuyển dụng.
1.3.6 Định hướng nghề nghiệp
Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp phát hiện ra các khả năng nghề
nghiệp của người lao động, từ đó đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệp đúng đắn,
định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm. Đồng thời định hướng
và phát triển nghề nghiệp giúp nhà quản trị tuyển dụng nhân viên có năng khiếu phù
hợp với công việc, khai thác đúng khả năng. Nhà quản trị có thể tiếp cận việc quản
trị nguồn nhân lực một cách sâu sát hơn trên mỗi cá nhân, đồng thời có thể đề ra các
chương trình hoạt động về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên qua
các cuộc hội thảo, cố vấn, cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc, các
tiêu chuẩn và cơ hội cho nhân viên phấn đấu (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.7 Đào tạo và Phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực là việc trang bị kiến thức, kỹ năng thực hành, nghề
nghiệp liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh hội và nắm vững những
tri thức, kĩ năng, nghề nghiệp một cách có hệ thống, chuẩn bị cho người đó thích
nghi với cuộc sống và khả năng đảm nhận được một công việc nhất định. Có nhiều
hình thức đào tạo: đào tạo cơ bản và đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên môn và
đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo từ xa, tự đào tạo. Nội dung đào tạo và phát triển
bao gồm: 1) Xác định được nhu cầu đào tạo; 2) Xây dựng nội


11
dung và chương trình đào tạo dựa trên nhu cầu nhân lực của tổ chức (về số lượng,
chất lượng, cơ cấu); 3) Xác định cung về nguồn nhân lực (ở đây cả nguồn cung nội
bộ lẫn cung thị trường) để cân đối cung - cầu về nguồn nhân lực. Từ đó, đề ra các
kế hoạch hành động cụ thể, như tuyển dụng thêm từ thị trường (mở rộng quy mô
nhân lực), đào tạo đội ngũ nội bộ (nâng cao chất lượng nhân lực), hay bố trí đúng
người - đúng việc.
1.3.8 Tiền lương và Phúc lợi
Các hình thức chủ yếu tiền lương trong các doanh nghiệp là: Trả lương theo
thời gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc,
trong đó, trả lương theo kết quả thực hiện công việc là hình thức tiền lương có tác
dụng kích thích rất mạnh mẽ đối với nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim
Dung, 2011). Còn phúc lợi theo luật pháp quy định thì bao gồm: Các loại bảo hiểm
xã hội, là các khoản trợ cấp ốm đau bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai
sản, trợ cấp thôi việc, trợ cấp tử tuất, và trợ cấp hưu trí; Tiền lương trong thời gian
không làm việc: đó là tiền lương vẫn được lãnh lương các ngày lễ, các ngày nghỉ hè,
hoặc nghỉ phép thường niên. Bên cạnh đó còn có phúc lợi do các công ty tự nguyện
áp dụng. Đó chính là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến
khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn;
Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoe, các loại dịch
vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại và trợ cấp nguy hiểm, và các loại trợ
cấp khác (Trần Kim Dung, 2011).
1.4 Các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Các yếu tố từ môi trường bên ngoài
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trường vĩ mô bao
gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với
doanh nghiệp. Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các
yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là các yếu tố môi trường kinh tế, chính trị,
pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ, văn hóa, xã hội


12
và dân số của quốc gia; các yếu tố chủ yếu của môi trường vi mô là các yếu tố
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, và nhà cung ứng.
Kinh tế Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến hoạt động
quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là khi có biến động về kinh tế, khi có cơ hội mới
hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới.
Dân số, lực lượng lao động Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao
động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội
ngũ lao động trong doanh nghiệp và khan hiếm nguồn nhân lực.
Chính trị, pháp luật pháp và đoàn thể cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự,
ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi
giải quyết tốt mối quan hệ lao động.
Văn hóa - xã hội Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh
hưởng không nhỏ đến quản trị nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về
giới tính, đẳng cấp...
Khoa học kỹ thuật công nghệ Sự phát triển của khoa học, kỹ thuật và công
nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,
đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực
mới có kỹ năng cao.
Khách hàng Là đối tượng mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc quản
lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức
là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.
Đối thủ cạnh tranh Đó là sự canh tranh về tài nguyên nguồn nhân lực, Doanh
nghiệp luôn phải đối phó với việc phải biết thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển
nhân dự, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
Đối thủ tiềm ẩn Là yếu tố gián tiếp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân
lực. Cạnh tranh càng gây gắt, các doanh nghiệp càng cần chú trọng nâng cao trình
độ, tay nghề, v.v... cho đội ngũ người lao động của mình. .


13
Nhà cung ứng Khả năng cung cấp của nhà cung cấp có ảnh hưởng đến việc
quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nguồn cung nhân lực tăng hoặc giảm về
chất lượng ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.4.2 Các yếu tố từ môi trường bên trong
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2006), các yếu tố của môi trường vĩ mô bao
gồm các yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp. Cụ thể:
Tài chính Chế độ đãi ngộ thực hiện thông qua các công cụ tài chính bao gồm
nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi. v.v… Chế
độ đãi ngộ tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc khuyến khích người
lao động làm việc nhiệt tình, say mê, sáng tạo và quan trọng hơn là gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
Marketing Qua xúc tiến hoạt động marketing, doanh nghiệp sẽ đưa ra mục
tiêu doanh số bán, điều này đã ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực với
nhu cầu tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ bán hàng năng động, chuyên nghiệp để
thực hiện tốt và đạt được mục tiêu doanh số bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển Đây là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp
nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới hoặc nhằm
cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại. Để thực hiện tốt hoạt động này, doanh
nghiệp cần phải tuyển dụng và đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi chuyên sâu
về lĩnh vực cần nghiên cứu và phát triển tại doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất
quy định mối quan hệ, hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản
ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh
hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách, phong cách
lãnh đạo.
Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Là hệ thống cung cấp thông tin cho
công tác quản lý của tổ chức bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập,
phân tích, đánh giá và phân phối những thông tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho
những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.


14

1.5 Những yếu tố đặc thù nguồn nhân lực của ngành Dệt may Việt Nam
1.5.1 Đặc điểm của dịch vụ ngành Dệt may Việt Nam
Đối với ngành Dệt may Việt Nam nếu giai đoạn trước năm 1998 là giai đoạn
hình thành và định hình ngành thì giai đoạn kể từ năm 1998 là giai đoạn phát triển
rực rỡ của ngành Dệt may Việt Nam với hàng loạt sự kiện mở rộng quan hệ hợp tác
đầu tư và giao thương với các quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Ngành Dệt
may là ngành có kim ngạch xuất khẩu lớn thứ 2 cả nước, giải quyết việc làm cho số
lượng lớn người lao động (chiếm hơn 20 % lao động khu vực công nghiệp và gần
5% tổng lực lượng lao động cả nước). Tuy nhiên, kim ngạch xuất khẩu là từ các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI). Các doanh nghiệp FDI lĩnh vực sản
xuất hàng may mặc tuy chỉ chiếm khoảng 25% về lượng nhưng đóng góp tới hơn
60% kim ngạch xuất khẩu. Lợi nhuận mà doanh nghiệp Việt Nam được hưởng từ
công nghiệp dệt may chưa lớn (chỉ chiếm khoảng 3% quy mô xuất khẩu). Vấn đề
đặt ra là các doanh nghiệp trong nước cần thay đổi phương thức sản xuất và quản lý
doanh nghiệp đồng thời cần sự hỗ trợ từ phía nhà nước để có thể bứt phá và trở
thành cường quốc trong lĩnh vực này (Kinh tế Sài Gòn, 2017).
1.5.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ngành May
May là mảng có đóng góp quan trọng nhất trong chuỗi giá trị dệt may Việt
Nam với 80% tổng kim ngạch xuất khẩu. Năm 2016, giá trị nguyên vật liệu đầu vào
(vải) nhập khẩu lên đến 10,5 tỷ USD trong khi giá trị hàng may mặc xuất khẩu đạt
27,9 tỷ USD. Vải được nhập khẩu chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan
(chiếm 85% giá trị vải nhập khẩu), thị phần lần lượt là 52%, 19%, 14%. Như vậy,
mảng may mặc Việt Nam đang phụ thuộc rất lớn vào Trung Quốc. Ngành sản xuất
hàng may mặc Việt Nam tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ở công đoạn sản xuất,
chủ yếu theo phương thức CMT (65%) và FOB (30%, trong đó FOB cấp 1: 20%,
FOB cấp 2: 10%), thiếu khả năng cung cấp trọn gói nên giá trị gia tăng còn thấp
(Kinh tế Sài Gòn, 2017).
Có rất nhiều các thương hiệu thời và phụ liệu may mặc có nhà sản xuất/gia
công tại Việt Nam do các yếu tố nhân lực dồi dào, chi phí sản xuất/nhân công thấp.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×