Tải bản đầy đủ

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của trung tâm hành chính công tỉnh quảng ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN
VIÊN CỦA TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH
QUẢNG NINH
Ngành: Quản trị kinh doanh

PHẠM THỊ BIÊN THUỲ

HÀ NỘI – 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, NHÂN

VIÊN CỦA TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH
QUẢNG NINH

Ngành: Quản trị kinh doanh
Chương trình: Điều hành cao cấp - EMBA
Mã số: 8340101

Họ và tên : Phạm Thị Biên Thuỳ
Người hướng dẫn: TS Nguyễn Phúc Hiền

HÀ NỘI – 2019


i
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình do tôi nghiên cứu kết hợp với sự
hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Phúc Hiền. Số liệu nêu trong luận văn được
thu thập từ nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của các cơ quan nhà nước;
được đăng tải trên các tạp chí, báo và các website hợp pháp. Những thông tin và nội
dung nêu trong đề tài đều dựa trên nghiên cứu thực tế và hoàn toàn đúng với nguồn
trích dẫn.
Tác giả

Phạm Thị Biên Thùy


ii
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới TS Nguyễn
Phúc Hiền, là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả
chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và báo cáo chỉ bảo cho tôi nhiều kinh
nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.
Xin được chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Quản trị Kinh
doanh, Khoa Đào tạo sau đại học, Trường đại học Ngoại Thương đã tạo những điều
kiện tốt nhất để tác giả thực hiện luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các đơn vị tác giả
gặp gỡ, tìm hiểu phân tích và các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan đã đóng góp
những thông tin vô cùng quý báo và những ý kiến xác đáng, để tác giả có thể hoàn
thành nghiên cứu này.
Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn vẫn còn những thiếu sót.


Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của các Thầy Cô, đồng nghiệp và bạn bè
để luận văn được hoàn thiện hơn.


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
1.Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi, phương pháp, công cụ nghiên cứu..................................... 2
4. Kết cấu của luận văn.............................................................................................. 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA LAO ĐỘNG....................................................... 5
1.1. Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực của lao động:......................................... 5
1.1.1 Khái niệm động lực....................................................................................... 5
1.1.2. Tạo động động lực lao động......................................................................... 6
1.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động........................................................... 6
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ.................................................................... 6
1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động.............................................. 8
1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài...................................................... 11
1.3. Các công cụ nghiên cứu tạo động lực cho lao động.......................................... 13
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến.................................................... 13
1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943).................13


iv
1.3.1.2. Học thuyết kỳ vọng của Victor vroom (1964)......................................15
1.3.1.3. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)................................ 17
1.3.1.4. Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner (1957). 20

1.3.2. Các công cụ tạo động lực làm việc............................................................. 21
1.3.2.1. Các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính................................ 21
1.3.2.2. Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính..................................23
1.3.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức................................ 27
1.3.3.1. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với NLĐ......................................... 27
1.3.3.2. Sự cần thiết phải tạo động lực đối với tổ chức...................................... 27
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ CÔNG CHỨC
TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH........................29
2.1. Một số đặc điểm của TTHCC tỉnh Quảng Ninh................................................ 29
2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ.............................................................................. 29
2.1.1.1. Chức năng............................................................................................ 29
2.1.1.2. Nhiệm vụ.............................................................................................. 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức............................................................................................ 32
2.1.2.1. Về nguyên tắc....................................................................................... 32
2.1.2.2. Về số lượng.......................................................................................... 33
2.1.3. Chính sách nhân sự..................................................................................... 33
2.1.4. Đặc điểm Đội ngũ cán bộ........................................................................... 35
2.2. Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng
Ninh......................................................................................................................... 36
2.2.1. Các công cụ tạo động lực bằng tài chính.................................................... 38
2.2.1.1. Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính......................38
2.2.1.2. Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác.....................39


v
2.2.2. Công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính............................................... 39
2.2.2.1 Sự thành đạt và công nhận trong công việc........................................... 41
2.2.2.2. Khả năng phát triển thăng tiến trong công việc....................................42
2.2.2.3. Điều kiện làm việc................................................................................ 43
2.2.2.4. Mối quan hệ trong công việc................................................................ 44
2.2.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính khác.........44
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.....47
2.3.1. Những kết quả đạt được trong chính sách tạo động lực cho người lao động47

2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân............................................................................. 48
2.3.2.1. Những hạn chế..................................................................................... 48
2.3.2.2. Nguyên nhân của những hạn chế.......................................................... 49
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ
NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH 52
3.1. Đánh giá Tình hình triển khai việc thí điểm thành lập Trung tâm Hành chính
công tỉnh Quảng Ninh.............................................................................................. 52
3.2. Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng...53
3.2.1. Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân
sự tại TTHCC....................................................................................................... 53
3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc bằng tài chính56
3.2.2.1. Hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương................................................ 56
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng..................................................... 57
3.2.2.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi............................................................ 58
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực phi tài chính......................58
3.2.3.1. Tuyển chọn và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trường và đáp
ứng tối yêu cầu công việc.................................................................................. 58


vi
3.2.3.2. Đào tạo và phát triển công chức để giúp họ tiếp cận những kiến thức
tiên tiến và phát triển toàn diện......................................................................... 59
3.2.3.3. Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho công chức để họ có thể tiến hành
công việc theo cách tốt nhất.............................................................................. 61
3.2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc qua học làm cơ sở thực hiện nguyên tắc
“đối xử công bằng”........................................................................................... 62
3.2.3.5. Nâng cao vai trò của công chức lãnh đạo............................................. 65
3.2.4. Thực hiện kết hợp các biện pháp nhằm vật chất và tinh thần của người công
chức...................................................................................................................... 65
3.3. Kiến nghị đối với CBNV.................................................................................. 68
3.4. Kiến nghị với Nhà nước.................................................................................... 69
3.4.1. Đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với công chức.................................69
3.4.2. Cải cách công vụ, công chức...................................................................... 70
3.4.3. Đẩy mạnh cải cách tiền lương..................................................................... 70
KẾT LUẬN............................................................................................................. 73
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................ 74


vii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 1.1. Hai nhóm nhân tố của Frederick Herzberg.............................................. 17
Biểu đồ 2.1. Trình độ chuyên môn CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.................34
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu CBCC theo độ tuổi lao động.................................................... 35
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu CBCC theo giới tính năm 2019............................................... 35
Biểu đồ 2.4. Số lượng CBCC tại các đơn vị của CHQ tham gia khảo sát................36
Biểu đồ 2.5. Mức độ động lực làm việc của CBNV tham gia khảo sát....................37
Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng của CBNV đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc tại TTHCC................................................................................................. 37
Biểu đồ 2.7. Đánh giá của CBNV về công việc hiện tại..........................................40
Biểu đồ 2.8. Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc.......41
Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng của CBNV về sự công nhận trong công việc............41
Biểu đồ 2.10. Đánh giá của CBNV về khả năng thăng tiến, phát triển trong công
việc.......................................................................................................................... 42
Biểu đồ 2.11. Đánh giá CBNV về môi trường làm việc tại đơn vị...........................43
Biểu đồ 2.12. Đánh giá của CBNV về mối quan hệ trong công việc.......................44
Biểu đồ 2.13. Đánh giá của CBNV về phong cách lãnh đạo.................................... 45
Biểu đồ 2.14. Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá thực hiện công việc.........46
Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng của CBNV về chính sách quản lý của đơn vị..........47


viii
DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow....................................................... 13
Hình 1.2. Sơ đồ ý nghĩa của tháp nhu cầu Maslow................................................. 15
Hình 1.3. Tác động của nhân tố duy trì và nhân tố động viên đến NLĐ..................19
Hình 3.1. Nguyên tắc cân bằng............................................................................... 54
Hình 3.2. Mục đích của chương trình đào tạo......................................................... 61


ix
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT

CBNV

Cán bộ nhân viên

NLĐ

Người lao động

TTHCC

Trung tâm Hành chính công


x
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Để thực hiện đề tài: “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên của Trung
tâm Hành chính công tỉnh Quảng Ninh” tác giả đã xây dựng quy trình nghiên cứu.
Đồng thời, đề tài sử dụng các phương pháp thu nhập dữ liệu thứ cấp, sơ cấp để có
những dữ liệu hữu ích phục vụ phân tích thực trạng đề tài, sử dụng phương pháp thống
kê, so sánh, và phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu để phân tích các nội dung
nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh, đồng
thời đưa ra những giải pháp để hoàn thiện hoạt động này của đơn vị.

Tác giải đã phân tích những vấn đề chung về CBNV như khái niệm, phân loại;
lý luận về tạo động lực lao động, các học thuyết về tạo động lực cho lao động; các
công cụ tạo động lực cho lao động và làm rõ sự cần thiết của việc tạo động lực cho
lao động trong tổ chức.
Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho
CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Từ đó tác giả đề xuất những giải pháp hoàn
thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh, bao
gồm: Thực hiện phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện công
tác tuyển chọn và bố trí nhân sự, nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển công chức,
viên chức, tạo các điều kiện thuận lợi để CBNV làm việc hiệu quả, thực hiện kết
hợp các biện pháp kích thích nhu cầu và động lực làm việc của CBNV ... Bên cạnh
đó, đề tài cũng có những đề xuất đối với CBNV trong đơn vị nhằm tạo động lực làm
việc cho bản thân và những kiến nghị đối với Nhà nước nhằm hoàn thiện các chính
sách về nhân lực nói chung và chính sách về tạo động lực làm việc cho CBNV nói
riêng.


1
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Đất nước ta đang đẩy nhanh cải cách hành chính, kiện toàn các cơ quan nhà
nước để đáp ứng kịp thời yêu cầu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội trong giai
đoạn mới, đổi mới, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức là
một trong những 4 nội dung của chương trình tổng thể cải cách hành chính nhà
nước giai đoạn 2011- 2020. Đội ngũ công chức, viên chức có trình độ chuyên môn
cao, có tâm huyết cống hiến được coi là điều kiện quyết định thành công của cải
cách hành chính nói riêng và sự nghiệp đổi mới đất nước nói chung.
Chặng đường công nghiệp hóa và hiện đại hóa ở nước ta đòi hỏi đội ngũ cán
bộ, công chức, viên chức phải có tài có đức, có động lực làm việc cao, sáng suốt
đưa ra những phương án quản lý xã hội khoa học, hiệu quả. Nhưng lực lượng công
chức Việt Nam hiện nay vẫn tồn tại một số hạn chế là: Trình độ công chức tuy có
được nâng lên, nhưng chưa theo kịp yêu cầu của sự nghiệp đổi mới và hội nhập.
Một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức không chuyên tâm phục vụ
nhân dân, gây phiền hà, sách nhiễu nhân dân. Đặc biệt, gia tăng làn sóng rời bỏ
nhiệm sở của công chức, viên chức ở các thành phố lớn với sự không hài lòng về
thu nhập, môi trường làm việc, bố trí công việc, đánh giá, đề bạt cán bộ. Nguyên
nhân cơ bản của thực trạng trên là những nhu cầu chính đáng của công chức, viên
chức chưa được đáp ứng, công tác tạo động lực làm việc cho công chức chưa được
quan tâm thích đáng.
Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế như hiện nay, các yếu tố
chính trị, pháp lý, kinh tế - xã hội đã tác động mạnh mẽ đến nền hành chính công
của mỗi quốc gia. Việc cải cách hành chính của các quốc gia nhằm đáp ứng yêu cầu
quản lý hành chính trong điều kiện mới cũng chính là sự thúc đẩy sự phát triển của
hành chính công.
Những tồn tại trong đội ngũ công chức, viên chức làm việc tại các cơ quan, đơn vị
nhà nước nêu trên cũng là vấn đề tính thời sự cần tìm hướng khắc phục trong công tác
quản lý nhân sự tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Nhận thức được tầm quan


2
trọng của việc tạo động lực kích thích tinh thần làm việc và nâng cao hiệu quả làm việc
của NLĐ, tác giả xin được lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc

cho Cán bộ, nhân viên của Trung tâm Hành chính công tỉnh Quảng Ninh” cho
luận văn thạc sĩ của mình. Thông qua đề tài nghiên cứu này, tác giả mong muốn
hiểu được những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ trong tổ chức,
một phần nào đánh giá đúng thực trạng hệ thống tạo động lực của TTHCC tỉnh
Quảng Ninh, từ đó đóng góp một số giải pháp thích hợp nhằm tăng hiệu quả làm
việc cho NLĐ, nâng cao năng suất và tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng cho đơn
vị trong tình hình kinh tế hội nhập quốc tế hiện nay.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng tạo động lực và đề
xuất một số giải pháp cho động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đáp được mục đích nghiên cứu trên, luận văn có những nhiệm vụ nghiên
cứu sau:
- Làm rõ cơ sở khoa học của việc tạo động lực lao động cho người lao động là
công chức, viên chức nhà nước.
- Phân tích, đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc và nghề nghiệp hiện
tại của NLĐ của TTHCC tỉnh Quảng Ninh. Chỉ rõ những yếu tố khiến CCVC hài
lòng và chưa hài lòng. Đánh giá khái quát những điều làm được, những mặt còn hạn
chế trong công tác tạo động lực lao động.
- Đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao động lực lao động
cho công chức tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh đáp ứng được những yêu cầu, nhiệm vụ
trong tình hình mới.
3. Đối tượng và phạm vi, phương pháp, công cụ nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc của CBNV tại TTHCC tỉnh
Quảng Ninh.


3
- Khách thể nghiên cứu: Là toàn thể CBNV tại TTHCC Quảng Ninh
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc
tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh.
- Thời gian: Nghiên cứu được tiến hành từ tháng 01/2016 đến tháng 8/2019.
- Tác giả đề xuất cách thức nghiên cứu dựa trên học thuyết hai yếu tố của
F.Herzberg (1959) như sau:
Bước 1: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBNV tại
TTHCC bằng phương pháp khảo sát. Tác giả đã phát hơn 48 bảng hỏi cho các nhân
viên và các nhà quản lý về các yếu tố cấu thành cũng như tác động tới động lực làm
việc cho công chức
Bước 2: Nghiên cứu thực hiện các chính sách tạo động lực cho CBNV tại
TTHCC.
Người viết tiến hành thu thập, tổng hợp và phân tích nguồn thông tin thứ cấp
về các chính sách tạo động lực cho CBNV tại TTHCC để trả lời cho các câu hỏi:
Các chính sách tạo động lực cho CBNV của TTHCC hiện tại là gì? Đặc điểm của
các chính sách này là gì?
Bước 3: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC.
Dựa trên các thông tin tổng hợp, phân tích được từ bước 1 và bước 2, người
viết muốn trả lời câu hỏi: Các chính sách tạo động lực hiện tại cho CBNV của
TTHCC đã thực sự phát huy được tác dụng, đap ứng được mục đích của nhà quản lý
và nhu cầu của phần lớn CBNV hay chưa?
Bước 4: Đề xuất phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc
của CBNV tại TTHCC .
Dựa trên những nhận định, phân tích và đánh giá về thực trạng tạo động lực tại
Công ty được đưa ra ở bước 3, người viết nghiên cứu và đề xuất các giải pháp góp
phần nâng cao động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC .


4
- Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu này được sử dụng cả hai phương
pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, tuy nhiên phương pháp định
tính được ưu tiên hơn. Trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, phương pháp định
tính được thực hiện qua việc phỏng vấn các nhân tham gia chuỗi giá trị, các chuyên
gia, các nhà lãnh đạo... trong khi đó, phương pháp định lượng được sử dụng qua
việc phát bảng hỏi với số lượng nhân viên các phòng ban và một số nhà quản lý,
lãnh đạo các khối văn phòng.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận cũng như phụ lục tài liệu tham khảo, phần nội
dung của luận văn được chia thành 4 chương chính như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu động lực và tạo động lực
của lao động
Chương 2. Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh
Chương 3. Giải pháp nhằm tạo động lực cho NLĐ tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh


5
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỘNG
LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CỦA LAO ĐỘNG

1.1. Khái niệm và sự cần thiết tạo động lực của lao động:
1.1.1 Khái niệm động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Các nhà quản trị cần phải
tìm hiểu mục đích làm việc của CBNV là gì, từ đó tìm cách tạo động lực cho con
NLĐ trong quá trình làm việc. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của
CBNV để tăng cường nỗ lực nhằm nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của
tổ chức (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Đó chính là những nhân
tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc để tạo ra năng suất và hiệu quả
cao nhất có thể. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu cuộc tổ chức cũng như bản thân CBNV. Một số đặc điểm
của động lực được các nhà quản trị thống nhất như sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, động
lực không thể không gắn với một công việc cụ thể nào;
- Động lực làm việc của mỗi người là khác nhau như động lực không phải là
đặc điểm tính cách cá nhân;
- Thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc
vào khả năng của CBNV, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc. Vì
vậy, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc.
Động lực chỉ giúp CBNV làm việc tốt hơn;
NLĐ nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Nếu CBNV mất
động lực hoặc suy giảm động lực, họ sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và
có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong
con người, trong môi trường sống và môi trường làm việc của con người. Các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của mỗi người là sự kết hợp tác động của nhiều yếu
tố như: Văn hóa của tổ chức, phong cách lãnh đạo, cơ cấu của tổ chức, các


6
chính sách về nhân lực và cách thực hiện các chính sách đó, các yếu tố về thuộc về
cá nhân NLĐ như: Nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị.
1.1.2. Tạo động động lực lao động
Tạo động lực cho nhân viên chính là vạch rõ các yếu tố tạo động lực về phía
nội tại của CBNV cũng như về phía tổ chức, xã hội và các phương hướng tạo động
lực cần quan tâm (Nguyễn Văn Điền & Nguyễn Ngọc Quân, 2007). Tạo động lực
trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, các biện pháp nhà quản trị áp
dụng nhằm tạo động lực cho CBNV bao gồm thiết lập mục tiêu vừa phù hợp với
nhu cầu, nguyện vọng của CBNV vừa đảm bảo mục đích của doanh nghiệp; Sử
dụng các biện pháp pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần; Tạo điều kiện cho
CBNV hoàn thành công việc của họ tốt nhất; Một tổ chức chỉ có thể tồn tại và phát
triển bền vững khi có những nhân viên làm việc tích cực và hiệu quả. Muốn có đội
ngũ nhân viên gắn bó và trung thành với tổ chức, với doanh nghiệp, các nhà quản trị
cần phải hiểu rõ tâm tư, nguyên vọng của nhân viên mình, mục đích làm việc của
CBNV là gì, Những động lực giúp họ làm việc để từ đó có những chính sách phù
hợp giúp họ làm việc nhiều hơn, cống hiến nhiều hơn cho sự nghiệp phát triển của
công ty.
1.2 Các yếu tố tác động tới động lực lao động
Động lực của NLĐ gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc.
Động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của
các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống và làm việc của họ
tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐvà các yếu
tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc.
1.2.1. Các yếu tố thuộc bản thân NLĐ
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là cái đích muốn đạt tới, nó định hướng cho
mỗi người cần làm gì và như thế nào để đạt được các mong đợi đặt ra. Tuy nhiên,
không phải lúc nào mục tiêu của NLĐ cũng cùng hướng với mục tiêu của tổ chức,
nhiều khi những cái NLĐ cho rằng có giá trị đối với họ thì có thể làm hại đến lợi


7
ích của tổ chức. Hai bên lại luôn mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình.
Nếu không có sự dung hòa thì có thể cả hai bên đều không đạt được mong đợi.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có
những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát
triển. Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại đó là nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất
cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực. Nhu cầu tinh thần là
những đòi hỏi về điều kiện để cá nhân tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Hai loại
nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ biện chứng. Thỏa mãn nhu cầu vật chất
cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc. Mức
độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra lợi ích của họ được đảm bảo. Lợi ích mà cá nhân
nhìn nhận đầu tiên đó là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa NLĐ
với người sử dụng lao động. Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì sẽ triệt tiêu
động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế lực đảm bảo thì lợi ích tinh thần
cũng được đáp ứng.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo maier & lawler (1973), khả năng
mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là bẩm sinh, đào tạo và nguồn lực để vận
dụng các kiến thức đã học vào thực tế. Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên
quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người. Một người càng được
thừa hưởng các gen tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những
vấn đề xung quanh, nhưng mới chỉ là dạng tiềm ẩn. Khả năng cá nhân có được chủ
yếu là thông qua quá trình giáo dục - đào tạo. Một người càng trẻ càng tham gia học
tập nhiều, có nhiều bằng cấp thì càng tiếp thu, lĩnh hội được nhiều kiến thức để
nâng cao khả năng làm việc, tuy nhiên, khi có đủ kiến thức nhưng không có đủ điều
kiện, tức là không được bố trí công việc phù hợp với khả năng và không được cung
cấp các điều kiện vật chất để thực hiện thì khả năng đó cũng không thể phát huy
hoặc chỉ được khai thác rất ít trên thực tế. Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh
nghiệm của NLĐ cũng tăng. Kinh nghiệm lao động biểu hiện số lần lao động lặp lại
ở những công việc được giao theo thời gian, độ lớn của kinh nghiệm tỉ lệ thuận với
mức độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua. Những người


8
càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất
lao động cũng cao hơn.
Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa
có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao tiếp. Nhân cách cho
thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người.
Hiểu rõ nhân cách cá nhân giúp người quản lý có thể đoán biết được nhân viên có
thể làm được gì và mong muốn làm được gì trong tổ chức. Nhân cách thể hiện qua 4
khía cạnh: Xu hướng là mục đích sống của mỗi người; Tính cách biểu hiện qua cách
cư xử với người xung quanh; Tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu
hoạt động thần kinh tương đối bền vững của con người được thể hiện thông qua các
hành vi hàng ngày; Năng lực là tổng thể các thuộc tính độc đoán độc đáo của cá
nhân phù hợp với nhu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định, giúp họ có thể
hoàn thành tốt công việc được giao.
Tình trạng kinh tế của NLĐ: Tình trạng kinh tế khác nhau cũng tác động rất
lớn đến nhu cầu của NLĐ trong công việc. Nhìn chung, cuộc sống càng khó khăn về
kinh tế thì NLĐ càng tập trung vào đòi hỏi vật chất nhằm duy trì cuộc sống. Từ
những năm 1990 trở lại đây, khi mức sống của người dân tăng lên cùng với xu
hướng phát triển kinh tế trên thế giới, thì “lương cao” không không còn là yếu tố tạo
động lực chính ở những nước giàu, “ công việc thú vị” ngày càng đóng vai trò quan
trọng. Ở những nước nghèo, lương cao vẫn được coi trọng. Ở Việt Nam hiện nay
GDP bình quân đầu người vẫn còn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao
nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý còn được coi trọng, do đó NLĐ thích làm việc trong
các tổ chức có vốn đầu tư nước ngoài với hi vọng nhận được lương cao.
1.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức sử dụng lao động.
Nhóm yếu tố này thể hiện sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức để NLĐ có
thể đem hết khả năng của bản thân cống hiến cho mục tiêu chung và cũng chính là
rút họ đạt được mục tiêu của chính mình. Để nhìn thấy rõ sự tác động của chúng, có
thể xem xét một số yếu tố căn bản dưới đây.


9
Công việc cá nhân đảm nhận: Công việc chính là tập hợp các nhiệm vụ được
thực hiện bởi một NLĐ, hay những nhiệm vụ tương tự nhau được thực hiện bởi một
một số NLĐ để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ chức chỉ đạt được khi
mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình vì đó chính là một tế bào công việc của tổ
chức. Tuy nhiên, NLĐ có hoàn thành công việc hay không phụ thuộc rất lớn vào sự
hứng thú trong lao động của họ. Sự hướng thú chỉ đạt được khi họ cảm nhận công việc
phù hợp với khả năng sở trường, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn
thành nhiệm vụ được giao. Khi NLĐ càng quen với nhiệm vụ thì tính nhàn chán trong
công việc xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động lực làm việc, bởi vậy, để
công việc luôn tạo sự lôi cuốn cho cấp dưới thì người lãnh đạo cấp trên nên quan tâm
tới phân tích và thiết kế lại công việc phù hợp với khả năng sở trường, xác định những
nhiệm vụ mang tính thách thức, trách nhiệm phân định rõ ràng. Điều đó giúp NLĐ luôn
thấy rõ quan hệ giữa quyền lợi được hưởng với việc hoàn thành các công việc được
giao và sự hứng thú trong công việc sẽ được duy trì.
Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là tập hợp các yếu tố của
môi trường lao động bao gồm các yếu tố: Vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm
mỹ có tác động tới trạng thái chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ
lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ
hiện tại và tương lai. Các nhà khoa học đã chia nội dung điều kiện lao động thành 4
nhóm yếu tố: Vệ sinh môi trường (các yếu tố vật lý, hóa học và sinh học, được tạo ra
dưới tác động chủ yếu của công cụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công
nghệ); Tâm sinh lý (yếu tố về tải trọng thể lực, thần kinh, tâm lý, được hình thành trong
quá trình lao động); Thẩm mỹ (kiến trúc không gian nơi làm việc, màu sắc và không
gian nơi sản xuất, âm thanh và sự bố trí quy trình sản xuất phù hợp, bầu không khí tâm
lý của tập thể lao động); Kinh tế - xã hội (tạo ra do tác động của các mối quan hệ kinh
tế - xã hội như định mức và tổ chức lao động, khả năng làm việc trong ca, tình trạng
sức khỏe, tai nạn lao động, tiền lương, mức sống).

Điều kiện lao động đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo công việc diễn
ra suôn sẻ, đảm bảo duy trì khả năng làm việc và sức khỏe của NLĐ. Thực tiễn ở
Việt Nam thời gian qua cho thấy, điều kiện lao động trong lĩnh vực sản xuất chưa


10
được quan tâm. Các điều kiện như thiếu ánh sáng, tiếng ồn, độ rung chuyển, nồng
độ bụi, hơi khí độc và phóng xạ trong sản xuất rất phổ biến gây ảnh hưởng lớn đến
sức khỏe của NLĐ. Theo đánh giá của các chuyên gia Việt Nam là nước có tỷ lệ
bệnh nghề nghiệp và tai nạn lao động vào loại cao trên thế giới.
Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị
được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi
của những thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các
mục tiêu, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động, lề lối
làm việc và các mối quan hệ nhân sự .
Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức. Nó chỉ
cho thành viên tháng bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Thông qua
việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung
nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ. Người cũ có thể giúp người mới
hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và
phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung
quanh. Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xíc lại gần nhau hơn.
Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì những định hướng chính sách của tổ chức
đã hợp lý chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự
giám sát trong công việc. Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng
sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu
riêng nên cần phải có một cơ cấu của hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động
của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là:
Quản lý theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và quản lý theo
dự án.
Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lý, quyền
ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định.
Khi có một cơ cấu khoản phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ,


11
không chồng chéo thì chi phí quản lý giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp
dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh. NLĐ sẽ thấy rõ địa vị
trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc.
Chính sách nhân sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát
các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, trí đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao
lao động đến vấn đề bảo vệ lao động, các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho
người quản lý cần làm gì phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của
NLĐ, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc. Các chính sách cần được sửa đổi
cùng với quá trình phát triển của tổ chức. Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới
việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến NLĐ như:
Cung cấp nơi làm việc an toàn: Trả lương cao với người có kết quả cao; Đảm
bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân
viên làm việc hết khả năng và trung thành khi thấy họ thấy rõ sự công bằng.
1.2.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác động gián tiếp tới động lực
làm việc của NLĐ Sự ảnh hưởng của chúng có thể xem xét qua một số yếu tố điển
hình sau.
Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc là tất cả các giả định có tính truyền thống
mà các thành viên trong xã hội nhìn nhận và chia sẻ. Những giả định bao gồm các
giá trị, niềm tin về thế giới quan và cách thức nó vận động cũng như lý tưởng mà
mọi người cố gắng đạt tới. Văn hóa dân tộc luôn hiện hữu trong mỗi người và tác
động tới hành vi của họ. Hofstede (1984) đã đưa ra mô hình phân biệt văn hóa giữa
các quốc gia dựa trên 4 khía cạnh cơ bản.
Chủ nghĩa cá nhân hay tập thể thể hiện việc coi trọng hay không coi trọng mối
quan hệ giữa các thành viên trong xã hội, các cá nhân thích tham gia vào tập thể hay
thích một mình. Ở các nước có định hướng cá nhân như ở Mỹ, Anh các thành viên có
xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân, tiến tới là lợi ích của những người có
quan hệ gần gũi với họ, và các cá nhân coi trọng sự tự lập bằng chính khả năng. Trái
lại, tại các quốc gia có định hướng tập thể, mọi người mọi người lại thích


12
trở thành thành viên của nhóm và mong muốn sự che chở, bảo vệ của tập thể khi
gặp khó khăn như ở Đài Loan, Nhật Bản và người Việt Nam thường theo định
hướng này.
Khoảng cách quyền lực cho thấy cách thể hiện nấc thang quyền lực trong xã
hội. Những nước có khoảng cách quyền lực thất như Đan Mạch, Israel muốn hạn
chế sự bất công bằng về quyền lực và lợi ích càng nhiều càng tốt. Những quốc gia
có khoảng cách quyền lực cao thì mọi người luôn duy trì khoảng cách quyền lực
giữa cấp trên với cấp dưới và cấp dưới phải luôn phục tùng mệnh lệnh của cấp trên
như tại Malaysia.
Luật pháp: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ
của các bên trong quan hệ lao động và lợi ích của Nhà nước. luật pháp đảm bảo cho
sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trường lao động, ngăn cấm sự phân biệt đối
xử trong lao động. Hệ thống pháp luật càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành
chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình.
Chẳng hạn, các quy định về lương tối thiểu, số giờ làm việc, lương ngoài giờ, điều
kiện lao động, các quy định về xử lý tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ
lao động có cơ sở đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời
sống NLĐ càng được đảm bảo. Ở Việt Nam bảo hiểm xã hội gồm 5 chế độ (trợ cấp ốm
đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và trợ cấp tử tuất). Tính bắt
buộc với NLĐ và người sử dụng lao động. Nguồn hình thành các quỹ từ các nguồn:
Người sử dụng lao động đóng 15% tổng quỹ tiền lương; NLĐđóng 5% tiền lương, hỗ
trợ tử ngân sách Nhà nước; Tiền sinh lời từ quỹ; các nguồn khác (tiền phạt cá nhân và
tổ chức vi phạm quy chế bảo hiểm xã hội, tiền tài trợ cho quỹ ). Bảo hiểm xã hội đáp
ứng nhu cầu an toàn của NLĐ Đảm bảo được chữa bệnh khi ốm đau, về già có trợ cấp
hưu trí giúp NLĐ phục hồi sức khỏe và an tân trong công việc từ đó giúp họ chủ tâm
hơn trong công việc tức có động lực lao động hơn.


13
1.3. Các công cụ nghiên cứu tạo động lực cho lao động
1.3.1. Các học thuyết về tạo động lực phổ biến
1.3.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của nhà tâm lý học Abraham Maslow là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh. Lý thuyết của ông cho rằng nhu cầu
con người được chia thành hệ thống cấp bậc và giải thích cách đáp ứng các nhu cầu
đó của con người như thế nào. Căn cứ vào tính đòi hỏi và thứ tự phát sinh trước sau,
Maslow chia nhu cầu của con người thành 5 loại theo thứ bậc từ thấp đến cao, Từ
đáy lên đến đỉnh của Kim Tự Tháp, phản ánh mức độ cơ bản của nhu cầu này đối
với sự tồn tại của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã
hội. Các nhu cầu cấp cao chỉ được thỏa mãn khi các nhu cầu cấp thấp bên dưới đã
được thỏa mãn.

Tự
khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1. Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh học: Đây là nhu cầu xuất hiện sớm nhất, cần thiết và tối thiểu
nhất của con người bao gồm ăn uống, nghỉ ngơi, nơi ở, thỏa mãn về tình dục …
Những nhu cầu này được xếp vào cấp thấp nhất trong kim tự tháp. Các nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ không xuất hiện nếu các nhu cầu cơ bản này không được thỏa mãn.
Nhu cầu an toàn: Ở mức độ này con người cần được bảo vệ và tự bảo vệ bản
thân khỏi những mối đe dọa, điều bất trắc, nguy hiểm về vật chất và tinh thần. Nhu


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×