Tải bản đầy đủ

Tạo động lực cho người lao động tại ngân hàng TMCP đông nam á chi nhánh quảng ninh

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Những tài liệu
trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả nghiên cứu do chính tôi thực
hiện dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn.
Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2019
Học viên

Trần Hữu Dũng


ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin chân thành câm ơn sự dạy dỗ tận tình và chu đáo của Quý
thầy cô giáo trường Đại học Ngoại Thương trong suốt 2 năm qua đã truyền đạt cho
tôi những kiến thức bổ ích.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo PGS. TS. Lê

Thị Thu Thủy - Người đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi tận tình đầy trách nhiệm trong
suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn.
Đồng thời tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh
đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên của Ngân hàng SeABank Chi nhánh Quảng
Ninh trong quá trình tôi làm việc. Cũng như sự động viên, khích lệ từ gia đình và
bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn.
Mặc dù có nhiều cố gắng song luận văn vẫn không thể tránh khỏi những hạn
chế và thiếu sót khi thực hiện. Vì vậy, kính mong Quý thầy giáo, cô giáo đóng góp
ý kiến để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 9 tháng 9 năm 2019
Tác giả

Trần Hữu Dũng


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu............................................................................. 2
3. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................. 3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 4
5. Phương pháp nghiên cứu........................................................................................ 4
6. Kết cấu của đề tài................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG................................................................................................. 6
1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động.................................... 6
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc................................6
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc.......................................................... 9
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động...........................10
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc..................................................... 18


1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động............................................. 18
1.3.2. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc...................................................... 22
1.3.3. Các yếu tố thuộc môi trường làm việc........................................................ 24


iv

1.4. Các biện pháp tạo động lực làm việc................................................................ 26
1.4.1. Các biện pháp tài chính............................................................................... 26
1.4.2. Các biện pháp phi tài chính......................................................................... 30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI
NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI NHÁNH
QUẢNG NINH........................................................................................................ 32
2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP SeABank chi nhánh Quảng Ninh....................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của SeABank Quảng Ninh...................32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP SeABank chi nhánh Quảng Ninh....33
2.1.3. Tình hình lao động tại SeABank Quảng Ninh............................................ 36
2.1.4. Tình hình trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật.......................................... 37
2.1.5. Một số chỉ tiêu hoạt động của SeABank Quảng Ninh trong 3 năm
gần đây................................................................................................................. 38
2.2. Công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP
Đông Nam Á – Chi nhánh Quảng Ninh................................................................... 39
2.2.1. Tình hình sử dụng các công cụ tài chính của Ngân hàng SeABankChi nhánh Quảng Ninh để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên.................... 39
2.2.2. Tình hình sử dụng các công cụ phi tài chính của Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á- chi nhánh Quảng Ninh để tạo động lực cho người lao động.........51
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của
SeABank Quảng Ninh............................................................................................. 60
2.3.1. Thành công................................................................................................. 60
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân............................................................................. 62
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SEABANK CHI
NHÁNH QUẢNG NINH......................................................................................... 66
3.1. Định hướng phát triển của ngân hàng SeABank trong giai đoạn tới.................66


v

3.1.1. Triển vọng phát triển của ngành................................................................. 66
3.1.2. Định hướng phát triển của hệ thống ngân hàng SeABank..........................67
3.1.3. Định hướng hoạt động của SeABank trong năm 2019................................ 68
3.1.4. Định hướng hoạt động của Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh
Quảng Ninh.......................................................................................................... 69
3.2. Những giải pháp đề xuất................................................................................... 71
3.2.1. Những giải pháp chung............................................................................... 71
3.2.2. Những giải pháp cụ thể............................................................................... 72
3.3. Một số kiến nghị đối với SeABank Quảng Ninh và SeABank Hội sở..............79
3.3.1. Đối với Ngân hàng SeABank Quảng Ninh................................................. 79
3.3.2. Đối với Ngân hàng SeABank Hội sở.......................................................... 80
KẾT LUẬN............................................................................................................. 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 82
PHỤ LỤC.................................................................................................................. x


vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực........................................................ 10
Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp........................................... 13
Bảng 1.3. Các nhân tố trong học thuyết của F. Herzberg......................................... 14
Bảng 1.4. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg....................15
Bảng 1.5. Sự tiến triển của các học thuyết tạo động lực.......................................... 18
Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng
Ninh tính tới ngày 30/6/2019................................................................................... 36
Bảng 2.2. Tình hình trang thiết bị, cơ sở vật chất.................................................... 37
Bảng 2.3. Một số chỉ tiêu hoạt động tại SeABank Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2018
................................................................................................................................. 38
Bảng 2.4. Bậc lương cấp bậc chức vụ...................................................................... 41
Bảng 2.5. Mức độ thoả mãn với mức lương............................................................. 43
Bảng 2.6. Mức độ đảm bảo của tiền lương với cuộc sống của người lao động........44
Bảng 2.7. Mức độ hài lòng về tiền thưởng............................................................... 45
Bảng 2.8. Phụ cấp lưu động cho cán bộ nhân viên................................................... 48
Bảng 2.9. Mức độ hài lòng về phúc lợi, dịch vụ...................................................... 49
Bảng 2.10. Đánh giá đúng ngành nghề đào tạo của nhân viên chi nhánh.................52
Bảng 2.11. Mức độ thân thiện của lãnh đạo đối với nhân viên................................54
Bảng 2.12. Đánh giá công tác đào tạo...................................................................... 56
Bảng 2.13. Kết quả đánh giá nhân sự....................................................................... 59
Bảng 2.14. Tính mâu thuẫn giữa các đồng nghiệp trong chi nhánh.........................60
Bảng 2.15. Nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn............................................................. 60


vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Quá trình tạo động lực cơ bản.................................................................... 8
Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow............................................................ 11
Hình 2.1. Bộ máy quản lý SeABank Quảng Ninh................................................... 33
Hình 2.2. Quy trình đánh giá nhân sự...................................................................... 57


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIÊT TẮT

ATM

Máy rút tiền tự động (Automated Teller Machine)

CBNV

Cán bộ nhân viên

DVKH

Dịch vụ khách hàng

GTGT

Giá trị gia tăng

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

LCB

Lương cơ bản

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

SeABank

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

SeABank Quảng Ninh

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thương mại cổ phần

VNĐ

Việt Nam đồng


ix

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trần Hữu Dũng, Tháng 9 năm 2019. “Tạo động lực cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh”
Đề tài luận văn được thực hiện thông qua việc khảo sát người lao động trong
Ngân hàng với bảng câu hỏi điều tra soạn sẵn và sử dụng các phương pháp tổng
hợp, so sánh, thống kê số liệu thu nhập để phân tích thực trạng tạo động lực làm
việc đối với nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Đông Nam Á – Chi nhánh Quảng
Ninh. Nội dung phân tích bao gồm: Tình hình lao động của Ngân hàng trong những
năm gần đây về số lượng nhân sự, trình độ, tỷ lệ nam, nữ; Trang thiết bị cơ sở vật
chất kỹ thuật; Doanh thu, chi phí, lợi nhuận...; Công tác trả lương, thưởng và các
khoản phúc lợi tại Ngân hàng như thế nào? Từ đó đưa ra một số giải pháp tăng
cường công tác tạo động lực cho người lao động.
Kết quả điều tra cho thấy công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân
hàng là tương đối hoàn chỉnh. Tuy nhiên, với tốc độ thay đổi để cạnh tranh ngày
càng gay gắt giữa các Ngân hàng như hiện nay thì Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh cần phải hoàn thiện hơn nữa về một số khía cạnh như: Nâng
cao chất lượng môi trường và không khí làm việc; Hoàn thiện cơ chế trả lương,
thưởng theo đúng chức danh công việc; Duy trì và phát triển hoạt động phúc lợi;
Đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển bằng việc xây dựng kế hoạch chi tiết đào
tạo hàng năm... Để người lao động có thể yên tâm về cuộc sống và tận tâm làm việc
cống hiến phát triển Ngân hàng. Đưa SeABank trở thành một trong những Ngân
hàng bán lẻ dẫn đầu tiêu biểu tại Việt Nam.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì
ngoài việc có cơ sở hạ tầng được trang bị đầy đủ, hiện đại, tiên tiến thì cần phải phát
huy tối đa nguồn lực con người. Bởi vì con người là yếu tố quan trọng nhất đem lại
thành công cho doanh nghiệp. Có được đội ngũ nhân sự trung thành và cống hiến
hết mình vì doanh nghiệp là điều mà bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn đạt được.
Tuy nhiên, thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên
thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với
doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới.
Điều này gây ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổ chức cũng như phương hướng phát
triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một
trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù
lao, điều kiện làm việc... không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ.
Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trì được một nguồn
nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao luôn là câu hỏi được các
nhà lãnh đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm
việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với
các doanh nghiệp và tổ chức.
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền
kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê, sáng
tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi. Trong nhiều năm qua,
SeABank luôn phấn đấu để trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu,
trong đó vai trò rất lớn có công đóng góp của đội ngũ nhân viên.
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế là sự ra đời của rất nhiều
định chế tài chính và các ngân hàng thương mại khác. Hiện tượng “chảy máu chất
xám” luôn làm các nhà quản trị nhân sự lo âu và trăn trở. Làm thế nào để nhân viên
có thể yên tâm làm việc, các chính sách đãi ngộ ra sao để giữ chân được nhân tài,
đồng thời phát huy tối đa được năng lực của nguồn nhân lực nhằm tạo ra lợi thế


2

cạnh tranh so với đối thủ luôn là một bài toán khó. Xuất phát từ những thực tiễn
trên, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Quảng Ninh” để tiến hành nghiên cứu và làm
đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả của nhân viên,
Vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý quan
tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Có nhiều thuyết về
vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập đến trong các giáo trình, bài giảng, có thể
kể ra một số học thuyết như sau:
Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow: Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa
mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao bao gồm: Nhu cầu sinh lý, Nhu cầu an toàn, Nhu cầu xã hội,
Nhu cầu được tôn trọng, Nhu cầu tự hoàn thiện. Học thuyết này giúp chúng ta hiểu
rằng muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu
hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn
các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được
giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Học thuyết hai yếu tố của F.Herzbert: Đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm
yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy, thông qua đó nhà quản lý không thể mong
đợi sự thỏa mãn đơn giản bằng cách xóa đi các nhân tố gây ra sự bất mãn mà đòi
hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố.
Từ việc phân tích hệ thống các học thuyết về động lực làm việc của người lao
động cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra những biện pháp
nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo sự công bằng trong
đánh giá, bố trí thiết kế công việc phù hợp và tạo môi trường làm việc tốt.
Bên cạnh đó, qua quá trình tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu
trên mạng Internet, tác giả đã tìm thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực


3

cho người lao động, cụ thể như sau: Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo
động lực cho lao động: Lê Ngọc Hưng (2012), Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho
người lao động tại công ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền
(2006), luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Công nghệ Viễn Thông – Tin học”.
Luận văn Thạc sỹ Bùi Quốc Bảo bảo vệ năm 2009 tại Đại học Kinh tế Quốc
dân với đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công
ty xi măng Việt Nam” đã đề cập một số quan điểm về xác định nhu cầu của người
lao động và mức độ ưu tiên của các nhu cầu là căn cứ xác định giải pháp. Trên cơ sở
đó đưa ra một số giải pháp về hoàn thiện đánh giá công việc, phân tích công việc
thường xuyên, hoàn thiện thiết kế hệ thống tiền lương đảm bảo tính công bằng, xây
dựng hệ thống khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn.
Các đề tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và
chính sách tạo động lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty.
Các tác giả cũng đã đề xuất một số giải pháp tạo động lực, các giải pháp khuyến
khích người lao động nói chung. Tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào được công bố
nghiên cứu về giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh, trong phạm vi nghiên cứu tại Chi nhánh tác
giả nhận thấy vai trò của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan
trọng, mong muốn tìm ra các giải pháp có tính thiết thực và hiệu quả nhất nhằm
nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh. Việc chọn vấn đề
nghiên cứu của học viên làm đề tài tốt nghiệp không trùng lắp với các đề tài trước
đó và giải quyết được một số vấn đề thực tiễn đặt ra.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Luận Văn nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người
lao động, hệ thống hoá các học thuyết tạo động lực và lựa chọn học thuyết phù hợp
nhất để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Sau khi phân tích thực
trạng trên cơ sở quan sát và số liệu từ năm 2016 - 2018, tìm ra nguyên nhân và đánh
giá những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh. Từ đó đề xuất


4

một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động
tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh theo định hướng phát
triển những năm tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong ngân hàng
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động
+ Về mặt không gian : Tại chi nhánh Ngân hàng SeABank Quảng Ninh, 476478 Nguyễn Văn Cừ, Hồng Hải, Hạ Long, Quảng Ninh.
+ Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng Trong khoảng thời gian từ năm 2016 –
2018. Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa trong vòng 3- 5 năm tới.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu lý thuyết và nghiên
cứu thực tiễn: Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý thuyết; tổng hợp số liệu của Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Quảng Ninh có liên quan đến tạo động lực lao
động tại phòng hành chính nhân sự; phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình
chỉ tiêu hoạt động của SeABank Quảng Ninh; đối chiếu giữa các năm hoạt động của
SeABank Quảng Ninh trong giai đoạn 2016 - 2018;
Phương pháp thu nhập thông tin, số liệu: Luận văn sử dụng nguồn số liệu sơ
cấp và thứ cấp. Số liệu thứ cấp được cung cấp từ Phòng Hỗ trợ tín dụng của Ngân
hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016- 2018. Số liệu sơ cấp
được thu thập thông qua phiếu điều tra. Thời điểm tiến hành khảo sát bằng phiếu
điều tra vào tháng 08 năm 2019. Cơ cấu mẫu điều tra khảo sát được xây dựng phù
hợp theo nội dung của vấn đề nghiên cứu. Các mẫu phiếu điều tra được xây dựng
với những câu hỏi thể hiện mức độ đánh giá của người lao động với từng nội dung
tạo động lực lao động tại SeABank Quảng Ninh. Phiếu khảo sát được in và gửi trực


5

tiếp đến các phòng ban tại SeABank Quảng Ninh. Số lượng phiếu phát ra 60 phiếu,
thu về hợp lệ 60 phiếu.
Phương pháp xử lý thông tin, số liệu: Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so
sánh, phân tích, thống kê số liệu thu nhập được trên Excel.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần Lời nói đầu và kết luận; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ngân hàng
TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh
Chương 3: Một số giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Ngân hàng TMCP SeABank Chi nhánh Quảng Ninh.


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Tổng quan về tạo động lực làm việc cho người lao động
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình hành vi
tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn
(2009), Giáo trình Hành vi tổ chức)
Theo giáo trình quản trị nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của
tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Ths. Bùi
Văn Chiêm (2008), Giáo trình Quản trị nhân lực)
M.Vroom (1964) cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có
nghĩa là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo Maier
& Lawler (1973): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân”. Theo
Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi
cá nhân theo mục đích nhất định”. Bedeian (1993) cho rằng: “Động lực là sự cố
gắng để đạt được mục tiêu”. Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên
trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn”. Theo Robbins (2001)
“Động lực là một quá trình đáp ứng nhu cầu, có nghĩa là khi nhu cầu của một cá
nhân được thỏa mãn hoặc được thúc đẩy bởi các yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát
huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. Schulze và Steyn


7

(2003) khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất của nhu
cầu và động cơ. Điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.
Như vậy, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm hướng
tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua sự nỗ lực của mỗi
cá nhân và tập thể.
Một số quan điểm về động lực được các nhà quản lý thống nhất:
• Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc. Không
có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
• Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có người có động lực và người không có động lực.
• Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.
• Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả
năng thực hiện công việc và có xu hướng rời xa tổ chức.
1.1.1.2. Khái niệm Tạo động lực làm việc
“Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong
công việc”
Tạo động lực là hướng người lao động tới mục tiêu đã đề ra và đạt được chúng
với sự nỗ lực lớn nhất.


Mục đích của công tác tạo động lực làm việc:

+ Tạo động lực để khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy được tiềm năng
của người lao động trong tổ chức. Từ đó, người lao động có thể phát huy hết khả
năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự
hoàn thiện trong công việc.


8

+ Tạo động lực làm việc làm nâng cao sự gắn bó của người lao động đối với tổ
chức, đồng thời thu hút những lao động giỏi về tổ chức. Điều này vừa có lợi cho cá
nhân người lao động và cho cả tổ chức.
➢ Xét theo Quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực bao gồm các bước

Nhu
cầu
không
được
thoả
mãn

Sự
căng
thẳng

Các
động


Hành
vi tìm
kiếm

Nhu
cầu
được
thoả
mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.1. Quá trình tạo động lực cơ bản
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, trang 87)

Sơ đồ cho ta thấy: Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng
và sự căng thẳng này thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân. Những động
cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể. Và khi nhu cầu
được thỏa mãn, cá nhân sẽ giảm được sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên
làm việc chăm chỉ, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong
muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
Tạo động lực là tất cả các hoạt động thuộc trách nhiệm của tổ chức hay cụ thể
là của nhà quản lý thực hiện đối với người lao động, nhằm tạo ra các tác động đến
khả năng làm việc, tinh thần, thái độ của nhân viên để đem lại hiệu quả cao trong
công việc. Nói như trên không có nghĩa là không có động lực thì người lao động
không hoàn thành được nhiệm vụ, công việc được giao. Nhưng chúng ta không chỉ
muốn người lao động hoàn thành nhiệm vụ, mà còn phải hoàn thành nhiệm vụ một
cách vượt mức. Có nghĩa cần phải có những biện pháp tạo động lực để người lao
động làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn.
Nguy hiểm hơn, nếu để người lao động mất động lực thì lúc đó họ có thể
không hoàn thành nhiệm vụ của mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả không cao.
Đến một mức độ nào đó, người lao động có thể rời bỏ công việc, rời bỏ tổ chức.


9

Chính vì vậy, việc quan trọng đối với nhà quản lý là phải biết tạo ra và giữ động lực
cho người lao động trong tổ chức mình.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai
đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích
kĩ về các bối cảnh chung, điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc
thực tế của chính tổ chức đó.
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc


Đối với bản thân người lao động

Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu
về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm
việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động,
khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên
cạnh đó còn kích thích được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng
được sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ hoàn thiện được
bản thân.
Khi người lao động có động lực làm việc, tinh thần họ cũng thoải mái hơn, đây
là yếu tố góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.


Đối với tổ chức

Tạo động lực làm việc không chỉ có ích cho bản thân người lao động mà còn
hữu dụng đối với tổ chức, bởi lẽ:
Thực hiện công việc tạo động lực cũng chính là hoạt động tổ chức tiến hành
sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác tối ưu những tiềm năng của người lao
động phục vụ lợi ích chung của tổ chức.
Thực hiện các chính sách tạo động lực là tổ chức đang tiến hành công tác
thu hút lao động có tay nghề, trình độ cao, nâng cao sự trung thành của người lao
động với tổ chức.
Khi tạo được động lực làm việc cho người lao động, họ sẽ có cảm hứng
trong công việc, nhiệt tình hơn, trách nhiệm hơn. Từ đó thực hiện công việc với kết


10

quả cao nhất, nâng cao năng suất lao động. Điều này đồng nghĩa với tổ chức hoạt
động hiệu quả hơn, thúc đẩy sự phát triển và thực hiện tốt các mục tiêu của tổ chức.
Như vậy, những chính sách tạo động lực có ảnh hưởng rất lớn tới thành công
của tổ chức, bởi những chính sách đó tác động trực tiếp tới hành vi của người lao
động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động
Bảng 1.1. Nội dung các lý thuyết tạo động lực
Tên học thuyết

Tài liệu tham
khảo

Công cụ tạo động lực

Abraham Maslow

Koçel, 2005, trang Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn,

Lý thuyết về hệ thống phân

639; Arnold and nhu cầu xã hội, nhu cầu tự trọng,
Feldman 1986,
nhu cầu tự thể hiện
trang 52- 54

cấp nhu cầu

Học thuyết hai nhân tố của F.
Herzberg

Herzberg, 1968,
trang
53- 62

Nhân tố duy trì (phương pháp giám
sát, hệ thống phân phối thu nhập,
quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện
làm việc, chính sách của công ty,
cuộc sống cá nhân, địa vị, quan hệ
qua lại giữa các cá nhân)
Nhân tố động viên (sự thách thức
của công việc, các cơ hội thăng
tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự
nhận dạng khi công việc được thực
hiện, ý nghĩa của các trách nhiệm)

Các lý thuyết về động lực của
McClelland và Alderfer

McClelland cho rằng con người có
ba nhu cầu cơ bản (nhu cầu thành
Certo 1997, trang tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu
quyền lực)
387
Clayton Alderfer đưa ra ba nhu
cầu (nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan
hệ và nhu cầu phát triển)

Học thuyết
mong
đợi
của Victor H. Vroom

Vroom 1996

Kỳ vọng để đạt được kết quả tích
cực do cải thiện hiệu suất.


11

Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề
cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao động.
Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những trường
hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp kia lại
không phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động lực nào
phù hợp với tổ chức của mình.
Thuyết nhu cầu của Maslow
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người lao động có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp
sẽ phải được thỏa mãn trước khi xất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu
cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công vệc nhất định để được đáp ứng.
Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá
nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến
cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động
– xã hội, Hà Nội, trang 158)


12

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí,
nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu của
Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để
đảm bảo thực hiện công việc...
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ
chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã
hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những
chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh,
được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức, những
nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp,
được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ
những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,
những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những
thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.
Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được
nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Không giống như những nhu
cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn
phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được
thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh
mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân
khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong


13

muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở
nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công việc
có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt
được mục đích
Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người
phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự
tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát bảng
sau:
Bảng 1.2. Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Cấp
độ

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào môi trường làm việc

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết
triển tiềm năng
sáng tạo, định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến
vượt lên chính mình trong khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được
hiệu suất làm việc
xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.

4

Nhu cầu được tôn trọng: Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc
Chứng tỏ năng lực của mình, lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích,
gây được ảnh hưởng, được động viên của lãnh đạo
xung quanh chấp nhận và
được tôn trọng.

3

2

Nhu cầu xã hội: Là thành Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả. Được
viên của một nhóm. Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện.
lắng nghe và được hiểu, chia Được kết giao tình bạn trong công việc.
sẻ.
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được hưởng
dàicủa các nhu cầu cấp 1 như các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp.
được bảo hiểm, tiết kiệm.
Được trả lương theo lao động và đóng góp.


14

Các nhu cầu về sinh lý: thở, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu
1 ăn, uống, ngủ, sinh sôi…
như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp
ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ
bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á- AIM)


Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg

Trong năm 1959, Herzberg công bố phân tích của ông về cảm xúc của 200 kỹ
sư và kế toán từ hơn 9 công ty ở Hoa Kì. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo một sự
ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai
tình trạng là thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, Herzberg đã
chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.
Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên,
các nhân tố liên quan tới sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các
nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải
quyết tốt thì sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau :
Bảng 1.3. Các nhân tố trong học thuyết của F. Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Phương pháp giám sát
Hệ thống phân phối thu nhập
Quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc
Chính sách của công ty
Cuộc sống cá nhân
Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Sự thách thức của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Ý nghĩa của các thành tựu
Sự nhận dạng khi công việc
được thực hiện
Ý nghĩa của các trách nhiệm


15

Bảng 1.4. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Ảnh hưởng của các nhân tố
Khi đúng

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Không có sự bất mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Không động viên

Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được Không có sự bất mãn
tăng cường

Thuyết hai nhân tố của F.Herberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngủ quản trị là phải loại
trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.


Các lý thuyết về động lực của Mc.Clelland và Alderfer

David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành
tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực
Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người theo đuổi việc
giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn
cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do những kết quả của hành động
bản thân họ thực hiện. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách
thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn.
Nhu cầu liên minh: Nhu cầu liên minh giống với nhu cầu xã hội của
A.Maslow: được chấp nhận, tình yêu, bạn bè...Người lao động có nhu cầu liên minh
mạnh mẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ
năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích
những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.


16

Nhu cầu quyền lực: Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới
người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh đan
xen với nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn
cho rằng nhà quản trị là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu
thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
Clayton Alderfer – Giáo sư của Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên
cứu của A.Maslow và đưa ra kết luận của mình, ông cho rằng hành động của con
người bắt nguồn từ nhu cầu giống như các nhà nghiên cứu khác. Song theo ông, con
người cùng lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và
nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết
cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung gần giống như nhu cầu
sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: Là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự
trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài.
Nhu cầu phát triển: Là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. Tức là phần tự
trọng được thỏa mãn từ nội tại.
Học thuyết này cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thõa mãn tất
cả các nhu cầu. Một khi nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con
người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.


Học thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Vrom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết
được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow hay Herzberg, Vrom
không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết
xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ
(Robbin, 2002) :


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×