Tải bản đầy đủ

Tạo động lực cho người lao động tại sở giao thông vận tải vĩnh phúc

ĐỖ XUÂN SINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ
GIAO THÔNG VẬN TẢI VĨNH PHÚC

ĐỖ XUÂN SINH

2015 - 2017

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ GIAO
THÔNG VẬN TẢI VĨNH PHÚC

ĐỖ XUÂN SINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

PGS.TS VŨ KIM DŨNG

HÀ NỘI - 2017

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu thực sự của riêng
tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng lặp với các đề tài
khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Sinh

ii


LỜI CẢM ƠN
Ngay bây giờ đây, cảm xúc trong tôi thật khó tả: Một chút tự hào, một chút vui
nhưng có cả những nỗi buồn và sự lưu luyến. Mới ngày nào còn ngỡ ngàng với mái
trường Viện Đại học Mở Hà Nội, mà giờ đây lại sắp phải chia tay. Để có thể viết
những dòng này vào luận văn, trở thành một thạc sĩ kinh tế, tôi xin tri ân tất cả những
người đã đồng hành, ủng hộ tôi trong suốt thời gian qua.
Con xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Mẹ Cha – Người đã làm việc không
mệt mỏi suốt cả cuộc đời để nuôi dạy chúng con, luôn bên cạnh ủng hộ khi con khó


khăn cũng như hạnh phúc.
Xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh Viện Đại học
Mở Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ, truyền dạy kiến thức cho tôi trong những năm qua.
Giúp tôi có được một nền tảng kiến thức vững bước trên con đường sự nghiệp của
mình. Đặc biệt, tôi xin chân thành biết ơn Thầy Vũ Kim Dũng đã tận tình chỉ bảo và
giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn thạc sĩ này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc và toàn thể CBCNV tại Sở Giao thông
Vận tải Vĩnh Phúc đã tạo điều kiện cho tôi tiếp nhận những thông tin, để tôi hoàn thiện
khóa luận.
Và cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người bạn đã cùng tôi trải qua bao kỷ niệm
vui buồn trong hai năm học, đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu cho tôi hoàn thiện mình
hơn. Đó là những khoảng thời gian mà tôi không thể nào quên.
Tôi xin chúc mọi người sức khỏe, thành công và hạnh phúc.
Xin chân thành cảm ơn tất cả!
Hà Nội, Tháng 09 năm 2017.
Tác giả luận văn

Đỗ Xuân Sinh

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................ii
MỤC LỤC......................................................................................................................iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.........................................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU...........................................................................................vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐÔ THỊ................................................................vii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC ..................................................................................................... 6
1.1. Nhu cầu, động cơ, động lực và ý nghĩa tạo động lực cho người lao động .............. 6
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực cho người lao động ...................................... 11
1.2.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong ......................................................... 11
1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài..........................................................17
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động.................................................................. 18
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ........................................................ 19
1.3.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner .................................................... 20
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................ 20
1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Adam ............................................................ 21
1.3.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herberg .................................................... 21
1.4. Các công cụ tạo động lực cho người lao động ..................................................... 22
1.4.1. Tạo động lực cho người lao động qua yếu tố vật chất.......................................... 22
1.4.2. Tạo động lực cho người lao động qua yếu tố tinh thần ..................................... 24
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 ............................................................................................ 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ
GIAO THÔNG VẬN TẢI VĨNH PHÚC ................................................................... 30
2.1. Tổng quan về Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc ................................................. 30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Sở Giao thông Vận tải Vĩnh
Phúc........................................................... ......... ..........................................................30
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của đơn vị ................................................ 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc ...................................... 34
2.1.4. Khái quát chung tình hình nguồn nhân lực tại đơn vị ....................................... 41
2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc ...
........................................................................................................................ 44

iv


2.2.1. Tiêu chí đánh giá tại đơn vị .............................................................................. 44
2.2.2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại đơn vị........................................ 45
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao
thông Vận tải Vĩnh Phúc ............................................................................................ 50
2.3.1. Yếu tố chính sách tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc ................................... 50
2.3.2. Yếu tố môi trường tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc .................................. 59
2.4. Kết quả điều tra tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh
Phúc .......................................................................................................................... 62
2.4.1. Kết quả điều tra mức độ hài lòng của người lao động về yếu tố vật chất............ 62
2.4.2. Kết quả điều tra mức độ hài lòng của người lao động về yếu tố tinh thần ........... 65
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông
Vận tải Vĩnh Phúc...................................................................................................... 73
2.5.1. Ưu điểm .......................................................................................................... 73
2.5.2. Hạn chế ............................................................................................................ 77
2.5.3. Nguyên nhân .................................................................................................... 79
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2................................................................................................
.................................................................................................................................. 81
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SỞ GIAO THÔNG VẬN TẢI VĨNH PHÚC .......... 82
3.1. Căn cứ cho việc đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động .......................................................................................................................... 82
3.1.1. Định hướng phát triển của đơn vị đến năm 2020 ......................................... 82
3.1.2. Chiến lược phát triển tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc 2015 – 2020 ......... 83
3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng nhân lực tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc ..... 84
3.2. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông Vận tải
Vĩnh Phúc .................................................................................................................. 85
3.3. Một số kiến nghị ................................................................................................. 97
3.3.1. Đối với Chính phủ............................................................................................ 97
3.3.2. Đối với Bộ Giao thông Vận tải ........................................................................ 97
3.3.3. Kiến nghị với UBND tỉnh Vĩnh Phúc ............................................................... 98
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3............................................................................................ 99
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................. 101

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT

NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ

TW

Trung ương

UBND

Ủy ban nhân dân

GTVT

Giao thông Vận tải

CBCNV

Cán bộ, công nhân viên

NLĐ

Người Lao động

CB, CC,VC. LĐ

Cán bộ. Công chức, viên chức, lao động

GPLX

Giấy phép lái xe

CNTT

Công nghệ thông tin

KT-XH

Kinh tế - Xã hội

QP-AN

Quốc phòng – An ninh

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ......................................................... 41
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ............................................ 42
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ........................................................... 42
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác ........................................ 43
Bảng 2.5: Bảng thanh toán tiền lương tháng 12/2016 ................................................. 52
Bảng 2.6: Dự định sắp tới của cán bộ, công nhân viên ............................................... 53
Bảng 2.7: Các chương trình và hình thức đào tạo của đơn vị...................................... 58
Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên với thu nhập từ lương cơ bản 62
Bảng 2.9: Mức độ hài lòng của CBCNV về chế độ chính sách .................................. 64
Bảng 2.10: Mức độ hài lòng của CBCNV về chính sách khen thưởng ....................... 65
Bảng 2.11: Mức độ hài lòng của CBCNV về các hoạt động đoàn thể, phong trào thi
đua khuyến khích, động viên người lao động ............................................................. 68
Bảng 2.12: Mức độ hài lòng của CBCNV về chế độ nghỉ phép của NLĐ................... 69
Bảng 2.13: Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường và điều kiện làm việc ......... 70
Bảng 2.14: Mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên về đào tạo và phát triển ........ 72

vii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Dự định sắp tới của cán bộ, công nhân viên với cơ quan ............................ 54
Hình 2.2: Mức độ hài lòng của CBNCNV về vấn đề thu nhập tiền lương .................. 63
Hình 2.3: Mức độ hài lòng của CBCNV về chế độ chính sách ................................... 65
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của CBCNV về chính sách khen thưởng .......................... 66
Hình 2.5: Mức độ hài lòng của CBCNV về các hoạt động đoàn thể ........................... 68
Hình 2.6: Mức độ hài lòng của CBCNV về chế độ nghỉ phép của NLĐ ..................... 69
Hình 2.7: Mức độ hài lòng của CBCNV về môi trường và điều kiện làm việc ........... 71
Hình 2.8: Mức độ hài lòng của CBCNV đối với công tác đào tạo - phát triển ............ 73
Sơ đồ 1.1: Sự phân cấp nhu cầu của A. Maslow......................................................... 19
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Sở GTVT Vĩnh Phúc .................................... 36

viii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Soichiro Honda đã từng nói: “Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá nhất của
đơn vị”. Đúng vậy nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng
đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các đơn vị, nhất là trong môi trường đầy thách
thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế trong thời đại
ngày nay. Nguồn nhân lực với tiềm năng tri thức chính là nguồn vốn hàng đầu để dành
lợi thế cạnh tranh của các đơn vị. Nguồn vốn cần được đầu tư thì mới có thể sinh lời,
nguồn vốn con người cũng vậy. Đầu tư cho vốn con người hoàn toàn khác đầu tư cho
những nguồn vốn khác vì con người có suy nghĩ, trái tim, tâm lý, tình cảm, yêu
thương, giận hờn….Vì vậy muốn đầu tư cho vốn con người có hiệu quả cao thì cơ
quan cần quan tâm đến công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tạo động lực
cho người lao động nói riêng. Vì vậy, vai trò của nhà quản trị ở đây vô cùng quan
trọng, chỉ có người lãnh đạo với kiến thức và kỹ năng cần thiết mới biết cách tác động
vào người lao động để phát huy được tinh thần, khả năng và sức sáng tạo của họ.
Trải qua 70 năm chiến đấu và xây dựng, hàng triệu người làm giao thông vận
tải thuộc các thế hệ đã hiến dâng toàn bộ sức lực, trí tuệ, sự nghiệp và cả tính mạng
của mình, tất cả vì mục tiêu bảo tồn và phát triển mạch máu giao thông của Tổ quốc.
Đó là những trang sử vàng không bao giờ phai mờ trong ký ức vinh quang và hào
hùng của dân tộc.
Đặc biệt, cùng với đất nước, vì đất nước mà Ngành Giao thông Vận tải Việt
Nam ngày càng lớn mạnh. Ngành đã xây dựng được một lực lượng rất mạnh các đơn
vị xây dựng giao thông cũng như kinh doanh vận tải, nắm giữ và làm chủ nhiều trang
thiết bị, kỹ thuật, phương tiện hiện đại và có rất nhiều kinh nghiệm sản xuất, kinh
doanh. Từ một điểm xuất phát rất thấp, trình độ khoa học - công nghệ của ngành Giao
thông vận tải Việt Nam đã phát triển nhanh chóng; tiếp thu và làm chủ được rất nhiều
công nghệ mới, hiện đại. Những thiết bị, qui trình này đã được áp dụng vào hầu hết
các lĩnh vực của Ngành, từ đường bộ, đường sắt, đường sông đến hàng hải, hàng
không. Đây là những vốn quí, nền tảng quan trọng để ngành Giao thông vận tải Việt
Nam có thể tiến nhanh, tiếp cận và theo kịp sự phát triển của Giao thông vận tải thế
giới.
1


Qua nhiều thời kỳ phát triển, đặc biệt là trong giai đoạn đổi mới, ở tất cả các
cơ quan, đơn vị trong Ngành Giao thông vận tải Việt Nam nói chung và Sở Giao thông
Vận tải Vĩnh Phúc nói riêng đều đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm, xây dựng được
phong cách tư duy năng động, sáng tạo. Đây cũng là những nền tảng quan trọng cho sự
phát triển vì chủ trương đúng, lực lượng hùng hậu nhưng cần có cả những cách làm
hay, sự tìm tòi và sáng tạo, thì mới phát huy hết được sức mạnh của toàn Ngành.
Trong khi đó Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc với nguồn nhân lực lao động là
các cán bộ quản lý nhà nước về lĩnh vực Ngành Giao thông vận tải. Vì vậy để cán bộ
nghiên cứu, triển khai các chính sách, chủ trương có thể cho ra đời những đề tài
nghiên cứu khoa học phục vụ xây dựng chính sách có chất lượng cao, giá trị sử dụng
phục vụ lợi ích của xã hội thì việc tạo động lực làm việc cho cán bộ nghiên cứu khoa
học trong tổ chức là vô cùng cấp thiết. Vì vậy em chọn đề tài “Tạo động lực cho
người lao động tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc” làm đề tài nghiên cứu của
mình.
2. Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Qua quá trình tìm hiểu, tra cứu tại thư viện và các nguồn thông tin khác, tác
giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu tiêu biểu về công tác tạo động
lực lao động như sau:
Nguyễn Văn Ngọc (2012), “Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ
phần Gạch men Cosevco”, Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
Tác giả của luận văn đã nêu các vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạo động
lực cho người lao động trong tổ chức một cách rất chi tiết gồm có:
Một số khái niệm, phân loại động lực, vai trò của tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp, một số học thuyết tạo động lực lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến tạo
động lực cho người lao động, vận dụng các lý thuyết tạo động lực lao động. Những
nhược điểm của chương 1 này là lý thuyết khá dài, đi theo lối mòn nhiều đề tài khác,
nên đi sâu phân tích các học thuyết là không cần thiết mà nên kết hợp nội dung các
học thuyết với các công cụ tạo động lực. Chương 2 tác giả phân tích chưa sâu công tác
tạo động lực làm việc tại công ty, chưa bám sát công tác tạo động lực lao động đã nêu
ở phần lý luận chung để văn đi theo logic hơn. Chương 3 phần giải pháp đưa ra chưa
thật sự hữu ích, còn nặng nề về mặt lý thuyết.

2


Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê
Ngọc Hưng (2012), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại
công ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2006), luận văn thạc
sỹ: “Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Công nghệ Viễn thông – Tin học”; Phạm Thị Thu Hiền (2011) “Biện pháp tạo
động lực cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam”… Các đề
tài đã đề cập đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động
lực, đồng thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề
xuất một số giải pháp xây tạo động lực, các giải pháp khuyến khích người lao động
nói chung. Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu
chỉ phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên.
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của
rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của Tổng
giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên - ông Chris Harvey đã đặt
ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp nhận những khó
khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi yên rảnh rỗi? Như
vậy để phát triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng,
cần thiết của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc. Ông Chris Harvey
trình bày 6 bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều
gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về
lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói rằng
họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ
muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng
họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải”. Từ đó bài viết cũng chỉ ra những yếu
tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các yếu tố có thể tạo động cơ
làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo
động lực trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên,
công tác tạo động lực trong lĩnh vực quản lý nhà nước nói chung vẫn chưa có nhiều
công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các vấn đề chung và những đáp

3


ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng cao chất lượng… nhằm giữ vững vai
trò chủ lực, chủ đạo.
3. Mục đích, đối tượng, phạm vi và mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc.
Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc tạo
động lực cho người lao động tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công tác tạo động lực lao động tại Sở Giao thông vận tải
Vĩnh Phúc.
+ Về thời gian:
Dữ liệu thứ cấp thu thập cho giai đoạn 2010-2020
Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc điều tra bảng hỏi tại Sở Giao thông
vận tải Vĩnh Phúc, được thực hiện trong tháng 01 năm 2017.
Các giải pháp được đề xuất đến năm 2020.
3.2. Mục tiêu nghiên cứu
Với mục đích như trên đã nêu, luận văn đặt ra các mục tiêu chủ yếu sau:
a.

Hệ thống hóa những vần đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho

người lao động.
b.

Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông

vận tải Vĩnh Phúc trong thời gian vừa qua.
c.

Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường công tác tạo động lực cho

người lao động tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tạo động lực
cho người lao động tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc.
- Về thực tiễn: Luận văn đã đánh giá thực trạng, đề ra phương hướng, giải
pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông vận
tải Vĩnh Phúc.
5. Câu hỏi nghiên cứu
4


a. Thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông
vận tải Vĩnh Phúc như thế nào?
b. Sự ảnh hưởng của “tạo động lực” cho người lao động tại Sở Giao thông
vận tải ra làm sao?
c. Mức độ ảnh hưởng của ‘tạo động lực” tại mỗi vị trí phòng, ban chuyên
môn tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc?
d. Giải pháp hoàn thiện trong vấn đề tạo động lực cho người lao động tại
Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc?
6. Phương pháp nghiên cứu
+ Thu thập số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp thông qua thiết kế bảng hỏi
khảo sát áp dụng theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên 110 cán bộ công nhân viên
tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc về mức độ hài lòng với công tác tạo động lực của
đơn vị.
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ các quy chế, báo cáo thống kê của đơn
vị, báo và tạp chí chuyên ngành, công trình nghiên cứu có liên quan…
- Phương pháp xử lý số liệu:
+ Phương pháp phân tích, tổng hợp,
+ Phương pháp điều tra xã hội học,
+ Phương pháp đánh giá,
+ Phương pháp so sánh: So sánh công tác tạo động lực lao động cho đội ngũ
cán bộ tại Sở Giao thông vận tải Vĩnh Phúc qua các năm từ 2010 đến 2015, từ đó phân
tích, đánh giá về hiệu quả của công tác này đối với đội ngũ cán bộ của đơn vị với một
số đơn vị khác trong khu vực ….
7. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu
tham khảo, phụ lục thì nội dung của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Sở Giao thông
Vận tải Vĩnh Phúc.
Chương 3: Đề xuất giáp pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Sở Giao thông Vận tải Vĩnh Phúc.
5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Nhu cầu, động cơ, động lực và ý nghĩa tạo động lực cho người lao động
Nhu cầu của người lao động
Trong quá trình lao động các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại sao
họ lại làm việc? Làm việc trong điều kiện như nhau tại sao người này làm việc
nghiêm túc hiệu quả cao còn người khác thì lạin môn nghiệp vụ, nhân viên quản lý, cán bộ lãnh đạo. Với đơn vị, tiền
thưởng tuỳ thuộc vào quan điểm của cấp lãnh đạo.
+ Thưởng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn:
Mục đích chính là khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt được những thành
tích cao trong công việc, rèn luyện và nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp. Đơn
vị cần tiến hành nghiêm túc để thể hiện sự quan tâm của đơn vị đối với người
được thưởng. Hiện nay đơn vị thường thực hiện chế độ thưởng với định kỳ thời gian
dài, như vậy sẽ không kích thích CBCNV của mình. Đơn vị nên có chế độ thưởng
với thời gian hợp lý như theo từng quý trong năm là tốt nhất. Để thực hiện hình
thức thưởng này, điểm quan trọng nhất là quy trình đánh giá, cho điểm theo từng
chỉ tiêu. Quy chế thưởng được thực hiện theo 5 bước:
- Bước 1: Chuẩn bị thành lập Hội đồng xây dựng quy chế trả thưởng bao
gồm Giám đốc hoặc Phó Giám đốc làm Chủ tịch, người phụ trách phòng nhân sự là
uỷ viên thường trực. Thành viên của Hội đồng bao gồm cả đại diện Ban Chấp hành
công đoàn cơ sở, phòng tài chính – kế hoạch và đại diện một số phòng, ban khác có
liên quan.
- Bước 2: Xác định các tiêu chí thưởng cho từng hình thức quy chế thưởng.
Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng của đơn vị, các mục tiêu phát triển của đơn vị.
Hội đồng xây dựng quy chế thưởng có thể sử dụng phương pháp điều tra xã hội để
xác định và hoàn thiện các chỉ tiêu thưởng.
- Bước 3: Xây dựng dự thảo quy chế thưởng, trong quy chế thưởng dự thảo
đề cập đến các hình thức và chế độ thưởng, mục đích của từng hình thức và chế độ
thưởng, nguồn tiền thưởng, quỹ thưởng, đối tượng thưởng, tiêu chí thưởng. Để công
việc xây dựng dự thảo hiệu quả, Hội đồng chỉ đạo nhóm chuyên gia thực hiện bản dự
thảo, sau đó họp và thống nhất bản dự thảo.
- Bước 4: Xin ý kiến tập thể cán bộ, công nhân viên, bản dự thảo quy chế
thưởng xây dựng được gửi xuống cho các đơn vị, thành viên trong đơn vị để lấy ý
kiến. Các đơn vị sẽ gửi ý kiến bằng văn bản lên Hội đồng xây dựng quy chế thưởng.
Căn cứ vào các ý kiến này, Hội đồng tiến hành tổ chức hội thảo và hoàn thiện quy
chế thưởng phù hợp với điều kiện của đơn vị.

88


- Bước 5: Áp dụng thử và ban hành quy chế thưởng. Sau khi đã chỉnh sửa
quy chế theo góp ý của tập thể cán bộ, công nhân viên, Giám đốc ban hành quy chế
tạm thời và áp dụng thử.
Hình thức thưởng này nhằm khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình
độ hiểu biết, kiến thức lý thuyết, kỹ năng, kỹ xảo và kinh nghiệm nghề nghiệp để đáp
ứng yêu cầu nâng cao nghiệp vụ chuyên môn.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách phúc lợi
Đơn vị nên chú ý đó là: phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt như tổng số giờ
làm việc trong ngày, hay số ngày làm việc trong tuần ít hơn quy định, chế độ thời
gian làm việc thay đổi linh hoạt, chia sẻ công việc do tổ chức thiếu việc làm. Ngoài
ra, các loại dịch vụ cho người lao động cũng hết sức quan trọng:
- Giúp đỡ tài chính của đơn vị: Thực hiện cho nhân viên vay một khoản tiền
nhằm giúp đỡ họ mua một số tài sản có giá trị như: mua nhà, xe,… và khoản tiền
vay trả lại cho đơn vị dưới dạng khấu trừ dần vào tiền lương hàng tháng của họ.
- Chế độ phúc lợi khác: Hiện nay đơn vị cũng đang thực hiện một số hình
thức giải trí nhằm giúp CBCNV có cảm giác thoải mái, phấn chấn và khuyến khích
CBCNV tham gia tự nguyện. Mặc dù vậy, nhưng chương trình dịch vụ giải trí cần
mang tính chất thường xuyên, thường thì 1 năm 2 lần và những ngày lễ hay ngày
nghỉ. Cấp trên cần thấy được công sức của cán bộ công nhân viên trong tổ chức và
tạo mọi điều kiện cho họ được sử dụng các chương trình dịch vụ có ích.
Các chương trình phúc lợi và dịch vụ là điều kiện để thu hút và gìn giữ người
lao động giỏi, nên đơn vị cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc
không đáng có, giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt. Hơn nữa, chi phí
cho chương trình không phải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng
chi phí thù lao. Do đó, đơn vị cần phải theo dõi, hạch toán một cách sát sao để chi
phí cho chương trình nằm trong khả năng thanh toán và kế hoạch kinh phí của đơn vị.
Khi thực hiện chương trình phúc lợi và dịch vụ, phòng ban quản trị nguồn
nhân lực có vai trò tư vấn cho lãnh đạo về việc xây dựng, thực hiện và quản lý các
chương trình phúc lợi và dịch vụ được cung cấp.

89


3.2.3. Nâng cao giải pháp phân tích, đánh giá CBCNV và bố trí nguồn nhân lực
Phân tích, đánh giá CBCNV có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích
công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và nhờ đó người lao động cũng
hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng
thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có
thể đưa ra được các quyết định nhân sự như: tuyển dụng, đề bạt, thù lao…Sản phẩm
của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc.
- Xây dựng bản mô tả công việc: “Bản mô tả công việc là một văn bản viết
giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có
liên quan đến một công việc cụ thể”. Đơn vị cần thực hiện xây dựng bản mô tả công
việc một cách rõ ràng, xúc tích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc
mà cán bộ, công nhân viên cần thực hiện. Dựa vào bản mô tả công việc làm cơ sở để
tuyển dụng nhân sự, ứng viên được tuyển dụng vào đơn vị biết rõ về bản mô tả công
việc để họ biết công việc của mình phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm
gì, tránh tình trạng để người lao động mơ hồ về công việc của mình sẽ không gây
được hứng thú với công việc ngay từ khi bước chân vào đơn vị.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng. Việc
đánh giá thực hiện công việc của người lao động có ý nghĩa rất quan trọng, đối
với người lao động qua việc đánh giá đó họ sẽ biết được mức độ hoàn thành công
việc của mình, những mặt làm tốt và những mặt chưa tốt và để họ rút kinh nghiệm
lần sau sẽ làm tốt hơn. Đồng thời người lao động sẽ biết được tổ chức đánh giá mình
như thế nào về mình, để đưa ra mục tiêu phấn đấu cho bản thân.
Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho các nhà quản lý trong tổ chức nắm
bắt được các thông tin về kết quả thực hiện công việc, nguyện vọng cá nhân, triển
vọng phát triển của mỗi người lao động. Để từ đó đưa ra những mức thù lao như
lương, thưởng và các chế độ đề bạt, cất nhắc đãi ngộ nhân viên một cách hợp lý.
Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo đủ 3 yếu tố:
+Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
90


Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu hay tiêu chí để thể
hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất
lượng.
Phải đặt ra các tiêu chuẩn thực hiên công việc là cần thiết bởi vì có như vậy
người lao động mới biết được phải có biện pháp gì, cách thức gì để làm và đạt được
các tiêu chuẩn đó. Tuy nhiên các tiêu chuẩn cần đảm bảo hai yêu cầu sau:
-Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm và cần làm tốt đến
mức nào?
- Các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về
số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phải phù hợp với năng lực, trình độ
của người lao động.
Tuy nhiên trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
không phải dễ, đòi hỏi những người xây dựng phải có trình độ nhất định, am hiểu
tường tận công việc.
+ Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
Kết quả của bước này là sẽ đưa ra các đánh giá có tính chất quản lý về mức độ
tốt hay kém trong việc thực hiện công việc của người lao động, hay nói một cách cụ
thể hơn là ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công
việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định
trước của công việc.
+Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực
Bước này thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức
giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá, qua đó có
thể xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động đồng thời
nó có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động khi thực hiện các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật
hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.
Bên cạnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc thì hiệu quả của công tác
đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá.
Do đó đơn vị cần phân công những người không chỉ có trình độ, am hiểu công việc
mà còn phải có kỹ năng và nghệ thuật đánh giá. Bên cạnh đó người đánh giá phải
công tâm, đánh giá đúng và chính xác về kết quả lao động của công nhân tránh
91


những lối như thiên vị, thái cực, định kiến... Có như vậy người lao động mới thoả
mãn với kết quả lao động của mình và như vậy họ sẽ có động lực trong lao động.
Theo khảo sát công tác đánh giá thực hiện công việc ở đơn vị chưa hiệu quả.
Đơn vị cần hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá thực hiện công việc vì đây là một
hoạt động hết sức quan trọng không thể thiếu trong công tác tạo động lực cho
người lao động. Để công tác đánh giá thực hiện công việc thật sự hiệu quả đơn vị
phải xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của
cán bộ như đã trình bày ở trên. Đánh giá thực hiện công việc phải được tiến hành
định kỳ, thường xuyên thường là 3 tháng một lần để những thành tích tốt của cán bộ,
công nhân viên sớm được công nhận và phát huy.
Khi đánh giá thực hiện công việc phải căn cứ vào kết quả phân tích công
việc. Cán bộ đánh giá phải dựa vào những tiêu chí, tiêu chuẩn rõ ràng, đánh giá một
cách khách quan, công bằng. Cán bộ đánh giá phải hiểu được chuyên môn của công
việc mà mình đang đánh giá.
Để đánh giá thực hiện công việc một cách khách quan, đạt hiệu quả, chính
xác, đơn vị nên tổ chức đánh giá “đa kênh”: Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ tự đánh
giá, cấp trên đánh giá cấp dưới, cấp dưới đánh giá cấp trên, đánh giá chéo: các cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ làm việc cùng nhau đánh giá lẫn nhau. Đồng thời đơn vị phải
thiết kế phiếu đánh giá xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng.
• Công tác bố trí nguồn nhân lực
Đơn vị cần phải xem xét lại trong việc bố trí lao động để có thể phát huy
được hết thế mạnh, sở trường của từng cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện cho bản
thân họ phát triển. Học viên xin được đưa ra giải pháp bố trí nguồn nhân lực cho đơn vị
như sau:
-

Thứ nhất xây dựng lại công tác tuyển dụng CBCNV cho đơn vị
Việc tuyển dụng được tiến hành công bằng giữa tất cả các đối tượng chứ

không ưu tiên việc con em của các cán bộ trong đơn vị. Việc ưu tiên trên có thể
giúp đơn vị có được được nguồn lao động bổ sung qua các năm do sự hướng dẫn của
người trong đơn vị nhưng lại làm cho đơn vị mất một số lao động chất lượng. Đồng
thời sự ưu tiên này giúp cho việc tuyển dụng vào đơn vị dễ dàng hơn, gây ra tình
trạng sắp xếp công việc chưa hợp lý như hiện nay.

92


Dựa trên quy trình tuyển dụng cũ của đơn vị tiến hành dần xác định lại quy
chế tuyển dụng sao cho có sự công bằng đối với tất cả lao động.
-

Thứ hai, rà soát lại toàn bộ các vị trí làm việc trong đơn vị
Tổng hợp lại từng vị trí việc làm đang có, tiến hành xác định việc xem xét

kết quả đánh giá của từng CBCNV đối với mỗi vị trí đang làm việc, đồng thời
đối chiếu với trình độ bằng cấp của người lao động.
-

Thứ ba tiến hành sắp xếp, bố trí lại công việc
+ Bố trí lại CBCNV vào làm việc tại các vị trí căn cứ vào bản mô tả và thực

hiện công việc, so sánh với bản yêu cầu thực hiện công việc để tiến hành bố trí, luân
chuyển vị trí một cách phù hợp.
+ Đối với trường hợp CBCNV đang bố trí không được phù hợp, n ế u thấy
CBCNV đó không đủ khả năng thì tiến hành luân chuyển, xếp vị trí làm việc khác
phù hợp với năng lực và kinh nghiệm, còn nếu thấy CBCNV chỉ thiếu hụt một số kĩ
năng thì tiến hành đào tạo để CBCNV tiếp tục làm việc.
3.2.4. Nâng cao công tác đào tạo kiến thức và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Trong giai đoạn phát triển ngày nay, chúng ta cần phải thay đổi mình cho phù
hợp với những cái mới. Việc trang bị những kiến thức mới về khoa học công nghệ, về
chuyên môn nghiệp vụ là cách tốt nhất để mỗi cá nhân cũng như tổ chức có thể khẳng
định được mình.
Để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cho cán bộ
nghiên cứu, trong thời gian tới đơn vị cần có điều chỉnh hợp lý về công tác đào tạo
cho phù hợp:
Đơn vị cần đưa ra kế hoạch đào tạo hợp lý dựa vào nhu cầu của đơn vị và nhu
cầu cá nhân người nghiên cứu. Đơn vị ưu tiên quan tâm tới nhu cầu đào tạo của các
cán bộ trẻ nhất vì họ có sức trẻ, có nhiệt huyết, có khả năng tiếp thu nhanh và ứng
dụng thực tế những kiến thức được đào tạo; họ cũng là những cán bộ chủ chốt của tổ
chức trong tương lai. Bên cạnh đó đơn vị cần đào tạo cả những cán bộ có thâm niên vì
họ đã có kinh nghiệm để kết hợp, cố vấn cùng với những cán bộ trẻ.
Hình thức đào tạo cũng cần dựa vào nhu cầu thực tế của đơn vị, đơn vị có thể mời
các chuyên gia giỏi về hướng dẫn các buổi hội thảo. Một số vị trí quản lý cấp cao, đơn vị
nên cử đi học tập ở nước ngoài để nâng cao trình độ, tiếp cận với khoa học hiện đại.

93


Trình độ ngoại ngữ của cán bộ nghiên cứu vẫn ở trình độ thấp, số lượng cán
bộ nghiên cứu có trình độ ngoại ngữ để nghiên cứu các đề tài, dự án nước ngoài còn ít.
Hiện nay, cán bộ nghiên cứu phải đọc và tham khảo nhiều tài liệu nghiên cứu của
nước ngoài, vì vậy đào tạo ngoại ngữ cho cán bộ nghiên cứu vô cùng cần thiết trong
giai đoạn này.
Cùng với công tác đào tạo và phát triển đơn vị cũng cần phải có kế hoạch sử
dụng lao động sau đào tạo một cách nhanh chóng và hiệu quả. Người lao động sau
đào tạo sẽ có kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc đạt năng suất hiệu quả cao, vì
vậy đơn vị phải khai thác nguồn nhân lực sau đào tạo tối đa, hợp lý tránh những lãng
phí về chi phí đào tạo. Kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo phải thực hiện ngay từ
khi xây dựng chương trình đào tạo.
3.2.5. Hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý của CBCNV
trong quá trình lao động do đó đơn vị cần quan tâm đến các giải pháp để tạo điều
kiện và môi trường làm việc thuận lợi cho CBCNV.
Hiện tại đơn vị đã có đầu tư các trang thiết bị phục vụ cho yêu cầu của công
việc. Tuy nhiên việc mua sắm trang thiết bị chủ yếu do bộ phận Văn phòng tiến
hành xác định, sau đó cấp phát cho toàn bộ đơn vị. Chính vì vậy mà việc cấp phát
này nhiều khi thừa, thiếu,việc này có thể gây ra lãng phí hoặc không như ý muốn của
người lao động. Đơn vị cần rà soát, tiến hành dựa trên bản phân tích công việc để xác
định cần những công cụ, trang thiết bị gì cho quá trình làm việc rồi tiến hành cung
cấp. Việc sử dụng máy điều hòa nhiệt độ phục vụ cho CBCNV trong quá trình
làm việc cần phải được bổ sung thêm cho các phòng ban, tạo điều kiện cho tâm lý
CBCNV thoải mái phục vụ cho công việc được tốt hơn. Nếu điều kiện không cho
phép đối với chức danh lãnh đạo là phó phòng có phòng làm việc riêng thì đơn vị
cũng cần thiết trang bị vách ngăn để họ có khoảng không gian riêng phục vụ cho yêu
cầu công việc đối với chức danh lãnh đạo.
3.2.6. Nâng cao mối quan hệ đồng nghiệp và bầu không khí làm việc
Từng cá nhân trong một tập thể đều đóng một vai trò rất quan trọng đến sự
phát triển của đơn vị. Chính vì vậy, mối quan hệ của họ với nhau cũng cần được cải
thiện để họ có thể kết hợp hài hoà với nhau trong công việc, giúp công việc đạt được
94


hiệu quả cao. Mỗi cá nhân đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau nhưng xét về tổng thể
thì tất cả những công việc đó lại là một sự thống nhất liên quan tới nhau. Đơn vị
nên có những chính sách giúp cán bộ công nhân viên có thể cải thiện được mối quan
hệ. Ví dụ như thường xuyên có những buổi dã ngoại, trò vui chơi giải trí mang tính
đồng đội làm cho cán bộ công nhân viên có cơ hội thể hiện mình và có sự tìm hiểu,
hiểu biết về những nhân viên khác. Đặc biệt, cấp lãnh đạo cũng cần nắm bắt được
tâm tư tình cảm của cán bộ công nhân viên dưới quyền mình, biết họ cần gì, mong
muốn như thế nào, giúp họ giải quyết được những khúc mắc trong quá trình làm việc
cũng như những khó khăn họ gặp phải.
Bên cạnh việc cải thiện mối quan hệ giữa những người CBCNV với nhau còn
là sự chăm lo đời sống của mình. Giúp họ thấy được sự quan tâm sâu sắc của đơn vị
tới đời sống vật chất và tinh thần của họ. Ngoài sự quan tâm ở đơn vị, về mặt xã hội
đơn vị cần có sự tìm hiểu về từng cá nhân cán bộ công nhân viên. Bất kỳ một cá
nhân nào có những vấn đề về đời sống cần được sự quan tâm, chia sẻ từ cấp lãnh đạo
cũng như từ các đồng nghiệp của mình. Sự quan tâm chia sẻ là động lực rất lớn đối
với cán bộ công nhân viên trong đơn vị, giúp họ thấy rằng họ là người có ích, là
người xứng đáng được quan tâm… Từ đó, họ sẽ có ý chí phấn đấu để làm tốt công
việc của mình mà không phụ tấm lòng của các cán bộ trong đơn vị đã quan tâm
giúp đỡ.
3.2.7. Nâng cao công tác xây dựng văn hóa tổ chức
Với mỗi tổ chức khác nhau sẽ xây dựng riêng cho mình những bản sắc khác
nhau ảnh hưởng bởi đặc thù công việc, môi trường làm việc, môi trường sống…tất
cả những gì liên quan đến tổ chức đều hình thành nên văn hoá của tổ chức. Mỗi
người lao động là một cá thể nhất định, có suy nghĩ, tình cảm, cảm nhận, quan điểm
hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, khi họ làm việc trong tổ chức thì họ luôn mong
muốn được làm việc, được quan tâm, được thể hiện cái “tôi” của riêng cá nhân
mình trước tập thể. Với những tổ chức nào mà người lao động phát huy được cái
“tôi” riêng ấy thì sẽ làm cho người lao động có cảm nhận về vị trí và chỗ đứng của
mình trong tổ chức. Với số lượng cán bộ, công nhân viên tương đối nhiều, nên việc
có nhiều cán bộ, công nhân viên làm cùng trong đơn vị nhưng không biết hết nhau là
điều xảy ra rất bình thường ở đây. Thông qua các phong trào đoàn thể được phát
95


động trong toàn đơn vị, CBCNV mới có điều kiện tiếp xúc với nhau nhiều hơn.
Chính vì vậy, đơn vị nên tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ trao đổi, giao lưu văn nghệ, thể
thao giúp cho mọi người xích lại gần nhau hơn. Khi có cơ hội để tiếp xúc với nhau
nhiều, người lao động sẽ thấy mọi người xung quanh trở nên thân thiết hơn, từ đó sẽ
tác động đến quá trình làm việc của họ. Ngày nay, có một phương pháp làm việc
đang được sử dụng rất rộng rãi là làm việc theo nhóm, đây cũng trở thành một nét
văn hoá riêng của từng tổ chức. Vì thế đơn vị nên tăng tính liên kết cho những
phòng ban với nhau, bởi một ưu điểm rất lớn của việc này, làm việc theo nhóm sẽ
làm tăng tính liên kết cho mọi người trong nhóm làm việc, điều này còn giúp cho tổ
chức giao việc dễ dàng hơn, giúp cho việc phân tích và đánh giá thực hiện công việc
sẽ dễ dàng hơn, chính xác hơn và công bằng hơn, vì tiêu chí đánh giá sẽ dựa trên số
lượng và chất lượng công việc được hoàn thành,.
Trong công tác tổ chức, nên xây dựng chính sách mở cho người lao động
tham gia vào việc xây dựng tổ chức, việc này tạo nên tính dân chủ cao trong việc
kích thích người lao động góp ý cho công tác xây dựng, tạo cho người lao động nhận
thấy mình cũng được quan tâm đến trong tổ chức.
Phong cách làm việc của những người lãnh đạo trực tiếp và lãnh đạo cấp cao
có ảnh hưởng rất nhiều đến phong cách làm việc của người cấp dưới, vì theo quan
niệm của người lao động thì người lao động là những người phải gương mẫu. Do đó,
ảnh hưởng của người lãnh đạo là rất lớn. Vì thế, người lãnh đạo phải tự mình nhận
thức được tầm quan trọng của mình để có cách giao tiếp, đối xử, phong cách làm
việc để hợp lý với vị trí mà mình đang đảm nhận, không nên quá cứng nhắc, mà phải
làm sao thông qua cách làm việc của mình nói cho nhân viên của mình thấy được
phải làm việc như thế nào. Một điểm nữa cũng rất quan trọng là người lãnh đạo phải
hoà mình, sống cùng tập thể thì mới tạo được niềm tin, tạo ra được sự thân thiện không có khoảng cách giữa lãnh đạo với nhân viên. Người lãnh đạo nên tự mình tìm
tòi tạo ra một phong cách làm việc thật chuyên nghiệp và hợp lý, ngoài ra còn phải
có cách “đối nhân xử thế” thật khéo léo, tình cảm, tạo được niềm tin nơi người lao
động, như thế mới góp phần vào việc tạo ra niềm vui cho người lao động trong
công việc. Nếu có điều kiện, cán bộ quản lý nên đi học thêm các lớp nâng cao về
đào tạo nghiệp vụ quản lý tại các tổ chức hoặc tại các trường có đào tạo chuyên
môn về lãnh đạo và quản lý tốt.
96


Nên có công tác kiểm tra thời gian làm việc tại đơn vị, thực tế việc sử dụng
thời gian của CBCNV trong đơn vị chưa hết, còn rất nhiều thời gian lãng phí. Việc
thắt chặt thời gian làm việc sẽ làm cho năng suất và chất lượng sản phẩm tăng, điều
đặc biệt là tạo nên tinh thần làm việc cho họ, một tác phong làm việc công nghiệp
nhanh nhẹn hoạt bát. Đây cũng là một nét văn hoá cho từng tổ chức, đơn vị cũng nên
áp dụng vào công tác quản trị nhân sự của mình.
Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa những người cán bộ, công nhân viên
trong đơn vị, để tạo nên một tập thể quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, từ
đó hình thành nên một tập thể tương trợ đoàn kết trong việc đưa tổ chức ngày càng
phát triển.
Như đã nói ở trên tạo động lực là quá trình lâu dài và đòi hỏi tất cả mọi thành
viên trong đơn vị phải chung tay góp sức thì mới có thể đạt được những thành công
nhất định. Trên đây là một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người
lao động mà học viên đề xuất áp dụng cho CBCNV tại đơn vị để đạt được hiệu quả
cao trong công việc, tạo điều kiện duy trì và phát triển bền vững, đem lại nhiều
lợi ích cho tổ chức và người lao động.
3.3. Một số kiến nghị
3.3.1. Đối với Chính phủ
- Đề nghị Chính phủ quan tâm hơn nữa về các chính sách, chế độ đối với các
CBCNV trong Ngành giao thông vận tải. Quy định rõ ràng những quy tắc, điều luật về
hệ thống tạo động lực trong các đơn vị đồng thời hỗ trợ cũng như giám sát để những
quy định đó được thực hiện nghiêm túc.
- Mở các cuộc hội thảo về Ngành giao thông trong và ngoài nước để các đơn
vị, tổ chức Ngành giao thông có điều kiện tiếp xúc với các đơn vị, tổ chức khác mà
học hỏi kinh nghiệm quản lý và trình độ chuyên môn, kỹ thuật của họ.
- Đề nghị Chính phủ hoàn thiện hơn nữa về các văn bản Nghị định ban hành,
đề cao ý nghĩa, tính chất lâu dài, thiết thực đối với cuộc sống của người lao động, đồng
thời phù hợp với sự phát triển của cả nước.
3.3.2. Đối với Bộ Giao thông Vận tải
- Đề nghị Bộ GTVT quan tâm về nhu cầu cấp vốn, hỗ trợ mạng lưới Giao
thông Vận tải Vĩnh Phúc nhằm phát huy lợi thế vận tải góp phần thúc đẩy kinh tế - xã
97


hội trên toàn tỉnh.
- Đề nghị bộ GTVT quan tâm duyệt các đề án cấp thiết liên quan đến đời
sống của người lao động như các dự án cầu, đập tràn dân sinh nhằm phục vụ đời sống
đưdduoc an toàn, thuận lợi và yên tâm phát triển.
3.3.3. Kiến nghị với UBND tỉnh Vĩnh Phúc
-Đề nghị UBND tỉnh quan tâm tạo điều kiện trong các hoạt động phong trào,
tăng cường phối hợp với các Sở, Ban, Ngành địa phương để thúc đẩy tăng tính đoàn
kết giữa các CBCNV trong và ngoài ngành.
- Tiếp thu nhanh chóng các chính sách, chế độ của Chính Phủ để kịp thời điều
chỉnh bằng văn bản đến các Sở, Ban, Ngành nhằm thúc đẩy tạo động lực cho người lao
động yên tâm làm việc và công tác.
- Thống nhất đồng thời giám sát quá trình thực hiện quy hoạch phát triển giao
thông trên địa bàn toàn tỉnh nhằm thúc đẩy đúng tiến độ theo kế hoạch đề ra.
- Đề nghị UBND tỉnh quan tâm cấp kinh phí cho các ngành chức năng triển

khai thực hiện các dự án công trình phục vụ người dân đi lại được thông suốt trên toàn
tỉnh.

98


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×