Tải bản đầy đủ

Chuỗi cung ứng của toyota việt nam (2)

MỤC LỤC

Lời nói đầu:.............................................................................................................. 3
CHƯƠNG I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHUỖI CUNG ỨNG..............4
CHƯƠNG 2: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ TOYOTA VIỆT NAM......................13
1.

Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam.................................................................13

2.

Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995....14

3.

Sản xuất & nội địa hóa của Toyota.............................................................16

4.

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam


(TMV) 5 năm gần đây.........................................................................................17
CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG CẤP CỦA TOYOTA
VIỆT NAM (TMV)................................................................................................24
1. Đặc điểm của chuỗi cung cấp Toyota.............................................................24
2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS)......30
3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam.......................................................33
CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN..................................................................................35
1. Ưu điểm..........................................................................................................35
2. Nhược điểm....................................................................................................35
3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung cấp TPS..............37
KẾT LUẬN............................................................................................................39
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................40

1


LỜI MỞ ĐẦU
Quản lý chuỗi cung cấp trở thành xương sống cho hoạt động của toàn tổ chức
và áp dụng cho mọi tổ chức, mọi loại hình doanh nghiệp. Quản lý chuỗi cung cấp
hiệu quả đồng nghĩa với việc đổi mới và nâng cao năng lực và quy trình của tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu: chất lượng tốt hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn,
hiệu quả hoạt động tốt hơn, và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
Bất kỳ dòng sản phẩm, dịch vụ nào hình thành cũng cần được thiết kế chuỗi
cung cấp phù hợp để quản lý hiệu quả dòng sản phẩm,dịch vụ đó. Vì thế, chuỗi
cung cấp có vai trò quan trọng trong việc hiện thực chiến lược công ty, hình thành
dòng sản phẩm/dịch vụ và quản lý hiệu quả từ lúc bắt đầu đến lúc kết thúc chuỗi.
Một công ty hoạt động hiệu quả khi có được những phương pháp thiết kế chuỗi
cung cấp hiệu quả, hiện thực và kiểm soát chuỗi cung cấp hiệu quả để đạt được các
mục tiêu về chất lượng, tiến độ giao hàng, kế hoạch phù hợp với nhu cầu thị trường,
tăng sự hài lòng khách hàng, và nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để quản lý chuỗi cung cấp thì ba trong số những vấn đề quan trọng để quản lý
chuỗi cung cấp hiệu quả đó là:
-

Quản lý Tồn kho

-

Quản lý nhà cung cấp



-

Quản lý kênh phân phối sản phẩm

Để thấy rõ tầm quan trọng của ba vấn đề trên trong quản lý chuỗi cung cấp, tác
giả xin lấy Công ty Toyota Việt Nam làm ví dụ để phân tích.
Dù đã rất nỗ lực và cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian, nguồn tài liệu và
kiến thức còn hạn hẹp nên nội dung của đề tài không tránh khỏi thiếu sót, rất mong
nhận được sự đóng góp ý kiến của Cô và các bạn trong lớp để bài tiểu luận được
hoàn thiện hơn.

2


PHẦN 1: BA VẤN ĐỀ CỦA QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP TOÀN CẦU
1.1.

Định nghĩa về chuỗi cung cấp và quản lý chuỗi cung cấp.

1.1.1. Chuỗi cung cấp
Trong một chuỗi cung cấp điển hình, nguyên vật liệu được mua ở một hoặc
nhiều nhà cung cấp; các bộ phận được sản xuất ở một nhà máy hoặc nhiều hơn, sau
đó được vận chuyển đến nhà kho để lưu trữ ở giai đoạn trung gian và cuối cùng đến
nhà bán lẻ và khách hàng. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải tiến mức phục vụ,
các chiến luợc chuỗi cung cấp hiệu quả phải xem xét đến sự tương tác ở các cấp độ
khác nhau trong chuỗi cung cấp. Chuỗi cung cấp, cũng được xem như một mạng
luới liên kết, bao gồm các nhà cung cấp, các trung tâm sản xuất, nhà kho, các trung
tâm phân phối, và các cửa hàng bán lẻ, nguyên vật liệu, tồn kho trong quá trình sản
xuất và sản phẩm hoàn thành dịch chuyển giữa các cơ sở.

Hình 1.1: Chuỗi cung cấp điển hình

Vậy chuỗi cung cấp là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chuỗi cung
cấp, nhưng chưa có một định nghĩa nào được coi là chuẩn. Chuỗi cung cấp là một
chuỗi hoạt động bắt đầu từ nguyên liệu thô cho tới khi sản phẩm làm ra hay dịch vụ

3


tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Chuỗi cung cấp là một mạng lưới các lựa chọn về
phân phối và các phương tiện để thực hiện thu mua nguyên liệu biến đổi các nguyên
liệu này qua khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này tới
tay người tiêu dùng”( Theo Introduction to Supply chain management- Ganeshan&
Harison) hay “Chuỗi cung cấp là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu
thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới người tiêu dùng qua hệ thống
phân phối”( Trong cuốn The evolution of supply chain management model and
practice- Lee& billington). Từ nhiều định nghĩa trên có thể hiểu chuỗi cung cấp bao
gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc
đáp ứng nhu cầu khách hàng.
1.1.2. Quản lý chuỗi cung cấp
Theo Viện quản lý cung cấp mô tả quản lý chuỗi cung cấp là việc thiết kế và
quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu
thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con nguời
và công nghệ là then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung cấp thành công.
Theo Hội đồng chuỗi cung cấp thì quản lý chuỗi cung cấp là việc quản lý cung
và cầu, xác định nguồn nguyên vật liệu và chi tiết, sản xuất và lắp ráp, kiểm tra kho
hàng và tồn kho, tiếp nhận don hàng và quản lý đơn hàng, phân phối qua các kênh
và phân phối đến khách hàng cuối cùng (Courtesy of Supply chain Council, Inc.)
Theo hội dồng quản lý hậu cần, một tổ chức phi lợi nhuận thì quản lý chuỗi
cung cấp là “…sự phối hợp chiến luợc và hệ thống các chức nang kinh doanh
truyền thống và các sách luợc xuyên suốt các chức nang này trong một công ty cụ
thể và giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp với mục dích cải thiện thành
tích dài hạn của các công ty đơn lẻ và của cả chuỗi cung cấp”.(Courtesy of the
Council of Logistics Management)
Từ các định nghĩa trên có thể rút ra một định nghĩa về quản lý chuỗi cung cấp:
Quản lý chuỗi cung cấp là tập hợp những phương thức sử dụng một cách thích hợp
và hiệu quả nhà cung cấp, nguời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm
4


phân phối hàng hóa được sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với đúng yêu cầu về
chất luợng, với mục đích giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn
những yêu cầu về mức độ phục vụ.
1.2.

Ba vấn đề cơ bản cơ bản của quản lý chuỗi cung cấp
Quản lý chuỗi cung cấp được xem như đường ống hoặc dây dẫn diện nhằm

quản lý một cách hữu hiệu và hiệu quả dòng sản phẩm/nguyên liệu, dịch vụ, thông
tin và tài chính từ nhà cung cấp của nhà cung cấp xuyên qua các tổ chức/ công ty
trung gian nhằm dến với khách hàng của khách hàng hoặc một hệ thống mạng luới
hậu cần giữa nhà cung cấp đầu tiên đến khách hàng cuối cùng.
1.2.1. Quản lý tồn kho
Hàng tồn kho là những mặt hàng sản phẩm được doanh nghiệp giữ để bán ra sau
cùng. Nói cách khác, hàng tồn kho là những mặt hàng dự trữ mà một công ty sản
xuất ra để bán và những thành phần tạo nên sản phẩm. Do đó, hàng tồn kho chính là
sự liên kết giữa việc sản xuất và bán sản phẩm đồng thời là một bộ phận của tài sản
ngắn hạn, chiếm tỉ trọng lớn, có vai trò quan trọng trong việc sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
1. Nguyên liệu thô: là những nguyên liệu được bán đi hoặc giữ lại để sản xuất
trong tương lai, được gửi đi gia công chế biến và đã mua đang đi trên đường
về.
2. Bán thành phẩm: là những sản phẩm được phép dùng cho sản xuất nhưng
vẫn chưa hoàn thành và sản phẩm hoàn thành chưa làm thủ tục nhập kho
thành phẩm.
3. Thành phẩm: là sản phẩm hoàn chỉnh hoàn thành sau quá trình sản xuất.
Việc kiểm soát lượng hàng tồn kho sao cho vừa đủ tại mỗi thời điểm gọi là quản
lý tồn kho. Nếu lượng tồn kho không đủ thì doanh nghiệp có thể gặp những khó
khăn nhất định vì 3 lý do trên. Nhưng nếu lượng tồn kho nhiều quá thì doanh nghiệp
sẽ tốn chi phí để lưu hàng và chậm thu hồi vốn

5


1.2.2. Quản lý quan hệ nhà cung cấp( Supplier relationship management)
Là quản lý toàn bộ hoạt động của công ty trong mối quan hệ với các tổ chức
cung cấp nguồn hàng và dịch vụ như: Nguyên vật liệu cho sản xuất; máy móc thiết
bị sản xuất, văn phòng, công cụ dụng cụ phục vụ cho sản xuất, phục vụ cho văn
phòng.
Quản lý quan hệ mua sắm của doanh nghiệp, quản trị quá trình mua sắm:
-

Mua nguyên liệu đầu vào rẻ sẽ tạo ra lợi thế là sản xuất ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ đầu ra sẽ rẻ, điều này tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm.

-

Chọn nhà cung cấp tốt sẽ làm quá trình sản xuất sản phẩm ổn định: nhà cung
cấp luôn đảm bảo uy tín về số lượng, chất lượng hàng, độ ổn định về giá.

Quản lý nhà cung cấp bao gồm:
o Lựa chọn dùng một hay nhiều nhà cung cấp.
o Chọn nhà cung cấp nào loại bỏ nhà cung cấp nào?
o Đánh giá các nhà cung cấp như thế nào?
o Nên đặt mua hay tự sản xuất
o Có nên đặt gia công một số bộ phận của sản phẩm không?
1.2.3. Quản lý kênh phân phối
Một sản phẩm muốn bán được ra thị trường thì cần phải có các kênh phân
phối sản phẩm. Nhưng để quản lý được kênh phân phối tốt thì chúng ta cần phải
hiểu được:
Làm thế nào để thiết kế hệ thống phân phối hợp lý? Nghĩa là phải căn cứ vào
sản phẩm, quy mô của doanh nghiệp, thị trường…để từ đó thiết kế hệ thống phân
phối: Bán buôn, bán lẻ, các kênh tập trung hay phân tán.

6


Cách chọn lựa và ký hợp đồng với thành viên trong hệ thống phân phối? Để
chọn lựa và ký hợp đồng với các đại lý phân phối sản phẩm cũng cần có các tiêu chí
để lựa chọn: năng lực đại lý, quy mô…
Quản lý các thành viên trong hệ thống phân phối như thế nào? Việc quản lý
các thành viên trong hệ thống phân phối là hết sức quan trọng, đảm bảo sao cho
không có sự xung đột hay mâu thuẫn về lợi ích của các nhà phân phối. Lựa chọn
quản lý các nhà phân phối sao cho đảm bảo lợi ích hài hòa giữa các bên.

7


PHẦN 2: ÁP DỤNG BA VẤN ĐỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG CẤP CỦA
TOYOTA VIỆT NAM
1.
1.1.


Công ty ô tô TOYOTA Việt Nam
Giới thiệu chung:
Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm
1995 là liên doanh giữa:
 Công ty Toyota Nhật Bản (TMC): (70%)
 Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam
(VEAM): (20%)
 Công ty Kuo (Châu Á): (10%)

Chính thức đi vào hoạt động: 10/1996.
Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD
Tổng Giám đốc: Ông Nobuhiko Murakami
1.2. Lĩnh vực hoạt động chính:
Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại.
Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt
Nam.
Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam
1.3. Sản phẩm:
Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova,Vios và
Fortuner
Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser
Prado

8


9


CHƯƠNG III. NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG CẤP CỦA TOYOTA
VIỆT NAM (TMV)
1. Đặc điểm của chuỗi cung cấp Toyota.
1.1. Quản lý nhà cung cấp:
Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung cấp tiên tiến mang lại cho nó những lợi
thế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một nửa chi
phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.
Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá trình sản
xuất và công nghệ của các nhà cung cấp cũng như hệ thống sản xuất linh động toàn
cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung cấp và đối
tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện.
Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung cấp bên ngoài cho hầu hết
các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình
thành sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà
cung cấp. Những nhà cung cấp mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và
khả năng để trở thành đối tác năng động.
Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung cấp có khả năng cạnh tranh tầm
cỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và khả năng công
nghệ. Toyota có 9 nhà cung cấp thân thiết.
Giúp đỡ các nhà cung cấp cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà cung
cấp tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này củng cố chính
sách của Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi
nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai
chương trình:
 Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác
giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung cấp. Những
mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.
10


 Hệ thống cung cấp: đôi khi, những nhà cung cấp phải đối mặt với những
thách thức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác.
Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung cấp trong việc hoạch định và
thực thi những cải tiến cần thiết.
Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung cấp:


Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung cấp



Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và năng
suất lao động



Chú trọng đến khả năng cung cấp của các suppliers: khả năng cải tiến liên
tục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung cấp.



Chú trọng việc lựa chọn nhà cung cấp trên cơ sở mức độ trách nhiệm của
họ. Ví dụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung cấp mới
trước khi kí kết hợp đồng với họ.



Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung cấp nên nó chỉ chấp
nhận mức giá có liên quan đến chi phí cung cấp mà ở đó nhà cung cấp
vẫn có lợi nhuận.



Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers
nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.



Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các
nhà cung cấp để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2.

1.2. Quy trình sản xuất:
Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ của nó
cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực
nghiệm đan xen nhau.
JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng các
bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây chuyền
11


sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm
tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra một
quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm
việc đúng với quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) của hãng
mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác.
Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay
lúc đó thoả mãn nhu cầu của người mua. "Người mua" ở trong quản lý xí nghiệp
chính là vị trí công đoạn trong dây chuyền sản xuất lắp ráp và "người bán" chính là
các hệ thống công ty vệ tinh sản xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn
bộ quy trình quản lý từ sản xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện
tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng,
đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách .
Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa: Hệ thống kéo xoay quanh
ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng hơn là
cố định theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh họat theo
nhu cầu của khách hàng.
1.3. Thông tin:
Toyota sữ dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp các nhà
cung cấp với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ
được đưa từ các nhà cung cấp, đi qua Toyota và đến với khách hàng.
Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối.
Những nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy
họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ
muốn. Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy
tính của công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp
RF không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác.
Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng thời họ
cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đều
12


được scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn ra để
chuyển đến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các phụ tùng,
phụ kiện được lấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ được scan qua một
lần nữa, do đó thông tin tồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi lúc. Sau khi
hàng được chất đầy lên xe tải, tài xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng hóa.
Đối với mỗi chuyến hàng,vận đơn chỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên xe
đã được scan qua. Mọi thứ đều được làm thông qua mạng và chính xác đến từng
thời điểm: ngay khi xe tải chở hàng chuẩn bị xuất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất
xưởng đã được sẵn sàng.
Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi được đưa vào sử dụng.
Hầu như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên mỗi phụ tùng, mỗi hộp và
mỗi lô hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay biểu tượng. Nếu cần
thêm nhiều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400một phần mềm được phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn
không sử dụng đến giấy tờ mà được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó
mọi người có thể tra cứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được
in ra giấy khi có những yêu cầu đặc biệt từ phía nhà phân phối hay các đối tác.
Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư vào hệ thống trao đổi dữ liệu
RF không dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả hơn. Trước đây, mọi
người phải ra vô nhà kho với giấy tờ, những bản danh sách cần in ấn và dán nhãn
sản phẩm…nay việc đó không còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi và
khuyết tật được thực hiện trong khoảng thời gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả
được cải thiện.
Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết định là do công
nghệ Spread Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi hỏi một giao thức
mạng mở và rõ ràng, khi đó những người điều khiển là không cần thiết và giải pháp
của LXE đã đáp ứng được nhu cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao thức
TCP/IP toàn cầu, một giao thức mạng chuẩn. Nhờ đó, mọi người có thể kết nối vào

13


hệ thống này. Công nghệ Spread Spectrum có thể gửi đường truyền đặt hàng nhanh
hơn và gia tăng số lượng đơn đặt hàng được gửi đi so với hệ thống Narrow Band
trước đây.
1.4. Quản lý hàng tồn kho:
Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào việc cắt
giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong
tiếng Nhật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan
đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng
như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung cấp. Hoạt động tinh giản của
Toyota là dựa trên ý tưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng
đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang
đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở
Nhật.
Việc quản lý hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy tính.
Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống
quản lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ
những dữ liệu được cập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối
mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những
máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng
hàng, băng chuyền,…
Hệ thống quản lý nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:


Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được một nhãn mã vạch
giúp xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong
kho. Thông tin này được quét bởi một máy scan lưu động được điều
khiển bởi công nhân hoặc những máy đọc cố định xếp dọc theo băng
chuyền. Dữ liệu sau khi được quét sẽ được chuyển đến máy chủ thông
qua đường link không dây.

14




Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản lý nhà kho
(WMS : warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho
hàng hóa đó và khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ của
nó thì hệ thống sẽ thông báo vị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa
đó.



Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp lịch trình cho những
hoạt động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên chở sẽ
được trang bị với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối
trực tiếp với vị trí của hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được
scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và
cập nhật dữ liệu tồn kho.



Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đơn
đặt hàng đến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác
nhận việc bốc dỡ và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự
kết nối với các thiết bị cân đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa.

1.5. Quản lý hệ thống phân phối:
Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối
quan hệ mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam Toyota có mạng lưới bán
hàng và dịch vụ lên tới 15 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc,
Toyota Việt Nam đảm bảo rằng khách hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất
lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota.
Mạng lưới đại lý của Toyota có thể mang lại dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng
với đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ
thống cung cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng dịch vụ luôn
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, Toyota đã thành lập trung tâm đào tạo tại trụ
sở chính (Thị trấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các
kỹ thuật viên.

15


Chính sách bảo hành của Toyota đảm bảo mang lại niềm tin cho khách hàng
khi mua xe.
1.6. Dịch vụ khách hàng
Chuỗi cung cấp dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài.
Chuỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong việc bảo trì và sửa chữa
xe, đồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có
thể nhận được. Việc quản lý chuổi cung cấp dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên
hệ vững chắc với khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã
sáng tạo cung cấp những phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm
thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota
đã sử dụng công nghệ tiên tiến, như thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng
mối quan hệ trực tiếp và vững chắc với khách hàng.
Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua mạng thông tin.
Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm:
 Dealership Management System ( DMS )
 Orders/Claims Draft areas
 Data Entry and Validation
 Online System Access
 Report Distribution
 Dealer News Network
Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chiều giữa Toyota với
các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng của Toyota
cùng được hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7.
Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có thể tinh chỉnh sản phẩm theo ý
thích của mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng của Toyota. Trung tâm
sẽ tiếp nhận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng.
16


2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (Toyota Production System -TPS)
2.1 Đặc điểm của TPS:
Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ của hãng ô tô này tìm hiểu để “giải mã gen
thành công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ
thống sản xuất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến
thành công của hãng ô tô Nhật Bản này:


Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần

thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN
TIME (JIT). Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra
một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy
trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối
cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng
muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu,
hàng hoá và sản phẩm vận chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi
quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để
không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận
hành.


Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn

tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như chỉ sử
dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư
vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm mới và việc
sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.


Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất

không nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí.
Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất Toyota là:

17




Sản phẩm dư thừa



Sự di chuyển (thao tác hay máy móc)



Thời gian chờ (thao tác hay máy móc)



Sự chuyên chở



Tự thân của quá trình



Tồn kho (nguyên vật tư)



Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ)

Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá
trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng


Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện

để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây
chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình
thường trong quá trình sản xuất.


“Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - nhằm khuyến khích tất

cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao
nhất. Một mặt khác, KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của
cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay,
tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà
lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong
lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.


Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành

một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải
biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra,
nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng
thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.

18


2.2. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System:
2.2.1. Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền
sản xuất:
Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết chặt chẽ và nhanh
chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh
chóng các đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy
trình kế hoạch.
 Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết
định một lần trong một tháng.
 Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng
dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới.
 Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành
dựa trên sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối cùng nhận được. Cơ cấu tổ chức
kế hoạch sản xuất này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần nhất đến dây
chuyền sản xuất ở nhà máy.
Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất
này hoàn toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các loại xe khác nhau tại nhà máy
trong suốt một ngày.
Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung cấp các bộ phận các nhau đều được
định mức sẵn. Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoảng thời
gian được giàn đều và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày (đưa Hejunkabình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất và kế hoạch áp dụng vào quy trình).
2.2.2. Sản xuất đúng lúc:
Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời
điểm và đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi

19


hướng dẫn sản xuất cho từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình
sản xuất thân xe. Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xuất
hiệu quả và chính xác từng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau.
Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chiếc xe ngay lập tức với những đặc
điểm kỹ thuật khác nhau.
Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi tiết công việc
và những phần lắp ráp khác nhau.
2.2.3. Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng:
Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì mới được phục hồi theo cách xử lý
kịp thời.
Để bổ sung những phần đã sử dụng hết triệt để, một số bộ phận thay thế được
đưa vào bổ sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng một tấm thẻ gọi là “parts
retrieval kanban” để thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng
“parts retrieval kaban”
2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất:
Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sản xuất
một cách hiệu quả. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu sản xuất”
sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức các linh kiện sẽ
được đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận vật tư vừa bị
lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản xuất”.

3. Hệ thống Logistics của Toyota Việt Nam
Toyota Việt Nam có trụ sở chính tại Vĩnh Phúc. Để sản xuất ra một chiếc xe
hơi hoàn thiện, nhà điều hành của Toyota Việt Nam tại Vĩnh Phúc ngoài việc nhập
khẩu động cơ máy từ nước ngoài còn phải phối hợp sản xuất linh kiện với các nhà
cung cấp trong nước. Hiện nay Toyota Việt Nam đã xây dựng được mạng lưới, dây
chuyền sản xuất với 9 nhà cung cấp chính:
20


1)

Công ty TNHH TOYOTA BOSOKU HÀ NỘI
Bộ ghế, nắp khoang phụ tùng trong xe, tấm ốp cửa, giá đỡ bánh xe dự

phòng, thanh ngăn cách.
2)

SHWS / Công ty Hệ thống dây Sumi – Hanel
Bộ dây điện.

3)

EMTC / Công ty Cổ Phần Dụng cụ Cơ Khí Xuất Khẩu
Bộ dụng cụ, tay quay kích.

4)

YHV /Công ty TNHH Yazaki Hai Phong Việt Nam Bộ dây điện
Bộ dây điện

5)

TD-Tech / Công ty Phát Triển Kỹ Thuật Tân Ðức
Ðài

6)

HVL / Công ty TNHH Công Nghiệp Harada
Angten

7)

GSV / Công ty TNHH Ắc quy GS Viet Nam
Ắc quy

8)

TMV / Công ty Ô tô Toyota Việt Nam
Ống xả, tấm sườn xe phải/trái, tấm trần xe phải/trái, tấm khoang bánh xe
trong/ngoài, phải/trái, sàn xe, ống nhiên liệu và ống phanh, thanh đỡ bảng
điều khiển

9)

DMVN / Công ty TNHH Denso VN
Bàn đạp

 Thông qua việc sản xuất nội địa hóa chuỗi cung cấp của TMV đã tiết kiệm
được rất nhiều chi phí vận chuyển, nhân công, các linh kiện nhập khẩu khác đồng
thời tiết kiệm được thời gian nhờ vào việc sản xuất tập trung theo khu vực. Nguồn

21


nhân công và nguyên vật liệu có sẵn, giá rẻ đã giảm mức giá thành của một chiếc xe
đến thấp nhất tạo nên giá thành cạnh tranh tại Việt Nam, với chất lượng vẫn không
đổi. Chính điều này đã tạo nên tính hấp dẫn ở người tiêu dùng và sự thành công ở
TMV.

22


CHƯƠNG V. ƯU NHƯỢC ĐIỂM CỦA TPS TẠI VIỆT NAM VÀ NHỮNG
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
1. Ưu điểm
Quả thật chuỗi cung cấp của Toyota là một chuỗi cung cấp nhanh nhạy có thể
nắm bắt và đáp ứng (sense and response) những thay đổi về cầu một cách nhanh
chóng, dễ dàng, trong tầm dự đoán và với chất lượng cao. Toyota đã rất thành công
với mô hình quản lý chuỗi cung cấp của mình nhờ phối hợp giữa hệ thống quản lý
chuỗi TPS và các hệ thống chiến lược JIT, KANBAN và HEJUNKA.
TPS là hệ thống quản lý hiệu quả để rút ngắn thời gian sản xuất. TPS cung cấp
phương pháp để loại bỏ tất cả thời gian lãng phí và nhận ra rằng hệ thống sản xuất
cho phép chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn. TPS có nguồn
gốc từ TOYOTA nhưng cũng đã được các công ty khác ứng dụng và đã thành công.
Thành công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy
trình sản xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc
thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Hiện tại Toyota đã có vị thế trên thị
trường, đã khẳng định được vị thế của mình là một trong những hãng moto hàng
đầu thế giới.
Với những gì hệ thống sản xuất của Toyota đã giới thiệu, các nhà cung cấp đã
cho thấy được hiệu quả trong việc cải tiến. Cho thấy ý nghĩa của việc kê khai lượng
hàng tồn kho, khoảng cách thấp nhất, giảm được lượng thời gian chính nhằm đạt
được bởi các nhà cung cấp riêng biệt của Toyota vì các tập quán.
Toyota đã nắm giữ các điều kiện thuận lợi nhất trong mối quan hệ hợp tác với
các nhà cung cấp. Một ý kiến đã được đưa ra nhằm xây dưng lòng tin giữa Toyota
và nhà cung cấp. Nó bao gồm sự trao đổi thông tin, những hướng dẫn cơ bản trong
việc thay đổi kỹ thuật, sẳn sàng cung cấp dịch vụ giúp đỡ và các cơ hội khác.

2. Nhược điểm

23


Dựa trên những nhận định và các thông tin tìm hiểu được nhóm 12 đã xác định
được 3 sai lầm quan trọng trong hệ thống quản lý TPS của Toyota là: sai lầm về
quản lý chất lượng sảng phẩm, sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông
tin, sai lầm về ứng dụng phương pháp thống kê trong quản lý chất lượng và hệ
thống tự động báo lổi Poka-yoke.
 Sai lầm về quản lý chất lượng sản phẩm : Hệ thống phanh và hệ thống
chân ga của Toyota đã có những vấn đề trục trặc từ 11 năm trước vì thiết kế không
phù hợp với các hệ thống khác dẫn đến việc khách hàng không thể kiểm soát được
tốc độ như mong muốn. Vậy mà khi kiểm tra kết cấu và cấu tạo thiết bị thì lại được
chấp nhận để chế tạo và sản xuất hàng loạt. Như vậy, điều này chứng minh là khâu
thử nghiệm sản phẩm cũng như giai đoạn kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất và
khâu đoạn tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng hoạt động không tốt.
 Sai lầm về hệ thống phân cấp trong quản lý thông tin : Hệ thống quản lý
khai thác thông tin khách hàng (Information System Methodology - ISM) và Hệ
thống quản lý khai thác thông tin dự án (Information System Project Methodology ISPM) của Toyota tuy trong cùng một hệ thống chung nhưng họ đã không được
thiết kế đến mức độ tương tự cùng cấp và sử dụng thông tin đồng bộ như quá trình
sử dụng thông tin trong các bộ phận khác của doanh nghiệp. (Cấp độ của ISM thấp
hơn ISPM). Điều này xảy ra do họ quản lý tập trung , hay nói các khác những người
có vai trò quan trọng lại là 29 người thân cận lẫn nhau và quản lý kiểu tập trung
(quyền lực nằm trong tay những nhà quản lý lớn và quản lý phân cấp theo sơ đồ
cây). Do đó, việc cảnh báo về nguy cơ của các lỗi đã kém nhạy bén. Thông tin từ
khâu quản lý khách hàng không được trả về đúng cho khâu quản lý sản phẩm và
thiết kế sản phẩm.
 Sai lầm trong quản lý chất lượng và trong hệ thống tự động báo lỗi
Poka-yoke : Lý thuyết thống kê của Deming về ứng dụng xác suất chuẩn (Normal
Distribution) trong quản lý chất lượng đôi khi không thỏa mãn được các nhu cầu
hiện đại. Vì nguyên nhân cơ bản là các thiết bị sản xuất ngày nay ngày càng hiện
24


đại và các quá trình sản xuất ngày càng rút ngắn thời gian và gần như diễn ra đồng
thời (Parallel) nên sẽ có những sai số rất lớn khi áp dụng lý thuyết Deming vào
trong tính toán (Vì vào thời của Deming các lý thuyết thống kê chủ yếu áp dụng cho
các dây chuyền tuần tự continuous asynchronize system trong khi các dây chuyền
ngày nay là thuộc dạng parallel synchronize system). Ngoài ra, việc ứng dụng lý
thuyết Deming còn rất nhiều hạn chế trong khâu chọn mẫu và xử lý dữ liệu nên đã
xảy ra tình trạng quá tải dử liệu mà điển hình nhất là khi Toyota lắp đặt hệ thống
RUP của IBM. Bên cạnh đó, hệ thống Poka-yoke phải đối với một chuẩn nào đó để
cho các thiết bị lắp ráp khớp với nhau. Như vậy, nếu “chuẩn” có sai sót mà không
được kiểm tra tốt thì kéo đến sai phạm hàng loạt.
Ngoài ra, Toyota Việt Nam còn gặp một vấn đề lớn về việc gia tăng tỉ lệ nội
địa hóa, các nhà cung cấp cần phát triển kĩ thuật làm sao đạt đến trình độ cạnh tranh
toàn cầu. Hiện nay, các nhà cung cấp không sở hữu khả năng quản lý để phát triển
những mối quan hệ và cả khả năng đầu tư phát triển chúng. Một cách hiển nhiên,
cần có chợ điện tử để thỏa mãn nhu cầu của Toyota Việt Nam. Nó sẽ được ủng hộ
bởi mục tiêu chính của công ty để trở nên tự do trong việc chuyển đổi tiền tệ một
cách minh bạch thông qua địa phương hóa. Sau đó, công ty sẽ cố gắng tìm kiếm các
nguồn tài nguyên từ trong nước đầu tiên trước khi nhập khẩu từ bên ngoài.
Thị trường nội địa thì khá nhỏ, các nhà sản xuất xe và các nhà cung cấp linh
kiện phải tìm kiếm cơ hội xuất khẩu, mặc dù việc bán hàng ở thị trường nước ngoài
đã được thiết lập, song vẫn còn có nhiều rào cản ở châu Á

3. Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện chuỗi cung cấp TPS.
Củng cố logistics: Sự hợp nhất chuỗi cung cấp
 Mô hình hóa và tối ưu hóa số hàng lưu kho trên mỗi phân đoạn của chuỗi
cung cấp, vì các bộ phận cung cấp không phải hoàn toàn “bình đẳng” với nhau. Việc
mô hình hóa khả năng bị chậm trễ cung cấp sẽ giúp công ty điều chỉnh số lưu kho
an toàn tốt hơn. Một sản phẩm điển hình (với thời gian từ lúc bắt đầu tới lúc hoàn
25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×