Tải bản đầy đủ

Quản trị chiến lược

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Kính gửi: Giảng viên học phần Quản trị chiến lược.
Biên bản họp của nhóm 4.
Thời gian họp: 15h30 ngày 16 tháng 10 năm 2019.
Địa điểm họp: Phòng học V401 – Trường Đại học Thương mại.
Thành viên nhóm: đủ (9/9 thành viên)
Nội dung buổi họp:
1. Cả nhóm cùng tìm hiểu và phân tích đề được giao.
2. Phân chia công việc cho các thành viên trong nhóm.
HỌ VÀ TÊN
Bùi Yến Ngọc
Đặng Thị Ngọc
Đào Bảo Ngọc
Bùi Thị Ánh Nhật
Lê Thị Nhung
Nguyễn Thị Hồng Nhung
Phùng Thị Kim Oanh
Nguyễn Tú Phương

Trương Minh Phương

CÔNG VIỆC
Tình huống 6
Tình huống 6
Tình huống 5
Tình huống 6
Chương 1 + Slide
Tình huống 5
Tình huống 5
Thuyết trình
Tình huống 5

GHI CHÚ
Nhóm trưởng

Thư ký
Hà Nội, ngày 16 tháng 10 năm 2019

Người lập biên bản

Nhóm Trưởng

Trương Minh Phương

Bùi Yến Ngọc

1


CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do - Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM
Kính gửi: Giảng viên học phần Quản trị chiến lược.
Biên bản họp của nhóm 4.
Thời gian họp: 15h30 ngày 23 tháng 10 năm 2019.
Địa điểm họp: Phòng học V401 – Trường Đại học Thương mại.
Thành viên nhóm: đủ (9/9 thành viên)
Nội dung buổi họp:


1. Xem lại toàn bộ phần việc của từng thành viên trong nhóm.
2. Hoàn thiện bản Word.
3. Xúc tiến phần việc thuyết trình.
Hà Nội, ngày 23 tháng 10 năm 2019

Người lập biên bản

Nhóm Trưởng

Trương Minh Phương

Bùi Yến Ngọc

2


BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC
NHÓM 4

HỌ VÀ TÊN

CÔNG VIỆC

GHI CHÚ

Bùi Yến Ngọc

Tình huống 6

Nhóm trưởng

Đặng Thị Ngọc

Tình huống 6

Đào Bảo Ngọc

Tình huống 5

Bùi Thị Ánh Nhật

Tình huống 6

Lê Thị Nhung

Chương 1 + Slide

Nguyễn Thị Hồng Nhung

Tình huống 5

Phùng Thị Kim Oanh

Tình huống 5

Nguyễn Tú Phương

Thuyết trình

Trương Minh Phương

Tình huống 5

ĐÁNH GIÁ

Thư ký
Hà Nội, ngày 30 tháng 10 năm 2019

Thư Ký

Nhóm Trưởng

Trương Minh Phương

Bùi Yến Ngọc

3


MỤC LỤC
CHƯƠNG I: Mở đầu..................................................................................................7
1, Lý do chọn đề tài......................................................................................................7
2, Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................8
3, Ý nghĩa của việc nghiên cứu.....................................................................................8
4, Đối tượng nghiên cứu...............................................................................................9
5, Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................9
6, Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................9
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG........................................................................................10
Tình huống số 5: Lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air.............................................10
I, Cơ sở lý luận..........................................................................................................10
1, Năng lực cạnh tranh................................................................................................10
2, Lợi thế cạnh tranh...................................................................................................10
II, Giới thiệu về Vietjet Air.......................................................................................11
1, Giới thiệu chung về công ty....................................................................................11
2, Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển:.............................................................11
3, Mô hình kinh doanh của Công ty............................................................................12
4, Tầm nhìn và sứ mệnh..............................................................................................12
III, Giải quyết tình huống số 5.................................................................................13
1, Nhận dạng các nguồn lực và năng lực chủ yếu của Vietjet Air..............................13
2, Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air.....................16
3, Xu hướng cạnh tranh ngành hàng không Việt Nam trong tương lai........................22
4, Nhận định về tính bền vững của lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air.........................23
IV. Kết luận...............................................................................................................25
Tình huống số 6: Chiến lược phát triển của Tập đoàn Vingroup.........................27
I. Cơ sở lý luận..........................................................................................................27
1. Khái niệm và nhiệm vụ chiến lược trong công ty...................................................27
2. Mô hình hoạch đinh chiến lược..............................................................................27
3. Các cấp độ quản trị chiến lược và lãnh đạo chiến lược...........................................28
4. Các bên hữu quan trong quản trị chiến lược...........................................................28
II. Giới thiệu tập đoàn VINGROUP........................................................................28
4


1, Giới thiệu chung.....................................................................................................28
2. Lịch sử hình thành và phát triển..............................................................................29
3, Mô hình kinh doanh................................................................................................30
4.Tầm nhìn,sứ mệnh,giá trị cốt lõi..............................................................................30
III, Giải quyết tình huống số 6.................................................................................31
1. Nhận dạng các loại hình chiến lược........................................................................31
2. Phân tích các loại hình chiến lược phát triển của Vingroup trong thời gian qua.....34
3. Chiến lược phát triển của Vingroup trong 5 năm tới...............................................35
IV, Kết luận...............................................................................................................35

5


CHƯƠNG I: Mở đầu
1, Lý do chọn đề tài
1.1 Tình huống số 5: Lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air
Hàng không là một trong những ngành có rào cản gia nhập tương đối cao. Kinh
tế thế giới rơi vào giai đoạn khó khăn hay áp lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn đầu
ngành là lý do các hãng hàng không tư nhân đưa ra để lý giải cho sự thất bại của
mình. Thế nên họ đã chấp nhận bỏ lại cuộc chơi phía sau mà quên đi một điều quan
trọng rằng, chính các cuộc khủng hoảng tạo ra những xu hướng mới mà cốt lõi nằm ở
khái niệm: Tiêu dùng tiết kiệm. Vietjet Air được cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh từ năm 2007 nhưng đã đủ kiên nhẫn để chờ đợi và đón đúng xu Hàng không
giá rẻ của thị trường nội địa cũng như khu vực Đông Nam Á với những chuyến bay
thương mại đầu tiên trong năm 2011 sau khi các cuộc khủng hoảng chịu lắng xuống.
Kể từ thời điểm đó đến nay, Vietjet Air đã tăng trưởng không ngừng và trở thành một
trong những hãng hàng không lớn ở Việt Nam. Để trả lời cho câu hỏi liên quan đến
vấn đề này, nhóm chúng tôi sẽ phân tích lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air để xác định
nguồn lực và năng lực chủ yếu của họ, chỉ ra xu hướng cạnh tranh ngành trong tương
lai để từ đó nhận định về tính bên vững của lợi thế cạnh tranh Vietjet Air.
1.2 Tình huống số 6: Chiến lược phát triển của tập đoàn VinGroup
Trong buổi họp báo công bố số liệu thống kê kinh tế - xã hội năm 2017, ông
Nguyễn Bích Lâm, Tổng cục trưởng Tổng cục Thống kê thuộc Bộ Kế hoạch và Đầu
tư cho biết, tỷ lệ đầu tư của khu vực tư nhân trên tổng vốn đầu tư toàn xã hội đã gia
tăng trong 3 năm gần đây và ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế. Trong
những đóng góp to lớn của khu vực kinh tế ngoài quốc doanh, không thể không nhắc
đến vai trò đầu tàu của đại diện tiêu biểu nhất là Tập đoàn Vingroup - doanh nghiệp tư
nhân lớn nhất Việt Nam theo bảng xếp hạng độc lập của Vietnam Report năm 2017.
Khởi đầu từ lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng, du lịch và bất động sản nhà ở, tới nay
Vingroup đã có 7 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi bao gồm các sản phẩm - dịch vụ đẳng
cấp như: bất động sản; du lịch nghỉ dưỡng và vui chơi giải trí; bán lẻ; y tế; giáo dục;
nông nghiệp và công nghiệp nặng. Với sự tăng trưởng bứt phá hàng năm, Vingroup
6


liên tiếp là doanh nghiệp tư nhân nộp thuế lớn nhất Việt Nam, tạo ra hàng nghìn việc
làm mỗi năm. Chính vì thế, ở đề tài này, nhóm chúng tôi tập trung nhận dạng và phân
tích các loại hình chiến lược phát triển của Tập đoàn Vingroup trong thời gian qua để
tìm ra chiếc chìa khóa thành công của Vingroup không chỉ ở thị trường Việt Nam mà
còn cả thị trường quốc tế.
Có thể nói đây là những đề tài có tính thiết thực, không chỉ đối với các doanh
nghiệp tư nhân trong nước, mà còn đối với sinh viên Thương mại, giúp sinh viên nâng
cao kiến thức môn quản trị chiến lược, cũng như vận dụng kiến thức vào thực tế để
phân tích, đánh giá hoạt động, chiến lược phát triển của doanh nghiệp cụ thể.
Bài thảo luận sẽ không tránh khỏi những khiếm khuyết. Nhóm tác giả rất mong
nhận được sự thông cảm, chia sẻ và góp ý từ phía cô và các bạn để bài của nhóm được
hoàn thiện hơn!
Nhóm tác giả xin chân thành cảm ơn!
2, Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Tình huống số 5:
- Nhận dạng các nguồn lực và năng lực chủ yếu của Vietjet Air
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air. Cập nhật
thông tin về xu hướng cạnh tranh ngành hàng không Việt Nam trong tương lai và
nhận định về tính bền vững của lợi thế cạnh tranh Vietjet Air.
2.2. Tình huống số 6:
- Nhận dạng và phân tích loại hình chiến lược phát triển của Tập đoàn Vingroup
trong thời gian qua.
3, Ý nghĩa của việc nghiên cứu
Kết quả của việc nghiên cứu 2 tình huống đối với Vietjet Air và Vingroup là
nguồn cung cấp thông tin hữu ích về những năng lực cạnh tranh cũng như chiến lược
phát triển của những doanh nghiệp này.
Thông qua việc nghiên cứu, nhóm tác giả có cơ hội rèn luyện khả năng phân tích
môi trường chiến lược, nhận dạng các nguồn lực, năng lực cạnh tranh cũng như xác
định rõ được những chiến lược phát triển của doanh nghiệp, từ đó có thể cập nhật
7


nhanh chóng cũng như nâng cao những kiến thức về kinh tế trong nước, đồng thời
tích lũy thêm kinh nghiệm phục vụ cho công việc của mình trong tương lai.
4, Đối tượng nghiên cứu
4.1. Tình huống số 5:
- Nguồn lực và năng lực chủ yếu của Vietjet Air
- Xu hướng cạnh tranh của ngành hàng không Việt Nam
- Lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air và tính bền vững của nó.
4.2 Tình huống số 6:
- Loại hình chiến lược phát triển của Tập đoàn Vingroup trong thời gian qua.
5, Phạm vi nghiên cứu
• Khách thể:
-

Hãng hàng không Vietjet Air

-

Tập đoàn Vingroup

• Thời gian:
-

Vietjet Air: sự phát triển từ năm 2007 đến năm 2018

-

Vingroup: từ năm 2011 đến nay.

6, Phương pháp nghiên cứu
Để phân tích, nghiên cứu đề tài nhóm tác giả đã sử dụng một số phương pháp như
sau : phân tích, đánh giá, thống kê, so sánh,…

8


CHƯƠNG 2: NỘI DUNG
Tình huống số 5: Lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air
I, Cơ sở lý luận
1, Năng lực cạnh tranh
 Khái niệm:
Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh
không dễ dàng thích nghi hoặc sao chép.
 Phân loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
- Năng lực cạnh tranh phi marketing
 Vị thế tài chính
 Năng lực quản trị và lãnh đạo
 Nguồn nhân lực
 Năng lực R&D
 Năng lực sản xuất tác nghiệp

- Năng lực cạnh tranh marketing
 Tổ chức Marketing
 Hệ thông tin Marketing
 Hoạch định chiến lược Marketing
 Các chương trình Marketing hỗn hợp
 Kiểm tra Marketing
 Hiệu suất hoạt động Marketing

2, Lợi thế cạnh tranh
 Khái niệm: Lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp,
cho phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới
vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
+ Hiệu suất vượt trội:
 Được tính vào số lượng đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị đầu ra
sản phẩm.
 Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.
Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc gỉam cấu trúc chi phí.
+ Chất lượng vượt trội:
 Chất lượng của sản phẩm vượt trội được đánh giá dựa trên 2 thuộc tính:
có độ tin cậy cao và tuyệt hảo.
 Ảnh hưởng: Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác
biệt hóa và gia tăng giá trị sản phẩm theo đánh giá của khách hàng. Việc loại
bỏ lỗi của sản phẩm giúp tránh lãng phí, tăng hiệu suất và do đó giảm cấu
trúc chi phí => Lợi nhuận tăng
+ Sự đổi mới vượt trội:
 Sự đổi mới là là hoạt động tạo nên sản phẩm hoặc quy trình mới
9


 Ảnh hưởng: Tạo nên những sản phẩm có thể thỏa mãn khách hàng tốt
hơn. Nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại
+ Đáp ứng khách hàng vượt trội:
 Là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn hẳn so
với đối thủ cạnh tranh
 Cách thức đáp ứng khách hàng:
 Sự đổi mới và chất lượng vượt trội là không thể thiếu để có thể
đáp ứng khách hàng tốt
 Khách hàng hóa sản phẩm/dịch vụ theo những nhu cầu đặc biệt
của khách hàng cá nhân hoặc khách hàng tổ chức
 Có thể tăng cường đáp ứng khách hàng thông qua thời gian đáp
ứng khách hàng, cách thức thiết kế, dịch vụ khách hàng sau bán, hỗ
trợ khách hàng,…

II, Giới thiệu về Vietjet Air
1, Giới thiệu chung về công ty
Công ty Cổ phần Hàng không Vietjet (VIETJET JSC) là hãng hàng không đầu
tiên tại Việt Nam vận hành theo mô hình hàng không thế hệ mới, chi phí tiết kiệm &
linh hoạt và cung cấp đa dạng các dịch vụ cho khách hàng lựa chọn. Trụ sở chính của
Vietjet tại khu Đoàn ngoại giao Vạn Phúc, Ngọc Khánh, Ba Đình, Hà Nội, Việt Nam.
Vietjet là thành viên chính thức của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) với
Chứng nhận An toàn khai thác IOSA. Vietjet vừa được xếp hạng an toàn hàng không
ở mức cao nhất thế giới với mức 7 sao bởi AirlineRatings.com, tổ chức uy tín hàng
đầu thế giới chuyên đánh giá về an toàn và sản phẩm của các hãng hàng không toàn
cầu. Trước đó, AirlineRating cũng vinh danh Vietjet với giải thưởng “Best Ultra LowCost Airline 2018 - 2019”. Gần đây hãng cũng lọt top 50 hãng hàng không toàn cầu
về hoạt động và sức khoẻ tài chính năm 2018, theo tạp chí Airfinance Journal.
Vốn Điều lệ cùa Vietjet hiện nay là: 3.000.000.000.000 đồng (bằng chữ: Ba
nghìn tỷ đồng)
2, Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển:
Công ty được thành lập ngày 23/07/2007

10


Ngày 24/12/2011, Vietjet thực hiện chuyến bay thương mại đầu tiên từ Tp.Hồ Chí
Minh đi Hà Nội. Ngày 10/2/2013, VietJet thực hiện chuyến bay quốc tế đầu tiên từ
Tp.Hồ Chí Minh đến Bangkok, Thái Lan.
Thông qua chiến lược kinh doanh theo mô hình LCC, Công ty đã phát triển thành
hãng hàng không chi phí thấp lớn nhất và hãng hàng không lớn thứ 2 tại Việt Nam
vào thời điểm 30/06/2016 tính theo thị phần, tương đương khoảng 41% so với 42%
của Vietnam Airline trong cả năm 2016.
Quá trình tăng vốn điều lệ Công ty: Vốn điều lệ khi thành lập của Công ty năm
2007 là 600 tỷ đồng. Công ty tăng vốn điều lệ 06 lần, đến nay vốn điều lệ của Công ty
là 3.000 tỷ đồng.
3, Mô hình kinh doanh của Công ty
Mô hình kinh doanh của Vietjet dựa trên mô hình hàng không chi phí thấp với
những yếu tố đặc trưng như chặng bay đơn điểm, tập trung khai thác các đường bay
ngắn với tần suất chuyến bay cao, tập trung kiểm soát chi phí, kênh phân phối chính
dựa trên nền tảng web… Vietjet đã thành công trong việc xây dựng mô hình hãng
hàng không thế hệ mới: chi phí thấp nhưng có chất lượng dịch vụ vượt trội đáp ứng
theo nền công nghiệp 4.0 và phục vụ nhu cầu đa dạng của các đối tượng khách hàng
khác nhau.
Hoạt động chính của công ty là cung cấp dịch vụ vận tải hành khách. Công ty
hiện sử dụng các giải pháp phần mềm tiên tiến cho quản lý điều hành và khai thác
hoạt động bay, xây dựng một nền tảng cho thương mại điện tử và sẽ tiếp tục đầu tư
triển khai các giải pháp ERP cho quản trị vận hành doanh nghiệp theo mô hình
“E-Company”.
Nguồn doanh thu chính của Vietjet đến từ hoạt động vận chuyển hành khách, cho
thuê chuyến và thuê ướt, vận chuyển hàng hóa và các hoạt động phụ trợ. Hãng còn có
chiến lược đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp cho hành khách trên chuyến bay nhằm
tăng doanh thu phụ trợ trên mỗi hành khách và tăng tỷ trọng doanh thu phụ trợ trong
tổng doanh thu hàng năm.

11


4, Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn của Vietjet chính là trở thành tập đoàn hàng không đa quốc gia, có
mạng lưới rộng khắp khu vực và thế giới , phát triển không chỉ dịch vụ hàng không
mà còn là nhà cung cấp hàng tiêu dùng trên nền tảng thương mại điện tử. Trở thành
thương hiệu được khách hàng ưa thích và tin dùng
Sứ mệnh của Vietjet chính là:


Không ngừng mở rộng và phát triển mạng đường bay rộng khắp toàn cầu ,
mang đến ngày một nhiều cơ hội bay cho mọi người dân và du khách



Mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không trên nền tảng thương mại
điện tử



Biến vận chuyển hàng không thành phương tiện di chuyển phổ biến ở việt
nam và quốc tế cho mọi người dân



Mang lại niềm vui sự hài lòng cho khách hàng bằng dịch vụ vượt trội và
những nụ cười thân thiện



Tối ưu hóa lợi ích cho khách hàng, cổ đông và người lao động.

Giá trị cốt lõi mà Vietjet Air mang lại là an toàn, vui vẻ, giá rẻ, đúng giờ.

III, Giải quyết tình huống số 5
1, Nhận dạng các nguồn lực và năng lực chủ yếu của Vietjet Air
1.1, Nguồn lực cạnh tranh chủ yếu của Vietjet Air
 Nguồn lực hữu hình:
Vietjet đã tự hào sở hữu đội tàu bay mới hiện đại và thân thiện với môi trường.
Doanh nghiệp đã không ngừng tăng trưởng đội bay với tổng số 51 máy bay vào cuối
năm 2017. Tính đến ngày 31/12/2018, hãng vận hành và khai thác 64 tàu bay thế hệ
mới thuộc gia đình Airbus, gồm 23 tàu bay A320, 34 tàu bay A321 và 7 tàu bay A321
NEO, tuổi thọ trung bình của đội tài là 2.82 năm. Đội tàu bay mới này đã đem lại sự
tin cậy kỹ thuật cao, chi phí khai thác thấp và bảo vệ môi trường. Nổi bật là Vietjet đã
là hãng hàng không đầu tiên trong khu vực Đông Nam Á vận hành sử dụng tàu bay
mới nhất A321 NEO với trang thiết bị động cơ thế hệ mới nhất GTF của Pratt and
12


Whitney đã cải tiến khí động lực và thiết kế khoang hành khách tối ưu. Tàu bay A321
NEO sẽ giảm tiêu thụ nhiên liệu ít nhất là 16% , tiết giảm tiếng ồn tới 75% và lượng
khí thải ra môi trường là 50%.
Vietjet đã có chiến lược phát triển các tuyến bay quốc tế với quy mô lớn trong
khu vực lân cận. Bằng chứng là đến nay Vietjet Air đã có tổng cộng 44 tuyến quốc tế
rộng khắp khu vực Đông Nam Á, đặc biệt là Trung Quốc và Hàn Quốc, các quốc gia
có lượng khách du lịch đến Việt Nam tặng trưởng khá đều đặn trong nhiều năm qua.
Các tuyến bay quốc tế ngày càng tăng lên trong khi các tuyến bay nội địa đã được phủ
khắp. Đến năm 2018 đã có 105 đường bay bao gồm 39 tuyến nội địa và 66 tuyến quốc
tế phủ khắp các địa điểm nổi tiếng ở Châu Á như Nhật bản, Trung Quốc, Thái Lan.....
Việc đẩy mạnh mạng bay quốc tế mang lại lợi ích kép cho hãng do có thể tăng nguồn
thu bằng ngoại tệ đồng thời giá nhiên liệu tra nạp tại thị trường quốc tế có thể thấp
hơn 20% so với nội địa giúp tăng trưởng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
 Nguồn lực Vô hình:
Thương hiệu Vietjet gắn liền với chất lượng dịch vụ vượt trội và giá rẻ hợp lý.
Vietjet tiếp tục truyền cảm hứng cho hành khách trải nghiệm dịch vụ hàng không
thuận tiện , nhiều thú vị vui tươi với thương hiệu “ Hãng hàng không Bikini”. Hình
ảnh thương hiệu thể hiện cá tính , phong cách sống cho thể hệ khách hàng tiêu dùng
thông minh, luôn hướng đến cuộc sống tươi đẹp, kết nối yêu thương , đó chính là
“Thế hệ Vietjet”.
Vietjet đã chứng minh trình độ và vị thế cho mình nên đã thu hút được rất nhiều
các nhà cung ứng. Các nhà cung ứng cho Vietjet đều là các thương hiệu lớn trong lĩnh
vực hàng không với bề dày kinh nghiệm, đầy đủ năng lực phục vụ, đáp ứng tốt các
tiêu chuẩn, chuẩn mực của ngành hàng không như Tổng công ty Cảng Hàng không
Việt Nam- Nhà quản lý và khai thác Cảng hàng đầu Việt Nam, nhà cung cấp xăng JET
A1....Trong đó phải kể đến có tập đoàn Sovico Holding đứng sau đóng vai trò điều
phối quan trọng.
1.2, Năng lực cạnh tranh chủ yếu của Vietjet Air.
13


Vào cuối năm 2011 khi kinh tế thế giới đang rơi vào giai đoạn khó khăn hay áp
lực cạnh tranh từ các đối thủ lớn đầu ngành, thì rất nhiều các hãng hàng không tư
nhân đã không trụ vững được trên thị trường mà phải từ bỏ. Trong khi đó Vietjet đã đủ
kiên nhẫn chờ đợi và đón xu hướng Hàng không giá rẻ của thị trường nội địa cũng
như khu vực ĐNÁ với những chuyến bay thương mại đầu tiên. Kể từ đó đến nay,
Vietjet Air đã tăng trưởng đội bay không ngừng với tổng số 51 máy bay vào cuối năm
2017 và vận chuyển hơn 17 triệu lượt khách, tăng trưởng 22% so với năm 2016. Đây
là một trường hợp hiếm hoi mà một doanh nghiệp tư nhân có thể tồn tại bền vững và
thậm chí tăng trưởng mạnh mẽ trong môi trường “khó sống”, nơi một ngành tuy
không có nhiều đối thủ cạnh tranh nhưng áp lực thải loại lại lớn đến như vậy. Nhờ đó,
thị phần của Vietjet đã tăng lên 43% vào cuối năm 2017, vươn lên vị trí là hãng hàng
không hàng đầu Việt Nam, chỉ mất 6 năm để Vietjet Air vượt qua Vietnam Airlines và
Jetstar Pacific để trở thành hãng hàng không có thị phần nội địa lớn nhất. Trong thông
điệp gửi tới cổ đông và nhà đầu tư, CEO hãng này cho biết , chiến lược của Vietjet Air
là hướng tới xây dựng một hãng hàng không Consumer Airline phục vụ mọi nhu cầu
tiêu dùng của khách hàng, kết hợp E-commerce và hệ thống phân phối hàng tiêu
dùng.
Năng lực định vị đúng lợi thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp được chào đón
nồng nhiệt, bên cạnh đó còn có năng lực trong việc sáng tạo đưa ra các chiến lược
marketing ấn tượng với thương hiệu “Hãng hàng không bikini” mà chúng ta vẫn
thường thấy trên các phương tiện truyền thông đã làm cho mức độ thân thiện của
thương hiệu Vietjet Air tăng lên nhanh chóng
Nhận định đúng xu hướng đa dạng hóa của ngành, chiến lược mở rộng hoạt
động sang phân khúc mới nhằm thúc đẩy tăng trưởng và đa dạng hóa rủi ro từ các
phân khúc cũ, trong đó phải kể đến khả năng mở rộng phát triển các chuyến bay quốc
tế trong khu vực lân cận. Kể từ chuyến bay đầu tiên từ Tp. Hồ Chí Minh đến
Bangkok, Thái Lan trong năm 2013, đến nay đã nhanh chóng nâng lên tổng cộng 44
tuyến quốc tế rộng khắp khu vực Đông Nam Á, đặc biệt là Trung Quốc, Hàn Quốc.
Nếu nhìn lại, số tuyến bay quốc tế năm 2017 tăng gấp đôi so với 2016, trong khi các
14


tuyến nội địa đã được phủ kín và hầu như không tăng mạnh nữa, có thể thấy rằng tăng
trưởng của Vietjet Air không hề bị giới hạn chỉ ở thị trường nội địa và đang được định
vị mở rộng ra các thị trường nước ngoài với tốc độ khá nhanh .
Năng lực quản trị chi phí và tiết giảm giá thành cung ứng dịch vụ, cạnh tranh về
giá thành. Hiện tại Vietjet Air đang thuộc nhóm có hoạt động chi phí thấp so vs mặt
bằng chung với chỉ số CASK – Ex fuel đặt 2,42 US cent trong năm 2016 và đã được
tiết giảm hơn 7% về chỉ còn 2,25 US cent sau một năm hoạt động đến năm 2017. Để
mở rộng ra các thị trường thế giới thuận lợi hơn, Vietjet đã định hướng rất rõ về kế
hoạch mua hơn 200 máy bay đời mới nhất từ Airbus và Boeing trong 5 năm tới. Điều
này cũng cho thấy năng lực tài chính đáng kính nể của Vietjet khi huy động được
nguồn vốn khổng lồ như vậy để mạnh tay trong việc thay hệ thống máy bay mới tối
tân đi kèm với chất lượng dịch vụ vượt trội. Theo kế hoạch, Vietjet sẽ giảm dần số
lượng máy bay A320 đời cũ và bắt đầu khai thác chủng loại máy bay mới B737 MAX
200 ( một loại máy bay có thể tiết kiệm chi phí nhiên liệu hơn 20% so với các máy
bay cùng B737 cùng loại) trong năm 2019.
Như vậy với thị phần lớn, các trang thiết bị tân tiến hiện đại Vietjet đã trở thành
Hãng hàng không có chỉ số sức khỏe và tài chính tốt nhất thế giới, đem lại độ tin
tưởng cho các nhà cung ứng cũng như khách hàng người tiêu dùng.
2, Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air
Ngành hàng không Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ nhất trong nhiều năm
qua với mức tăng trưởng trong 5 năm liên tục đều ở mức hai con số. Ở trong nước,
ngành hàng không có sự tham gia của năm hãng gồm: Vietnam Airlines, Vietjet Air,
Jetstar Pacific, Bamboo Airways và Vasco, được các tổ chức quốc tế đánh giá có tốc
độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới.
Vietjet dự phóng giai đoạn 2017-2022, thị trường vận tải hành khách nội địa sẽ
tăng trưởng đạt mức CAGR 10%/năm. Động lực tăng trưởng toàn ngành đến từ nhóm
khách du lịch quốc tế đến Việt Nam. Theo số liệu từ Tổng cục Du lịch, ước tính đến
hết năm 2018, Việt Nam đón khoảng 15,6 triệu lượt khách quốc tế, tăng 2,7 triệu lượt
khách so với năm ngoái và 80 triệu lượt khách nội địa, tăng hơn 6,8 triệu lượt khách
15


so với cùng kỳ. Vietjet dự phóng giai đoạn 2017-2022, thị trường vận tải hành khách
quốc tế sẽ tăng trưởng chậm dần đạt mức CAGR 18,5%/năm. Dự đoán năm 2020,
Thu hút được hơn 20 triệu lượt khách du lịch quốc tế, 82 triệu lượt khách du lịch nội
địa. Để có thể đạt được các mục tiêu như trên Vietjet Air đã có một số lợi thế cạnh
tranh vượt trội đặc biệt phải nói đến đó là lợi thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp. Bên
cạnh đó cũng có những sự khác biệt vượt bậc so với các hãng hàng không khác.
2.1, Hiệu suất cao
Thị trường vận tải hành khách hàng không Việt Nam nằm trong nhóm tăng
trưởng nhanh nhất thế giới. Tốc độ tăng trưởng tổng vận tải hành khách giai đoạn
2013-2017 đạt mức tăng trưởng kép CAGR 20,5%/năm, bên cạnh đó thị trường vận
tải hàng hóa cũng đạt tốc độ tăng trưởng tương đương ở mức CAGR 21,3%/năm.
Năm 2017, thị trường hành khách nội địa có sự chững lại do các nhà ga nội địa tại sân
bay chính đạt hoặc vượt mức công suất thiết kế. Bù lại, khách quốc tế đến Việt Nam
năm 2017 tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao, chủ yếu là khách quốc tế đến theo
đường hàng không từ khu vực Đông Bắc Á như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản.
Có thể nói rằng, Vietjet Air đang định hình ra các chuẩn mực hoạt động kinh
doanh của phân khúc hàng không giá rẻ đầy tiềm năng ở Việt Nam mà các doanh
nghiệp còn lại phải học hỏi theo nếu muốn duy trì thị phần của mình, cụ thể như: ( 1 )
Hoạt động sale & lease back nhằm tận dụng được dòng tiền hỗ trợ cho hoạt động kinh
doanh, ( 2 ) tiết giảm chủng loại máy bay cũng như trong tâm khai thác loại máy bay
thân hẹp đời mới nhất nhằm tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên vận hành, chi phí bảo
dưỡng nói chung cũng như tối ưu chi phí nhiên liệu, ( 3 ) tăng tần suất sử dụng máy
bay để tối đa suất sử dụng tài sản, ( 4 ) tiết giảm các trang thiết bị không cần trên máy
bay và tăng cường hoạt động bán các suất ăn và đồ lưu để tăng thu nhập ngoài hoạt
động cốt lõi và ( 5 ) tăng cường hoạt bán vé trực tiếp tại sân bay hoặc trên website
thay vì phải tốn chi phí vận hành số lượng lớn các chi nhánh phân phối vé. Và lần
nữa, người dẫn đầu vẫn là người đặt ra luật chơi, đây là một thế vô cùng lớn tạo ra sự
chủ động cho Vietjet Air trong quá trình lĩnh ngành hàng không giá rẻ trong khu vực .
16


2.2, Đáp ứng khách hàng vượt trội
Giai đoạn 2012-2016 đánh dấu bước phát triển nhảy vọt của Vietjet với việc liên
tục gia tăng thị phần hành khách nội địa. Vietjet từ một hãng hàng không non trẻ sau 5
năm hoạt động đã vươn lên mạnh mẽ, tỏ rõ vị thế với hãng hàng không quốc gia
Vietnam Airlines tại thị trường nội địa. Trước sự ra đời của Vietjet, giá vé máy bay
khá đắt đỏ so với mức thu nhập của đại bộ phận người tiêu dùng bởi giá thành chuyến
bay (chi phí nhiên liệu) cao, mô hình hàng không dịch vụ đầy đủ không cho phép
hành khách loại trừ những dịch vụ không cần thiết. Nắm bắt nhu cầu khách hàng,
Vietjet xuất hiện với hàng loạt chương trình ưu đãi, giá vé 0 đồng thu hút người tiêu
dùng, mô hình dịch vụ lựa chọn khiến cho việc đi lại bằng đường không trở nên hợp
túi tiền hơn. Chiến lược thâm nhập thị trường bằng chính sách giá rẻ của Vietjet nhắm
tới những khách hàng lần đầu đi máy bay đã thành công vang dội thể hiện qua tốc độ
gia tăng thị phần nhanh chóng của Vietjet Air .
Năm 2017, thị trường nội địa có sự cân bằng về thị phần, Vietnam Airlines lần
đầu tiên trong vòng 6 năm gần đây đã gia tăng thị phần thay vì sụt giảm. Tại 3 tuyến
bay đông đúc nhất kết nối sân bay chính Tân Sơn Nhất – Nội Bài – Đà Nẵng, Vietnam
Airlines có lợi thế vượt trội hơn so với Vietjet về tần suất chuyến bay trên tuần. Bù
lại, Vietjet với đội tàu bay thân hẹp duy trì được tỉ lệ lấp đầy tốt hơn ở các chặng bay
nhánh, hoạt động hiệu quả hơn ở các chặng bay ngắn. Các nhà ga nội địa sân bay
chính vượt mức công suất thiết kế đã hạn chế các hãng mở thêm đường bay mới cũng
như tiếp tục tăng tần suất chuyến bay, thị phần hành khách nội địa sẽ tiếp tục duy trì
tính cân bằng cho giai đoạn tiếp sau.
Thị phần hành khách quốc tế của Vietjet được cải thiện nhờ mạng lưới đường
bay thẳng quốc tế liên tục được mở rộng từ 3 đường bay năm 2013 lên 44 đường bay
năm 2017 đáp ứng nhu cầu đi lại của mọi người. Nửa đầu năm 2018, Vietjet sẽ khai
thác thêm 11 đường bay mới, tập trung vào thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc. Năm
2017, thị phần hành khách quốc tế của VJC ước đạt 11,2% (+2,5%), trong khi đó thị
phần của Vietnam Airlines ước đạt 28,9% (-7,2%). Trên thị trường quốc tế, Vietnam
17


Airlines có vị thế cao hơn Vietjet bởi thương hiệu hãng hàng không quốc gia, thành
viên liên minh SkyTeam giúp Vietnam Airlines tận dụng được hành khách từ các hãng
thành viên với thỏa thuận bay liên danh (code-share).
2.3, Chất lượng vượt trội
Hệ thống tàu bay mới nhất của Airbus là A321 NEO được trang bị động cơ thế
hệ mới nhất GTF của Pratt & Whitney với các cải tiến khí động lực và thiết kế khoang
hành khách tối ưu, tàu bay A321 NEO sẽ giảm tiêu thụ nhiên liệu ít nhất là 16% trong
thời gian đầu, tiết giảm tiếng ồn tới 75% và lượng khí thải ra môi trường giảm tới
50% theo công bố của nhà sản xuất.
Bộ máy hoạt động của Vietjet hiện nằm trong nhóm tốt nhất thế giới. Chi phí
hoạt động của Vietjet được quản trị hiệu quả xuyên suốt thông qua 2 chỉ số chi phí
CASK và ex-fuel CASK giảm liên tục qua các năm đặc biệt là tổng chi phí hoạt động.
Hiện tại Vietjet Air đang thuộc nhóm có chi phí hoạt động tương đối thấp so với mặt
bằng chung, bên cạnh các hãng hàng không giá rẻ có thương hiệu trên thế giới là Air
Asia và Ryanair. Với chỉ số CASK - ex fuel (chi phí vận hành không tính chi phí
nhiên liệu trên một đơn vị ghế cung ứng) đạt 2, 42 US cent trong năm 2016 và đã
được tiết giảm hơn 7% về chỉ còn 2,25 US cent sau một năm hoạt động đến cuối
2017. Nếu chỉ so sánh riêng chỉ số này với các hãng hàng không còn lại sẽ thấy rằng
năng lực cạnh tranh về giá thành của Vietjet Air là rất lớn bởi phần lớn các hãng còn
lại đều có loại chi phí này lớn hơn 3 US cent. Phần còn lại không nhỏ trong tổng chi
phí vận hành là chi phí nhiên liệu trên một đơn vị ghế cung ứng - CASK fuel của
Vietjet Air hiện vẫn tương đối cao so với mặt bằng chung, đạt quanh 1,47 US cent
Trong chiến lược này, Sovico Holding vẫn là người đằng sau nữa đóng vai trò
điều phối quan trọng, bởi ngoài Vietjet Air, tập đoàn này đang vận hành tương đối đa
dạng các ngành nghề từ ngân hàng, bất động sản, kinh doanh khách sạn, resort – du
lịch, năng lượng - thủy điện. Cung cấp cho khách hàng 1 dịch vụ đa dạng, tối ưu và
chất lượng nhất.

18


2.4, Sự đổi mới vượt trội
Đội tàu bay trẻ, hiện đại hơn sẽ nâng cao vị thế của Vietjet. Kế hoạch mua hơn
200 máy bay đời mới nhất từ Airbus và Boeing trong 5 năm tới , đặt biệt là dòng máy
bay B737 MAX 200 được đánh giá là có khả năng tiết kiệm chi phí nhiên liệu hơn
20% so với các dòng máy bay B737 cùng loại và cũng là dòng máy bay thân hẹp tiết
kiệm nhiên liệu nhất cho tới thời điểm hiện tại. Theo kế hoạch, Vietjet Air sẽ giảm dần
số lượng chủng loại máy bay A320 đời cũ và bắt đầu khai thác chủng loại máy bay
mới B737 MAX 200 từ năm 2019 và sẽ đạt gần 30 chiếc thuộc chủng loại này cho tới
cuối năm 2020. Đây cũng là loại máy bay có thể đạt cự ly bay tối đa gần 5000 km với
số ghế từ 162 – 210 ghế, nhiều hơn so với số ghế trung bình của các chủng loại máy
bay đang khai thác vào khoảng 150 – 185 ghế. Điều này một lần nữa cho thấy ngoài
động cơ muốn tiết giảm chi phí nhiên liệu, Vietjet Air đang định hình chiến lược phát
triển rộng ra dần và vận chuyển số lượng khách lớn hơn ở các thị trường đầy tiềm
năng lân cận nữa chứ không chỉ riêng thị trường nội địa. Với cự ly 5000 km nói trên,
Vietjet Air hoàn toàn có thể dễ dàng tiếp cận không chỉ hầu hết các quốc gia trong khu
vực Đông Nam Á , mà còn là phần lớn khu vực Châu Á và cả Châu Úc nữa.
Ngoài ra, bên cạnh chiến lược khai thác các máy bay đời mới nhất, Sovico
Holding cũng là doanh nghiệp đồng sáng lập Vietjet Air hiện đang có kế hoạch trở
thành cổ đông chiến lược của các hãng xăng dầu lớn ở Việt Nam ví dụ như hệ thống
xăng dầu của PVoil trong những công bố gần nhất. Đây là động thái cho thấy tập đoàn
đang có mong muốn tích hợp dần các hoạt động kinh doanh để hoàn thiện chuỗi giá
trị trong ngành vận tải của mình bằng cách tác động đến nguồn nhiên liệu đầu vào
nhằm chủ động hơn trong cung cấp xăng JET A1 cho đội bay và tiết giảm chi phí
nhiên liệu có nhắc đến trong chiến lược mở rộng thị trường đa quốc gia nói trên.
Theo truyền thống, ngành hàng không thông thường bao gồm các mô hình kinh
doanh: Trọng tâm vào một hoặc một vài phân khúc cụ thể, và tích hợp tất cả các phân
khúc từ bình dân giá rẻ cho đến cao cấp, từ khai thác trọng điểm từng khu vực địa
phương đến bao trùm cả khu vực rộng lớn, khai thác chỉ riêng những ngày lễ cho tới
19


khai thác xuyên suốt cả năm, hay chuyên vận chuyển hàng khách tới chuyên vận tải
hàng hóa . Cụ thể ở Việt Nam, Vietjet Air và Jestar Pacific đang chuyên cung cấp dịch
vụ hàng không giá rẻ còn Vietnam Airlines được định vị ở phân khúc cao cấp hơn.
Yếu tố đạt tố đa dạng hóa của ngành thường sẽ được cân nhắc trong chiến lược cùng
mở rộng hoạt động sang các phân khúc mới, nhằm thúc đẩy tăng tế từ trưởng và đa
dạng hóa rủi ro từ các phân khúc cũ. Tuy nhiên, khái loại niệm đa dạng hóa đã không
còn bị giới hạn chỉ ở các phân khúc - lần trong cùng một ngành, mà còn là các phân
ngành trong chuỗi giá trị tổng thể liên quan tới hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp
nữa.
⟹ Như vậy tác động của các nhân tố đến lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air chính là:
Chi phí thấp là yếu tố vô cùng quan trọng ở Việt Nam, vì nhìn chung đây là một
thị trường nhạy cảm về giá với chỉ số lợi nhuận thấp. Khi cạnh tranh của Việt Nam gia
tăng và các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng bắt đầu gia nhập thị trường, quy mô và
chi phí của Vietjet sẽ trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng. Chi phí thấp cho phép
Vietjet đạt lợi nhuận ngay trong thời gian đầu khi mới đi vào hoạt động. Hãng này
liên tục đạt tăng trưởng lợi nhuận đều đặn kể từ giữa năm 2013. Lợi nhuận trước thuế
tăng gấp đôi trong năm 2016, đạt 2239 tỷ VND (106 triệu USD). Trong 6 tháng đầu
năm 2017, con số này tăng thêm 45%, đạt 1907 tỷ VND (84 triệu USD).
Vietjet loại bỏ việc cung cấp các dịch vụ không cần thiết để mang đến giá vé rẻ
cho khách hàng. Đổi lại, các hành khách phải trả thêm các chi phí như nếu muốn sử
dụng các dịch vụ khác như đồ ăn, thức uống,...ưu tiên các khách hàng thương gia
trong việc chọn chỗ ngồi, làm thủ tục lên máy bay và được tiếp đón trong không gian
phòng chờ sang trọng. Khoảng 80% các khoản thu dịch vụ đến từ phí phụ thu
(ancillary fees). Quảng cáo trên máy bay, hàng hóa (bao gồm cả hàng hóa miễn thuế
trên các chuyến bay quốc tế).
Việc sử dụng hiệu quả các phương tiện truyền thông xã hội, tài trợ và cả những
chiến dịch truyền thông đầy mạo hiểm như chương trình bikini trên không từ năm
20


2012 (đã tạo nên một cú hit trên youtube), đã giúp Vietjet thành công tại thị trường
nội địa. Vietjet cũng có mạng lưới phân phối mạnh với hệ thống 1300 đại lý.
Mạng lưới đại lý du lịch là chìa khóa dẫn đến thành công của Vietjet bởi hầu hết
người Việt vẫn chưa có thói quen đặt vé trực tiếp trên internet. Tổng số vé được đặt
qua các đại lý chiếm hơn 2/3 tổng số vé được đặt của Vietjet. Mạng lưới các đại lý
được quản lý trực tiếp bởi Vietjet mà không cần thông qua hệ thống phân phối toàn
cầu (GDS), chi phí phần nào được cắt giảm. Vietjet cũng ngừng trả tiền hoa hồng cho
các đại lý vào năm 2015. Hãng này vẫn trả phí khích lệ (incentive fees) cho các đại lý,
phí này chiếm khoảng 0,3% tổng số chi phí của Vietjet. Tuy nhiên, chi phí này là chấp
nhận được và tổng chi phí phân phối của Vietjet vẫn là rất thấp, cho phép hãng này
tiếp tục duy trì việc cung cấp vé máy bay giá rẻ.
Và một phần lớn trong lợi nhuận của Vietjet đến từ hoạt động bán và thuê lại
(Sale leasebacks). Công ty này chỉ phải chịu chi phí bảo trì thấp do chủ yếu duy trì đội
tàu bay trẻ.
3, Xu hướng cạnh tranh ngành hàng không Việt Nam trong tương lai
Hiện nay, cấu trúc cạnh tranh ngành hàng không tại Việt Nam đang thay đổi, do
mô hình kinh doanh mới của các doanh nghiệp dần được hình thành. Cụ thể, nếu như
trước kia, ngành hàng không là một ngành gần như được bảo trợ, thì ngày nay, rất
nhiều doanh nghiệp tư nhân cũng đã lấn sân vào lĩnh vực này. Nếu như trước kia, với
sự góp mặt của các công ty, doanh nghiệp nhà nước theo phương thức truyền thống là
chủ yếu, các hãng hàng không giá rẻ đều chỉ tham gia vào các tuyến đường ngắn hoặc
nội địa, còn các tuyến bay dài đều do các doanh nghiệp hàng không quốc gia nắm giữ
thị phần, thì ngày nay, các doanh nghiệp tư nhân đều đã có nhiều tuyến bay quốc tế
đường dài. Nhờ có sự nới lỏng chính sách về hàng không, các doanh nghiệp tư nhân
như được khuyến khích tham gia cũng như phát triển để hoạt động hiệu quả hơn để
cùng phát triển ngành một cách đầy đủ và tổng thể nhất.
Trong xã hội hiện tại và trong tương lai, đời sống của người dân càng ngày càng
được nâng cao, họ ưa thích việc tiết kiệm thời gian và giảm thiểu chi phí, cũng như
nâng cao hơn về mức độ hưởng thụ các dịch vụ. Bên cạnh việc cung ứng các dịch vụ
chuyên nghiệp, các doanh nghiệp tư nhân đều đang quan tâm đến khái niệm: Tiêu
dùng tiết kiệm. Xu hướng hiện nay và trong tương lai của ngành hàng không Việt
Nam chính là sự đa dạng hóa, không phải chỉ đa dạng về các hình thức doanh nghiệp
21


mà còn đa dạng về hình thức các dịch vụ cung ứng cho khách hàng. Nhờ vậy, khách
hàng càng có thêm nhiều lựa chọn cho việc đi lại, cũng đồng nghĩa với việc các hãng
hàng không phải nhận lấy một sức cạnh tranh vô cùng lớn và khốc liệt. Để đạt được
điều đó, các hãng hàng không Việt Nam cần phải nâng cao về chất lượng dịch vụ,
nhưng lại cần cân đối về giá cả.
Theo các chuyên gia về lĩnh vực kinh tế cũng như các chuyên gia trong ngành
hàng không, trong quá khứ, nhiều doanh nghiệp đã không thể tồn tại hay đánh mất vị
thế vì không thể theo kịp xu hướng của toàn ngành. Lợi thế cạnh tranh sẽ nghiêng về
bên nào biết cách quản lý chi phí hiệu quả để đưa ra mức giá vé hợp lý và dịch vụ tốt
nhất. Hiện nay, trong ngành hàng không Việt, thị phần của các hãng hàng không giá rẻ
nội địa đã dần tăng lên, do đáp ứng được nhu cầu về việc di chuyển nhanh chóng cũng
như giá thành hợp lý đối với người dân Việt Nam. Trong tương lai, chắc chắn ngành
hàng không Việt Nam sẽ tiếp tục phát triển theo phân khúc giá rẻ và dịch vụ chất
lượng, nhất là việc nâng cấp các tàu bay và nâng cao về chuyên môn cho các nhân
viên trong lĩnh vực. Vậy nên, các doanh nghiệp sẽ tăng được thị phần nếu biết cách
nắm bắt được xu hướng cạnh tranh của ngành.
4, Nhận định về tính bền vững của lợi thế cạnh tranh của Vietjet Air
Vietjet Air là một trong số những trường hợp hiếm hoi là một doanh nghiệp tư
nhân có thể sống sót, tồn tại bền vững trong ngành hàng không, tận dụng được xu
hướng mới mà cuộc khủng hoảng này mang lại, thậm chí còn tăng trưởng mạnh mẽ
trong một môi trường. Tuy rằng ít đối thủ cạnh tranh nhưng sức cạnh tranh cũng vô
cùng căng thẳng. Kinh tế thế giới rơi vào tình trạng khó khăn, thế nhưng, chính Vietjet
Air đã trở thành nhân tố quan trọng trong việc thay đổi cấu trúc cạnh tranh của ngành
nhờ vào chính lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy rằng doanh nghiệp được cấp giấy
chứng nhận kinh doanh từ năm 2007, thế nhưng, Vietjet Air đã đủ kiên nhẫn để chờ
đợi và đón đúng xu hướng hàng không phát xuất từ khái niệm cốt lõi là tiêu dùng tiết
kiệm.
Điểm mạnh đầu tiên của Vietjet phải kể đến là việc nhanh chóng thâu tóm thị
trường Việt Nam - một trong những thị trường hàng không tăng trưởng nhanh nhất thế
giới. Nhiều người đã chuyển từ các phương tiện như xe khách và tàu hỏa đường dài
sang máy bay. Từ vị thế starup, Vietjet đã vươn lên dẫn đầu thị trường, nếu như xét về
thị trường giái rẻ thì các hãng hàng không quốc tế cũng mất hơn 6 năm cho đến hơn
một thập kỷ để có thể tồn tại trên thị trường và chiếm thị phần, còn Vietjet lại chỉ mất
5 năm để làm điều đó. Trong một nền kinh tế cận biên tăng trưởng nhanh với thu nhập
trung bình hàng năm quanh con số 3000USD thì các phương tiện đi lại tiết kiệm chi
phí sẽ là lựa chọn ưu tiện hàng đầu của đại đa số người dân khi họ muốn di chuyển
quãng đường xa mà lại tiết kiệm được thời gian một cách tối đa. Nhờ định vị đúng lợi

22


thế cạnh tranh dẫn đầu chi phí thấp, Vietjet Air đã được thị trường chào đón nồng
nhiệt.
Có thể nói, Vietjet đang định hình ra các chuẩn mực hoạt động kinh doanh của
phân khúc hàng không giá rẻ đầy tiềm năng ở Việt Nam mà các doanh nghiệp khác
cần học hỏi nếu muốn duy trì thị phần như “sale and lease back” tận dụng dòng tiền
hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh, tiết giảm chủng loại máy bay cũng như trọng tâm
khai thác máy bay thân hẹp đời mới nhất để tiết kiệm chi phí đào tạo nhân viên vận
hành, chi phí bảo dưỡng và tối ưu chi phí nhiên liệu, tăng tần suất sử dụng máy bay
để tối đa hiệu suất sử dụng tài sản, tiết giảm các trang thiết bị và tăng cường hoạt
động bán các suất ăn, tăng cường hoạt động bán vé trực tiếp tại sân bay hoặc trên
website. Những đổi mới của doanh nghiệp chính là một lợi thế cạnh tranh vô cùng
mạnh của doanh nghiệp tư nhân này. Theo một số chuyên gia của CAPA, chi phí của
Vietjet sẽ có thể giảm xuống trong tương lai vì đội tàu bay mới sẽ giúp nâng cao lợi
thế về quy mô và quan trọng hơn là Vietjet đang chuẩn bị nhập thêm máy bay thân
rộng.
Vietjet có một lợi thế cạnh tranh vô cùng bền vững đó chính là đánh vào tâm lý
khách hàng, luôn mong muốn sử dụng dịch vụ tốt với giá thành phải chăng. Vietjet có
lợi thế mạnh hơn Pacific Airlines (Jetstar Pacific Airlines hiện nay) nhờ vào việc tự
tạo lập cho mình một thị trường giá rẻ, nhờ hội tụ đủ nhân tài, vật lực và có chiến lược
rõ ràng. Trong đó, không thể phủ nhận sự vượt trội về năng lực quản trị và khả năng
tối ưu hóa chi phí của “người đến sau” này.

BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN MỨC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG LƯỢNG HÀNH KHÁCH
QUA CÁC NĂM CỦA VIETJET AIR

23


BIỂU ĐỒ THỂ HIỆN THỊ PHẦN NỘI ĐỊA CỦA CÁC HÃNG HÀNG KHÔNG
QUA TỪNG NĂM

Nếu như ở dịch vụ viễn thông, người tiêu dùng có Viettel, thì ở ngành hàng
không, người ta có Vietjet Air. Nhìn vào các hãng đến sau như Viettel hay Vietjet,
chúng ta thấy có điểm tương đồng trong chiến lược của hai hãng này. Đầu tiên, có vẻ
như chưa thể phủ sóng đến những tập khách hàng quen, khách hàng truyền thống, họ
đã tự tạo nên tập khách hàng của riêng mình, với quy mô khổng lồ. Không những thế,
công tác truyền thông tốt cũng chính là một trong những lợi thế cạnh tranh bền vững
của Vietjet Air.
IV. Kết luận
Hàng không là một trong những ngành có rào cản gia nhập tương đối cao không
chỉ bởi đòi hỏi nguồn vốn lớn mà còn là năng lực vận hành với chuyên môn cao, đó là
chưa kể tới không ít “rào cản mềm” từ các thương quyền giới hạn những hãng hàng
không nước ngoài tham gia khai thác tuyến bay nội địa, cũng như áp lực cạnh tranh từ
những đối thủ đang vận hành trong ngành với thương hiệu mạnh cùng mạng lưới khai
thác rộng rãi và phổ biến có sẵn. Thế nên việc gia nhập ngành nói chung và đối với

24


nhóm hàng không tư nhân trong nước nói riêng lại càng khó khăn hơn trong quá trình
hoạt động lâu dài.
Về cơ bản lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Vietjet Air vẫn nằm ở khả năng quản trị
chi phí và tiết giảm giá thành cung ứng dịch vụ của mình, bên cạnh đó là chiến lược
khai thác các máy bay đời mới nhất, qua đó chiến lược mở rộng thị trường càng
thuận lợi hơn.

25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×