Tải bản đầy đủ

Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của chuỗi cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà Nôi

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu và
kết quả trình bày trong luận văn thạc sĩ là trung thực, và chưa từng được một ai
công bố trong các luận văn trước đây.
Tác giả luận văn

Vũ Thùy Linh


ii

LỜI CẢM ƠN
Được sự phân công của Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Thương mại và sự
đồng ý của thầy giáo hướng dẫn TS. Cao Tuấn Khanh tôi đã thực hiện đề tài "Nâng
cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của chuỗi cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà
Nôi".
Để hoàn thành bài luận văn này tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã
tận tình hướng dẫn giảng dạy trong suốt quá trình tôi học tập, nghiên cứu, rèn luyện
ở trường Đại học Thương Mại.

Xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS. Cao Tuấn Khanh đã nhiệt
tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành bài luận văn này.
Mặc dù cố gắng thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất những sẽ không
tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình thực hiện bài luận văn. Vì thế, tôi rất
mong được sự hỗ trợ và đóng góp ý kiến của quý thầy cô giáo và các bạn đồng
nghiệp để hoàn thiện hơn luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!


iii

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
- Cầu thị trường.........................................................................................35
- Cung thị trường......................................................................................36
- Giá thị trường.........................................................................................37
2.2.1.1. Quy mô nền khách hàng...............................................................44
KẾT LUẬN.............................................................................................................84
Ngày nay mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực kinh
doanh trong đó có ngành thực phẩm ăn nhanh. Thị trường Việt Nam là một thị
trường tiềm năng và có nhiều cơ hội phát triển cho các thương hiệu đồ ăn nhanh
trong và ngoài nước với sự gia nhập ngày càng nhiều các thương hiệu đồ ăn nhanh
nổi tiếng thế giới. Nhận thức được vấn đề đó đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh
của chuỗi cửa hàng ăn nhanh Burger King trên địa bàn Hà Nội" là một nỗ lực tìm
kiếm các giải pháp hữu ích nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp cho thương hiệu có
thể cải thiện cũng như phát triển vị thế của mình trên thị trường............................84
Với việc đi sâu tìm hiểu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, luận văn đã chỉ ra lợi thế cũng như những điểm yếu của thương hiệu Burger
King trong định hướng chiến lược cạnh tranh và các hoạt động tác nghiệp. Từ đó có
thể nhìn nhận phát hiện nguyên nhân hạn chế để có thể tìm ra cách cải thiện khắc
phục. Song song với tìm hiểu các năng lực cạnh tranh nội bộ , luận văn còn thực
hiện việc phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của thương hiệu với các thương
hiệu đồ ăn nhanh khác trên thị trường để có thể có cách nhìn khách quan và chính
xác nhất vị thế cạnh tranh của thương hiệu..............................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................1


iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ


LỜI MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
Hình 1.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter......................16
Hình 1.2: Quá trình sáng tạo và phân phối giá trị..........................18
Hình 1.3. Mô hình cạnh tranh của Michael Porter........................28
- Cầu thị trường.........................................................................................35
- Cung thị trường......................................................................................36
- Giá thị trường.........................................................................................37
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Burger King Việt Nam........................40
Bảng 2.1. Nguồn nhân lực của Burger King Hà Nội.....................40
Bảng 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống Burger
King tại....................................................................................................41
Hà Nội từ năm 2013-2015............................................................41
Biểu đồ 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Burger King Hà
Nội 2013-2015.........................................................................................41
2.2.1.1. Quy mô nền khách hàng...............................................................44
Hình 2.1 : Top các thương hiệu thức ăn nhanh được thảo luận nhều
nhất trên social media..............................................................................46
Bảng 2.3. Tổng kết đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng của
Burger King Hà Nội 3 tháng đầu năm 2016.............................................48
KẾT LUẬN.............................................................................................................84
Ngày nay mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực kinh
doanh trong đó có ngành thực phẩm ăn nhanh. Thị trường Việt Nam là một thị
trường tiềm năng và có nhiều cơ hội phát triển cho các thương hiệu đồ ăn nhanh
trong và ngoài nước với sự gia nhập ngày càng nhiều các thương hiệu đồ ăn nhanh
nổi tiếng thế giới. Nhận thức được vấn đề đó đề tài "Nâng cao năng lực cạnh tranh
của chuỗi cửa hàng ăn nhanh Burger King trên địa bàn Hà Nội" là một nỗ lực tìm


v

kiếm các giải pháp hữu ích nhằm tìm kiếm các giải pháp giúp cho thương hiệu có
thể cải thiện cũng như phát triển vị thế của mình trên thị trường............................84
Với việc đi sâu tìm hiểu và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp, luận văn đã chỉ ra lợi thế cũng như những điểm yếu của thương hiệu Burger
King trong định hướng chiến lược cạnh tranh và các hoạt động tác nghiệp. Từ đó có
thể nhìn nhận phát hiện nguyên nhân hạn chế để có thể tìm ra cách cải thiện khắc
phục. Song song với tìm hiểu các năng lực cạnh tranh nội bộ , luận văn còn thực
hiện việc phân tích so sánh năng lực cạnh tranh của thương hiệu với các thương
hiệu đồ ăn nhanh khác trên thị trường để có thể có cách nhìn khách quan và chính
xác nhất vị thế cạnh tranh của thương hiệu..............................................................84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................1


vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
F&B (food and beverage) : Thực phẩm và nước giải khát
FIFO (First in- Firt out)

: Đồ hết hạn trước dùng trước, hết hạn sau dùng sau

HĐQT

: Hội đồng quản trị

NLCT

: Năng lực cạnh tranh

NQTM

: Nhượng quyền thương mại

REV (restaurant excellent visit): Cuộc viếng thăm toàn diện nhà hàng
SOS (service of service)

: Tiêu chuẩn thời gian cung ứng sản phẩm

Shift- sup

: Quản lý ca

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TP HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

TPP (Trans-Pacific Partnership Agreement): Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương
WTO (World Trade Oganization): Tổ chức thương mại thế giới


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Cạnh tranh là sản phẩm tất yếu của sự phát triển nền kinh tế xã hội. Trong mọi
phương diện của cuộc sống ý thức vươn lên luôn là yếu tố chủ đạo hướng suy nghĩ
và hành động của con người. Họat động sản xuất kinh doanh là một lĩnh vực quan
trọng trong đời sống xã hội, trong đó ý thức vươn lên không đơn thuần là mong
muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà còn là tham vọng trở thành người đứng
đầu. Suy nghĩ và hành động trong sản xuất kinh doanh bị chi phối rất nhiều bởi tính
kinh tế khắc nghiệt. Trong giai đoạn hiện nay, yếu tố được coi là khắc nghiệt nhất là
cạnh tranh. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày nay đầy biến động và
cạnh tranh hiện nay là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế
tham gia vào thị trường nhằm giành giật nhiều các lợi ích kinh tế hơn về mình. Mọi
doanh nghiệp đều phải tự mình vận động để đứng vững trong cơ chế này. Vì thế để
tồn tại phát triển, việc thiết lập chiến lược cạnh tranh là điều kiện tất yếu của các
doanh nghiệp kể cả trong và ngoài nước.
Mặt khác, kinh doanh thực phẩm đồ ăn nhanh theo hình thức nhượng quyền
thương mại là ngành kinh doanh còn khá mới lạ đối với nhiều doanh nghiệp trong
nước, đòi hỏi phải có sự hợp tác, thấu hiểu thị trường đến từ hai phía bên nhượng
quyền và bên nhận nhượng quyền để đưa ra chiến lược cạnh tranh phù hợp với nhu
cầu tiêu dùng của thị trường.
Cùng với xu thế hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa sâu rộng trong những năm
qua Việt Nam đã chứng kiến những biến đổi và bước phát triển toàn diện về kinh tế
xã hội. Bằng chứng là sự du nhập giao thoa những xu hướng, phong cách thói quen
tiêu dùng từng rất xa lạ thậm chí là khác biệt hoàn toàn với văn hóa Việt Nam. Nó
trở thành tiền đề cho sự bùng nổ và lan rộng của ngành hàng kinh tế dịch vụ mới
trong đó fast food- đồ ăn nhanh chính là một trong những ngành dịch vụ đang có
tiềm năng phát triển mạnh mẽ.
Trong khi nhiều người dân Việt Nam vẫn trung thành với đồ ăn nhanh vỉa hè


2

truyền thống, thì một bộ phận không nhỏ người dân trong đó có tầng lớp du học
sinh và thanh niên trẻ đang chuyển sang các cửa hàng đồ ăn nhanh nước ngoài do
chỗ ngồi sạch sẽ, thái độ phục vụ lịch sự của nhân viên và tính đơn giản nhưng đậm
đà của thức ăn. Với cơ cấu dân số hơn 70% là dân số ở độ tuổi lao động và 50% dân
số là giới trẻ năng động, Việt Nam là thị trường tiềm năng không thể bỏ qua của các
thương hiệu đồ ăn nhanh. Sự gia nhập ngày càng tăng của các thương hiệu nổi tiếng
như KFC, Lotteria, Jollibee, Pizza Hut, Dominos Pizza, McDonalds… khiến cho thị
trường thức ăn nhanh của Việt Nam ngày càng có sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi để
tạo dựng vị trí vững chắc và khai thác thị trường hiệu quả các thương hiệu phải
không ngừng sáng tạo và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Từ năm 2013 cho đến nay, với nỗ lực điều hành chính sách, tháo gỡ khó khăn
cho nền kinh tế đồng thời nhờ những tác động tích cực của sự phục hồi kinh tế thế
giới, kinh tế trong nước bắt đầu có sự cải thiện đặc biệt ghi nhận mức tăng trưởng
đột phá trong năm 2015, ước đạt 6,68%, vượt 0.48 điểm phần trăm so với kế hoạch
đề ra. Mặc dù vậy, mức tăng trưởng ấn tượng trong năm 2015 cũng không đủ để kéo
tăng trưởng cả giai đoạn 2011-2016 lên mức cao hơn giai đoạn trước đó (20062010). Tính chung cả giai đoạn 2011-2015, tăng trưởng bình toàn nền kinh tế ước
đạt 5,91%, thấp hơn so với mức 6,32% của giai đoạn 2006-2010. Đặc biệt tăng
trưởng kinh tế tính riêng trong ngành dịch vụ chỉ đạt 6,32% (2011-2015) thấp hơn
mức 7,64% (2006-2010). Có thể thấy dù có dấu hiệu phục hồi tuy nhiên nền kinh tế
Việt Nam vẫn đang đối mặt với nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng
hoảng kinh tế trước đó. Điều tất yếu là nhu cầu tiêu dùng của người dân cụ thể là
cho sản phẩm ăn uống có sự suy giảm, kéo theo ngành thực phẩm đồ ăn nhanh cũng
đối mặt với nhiều thách thức khi quy mô thị trường đang bị thu hẹp.
Thương hiệu đồ ăn nhanh Burger King là một thương hiệu đồ ăn nhanh nổi
tiếng của Mỹ về sản phẩm hamburger trên thế giới, nhưng lại là một cái tên khá
mới lạ đối với người tiêu dùng Việt Nam, thâm nhập thị trường Việt Nam được 4
năm từ năm 2012 dưới hình thức nhượng quyền thương mại cho tập đoàn
IMEXPAN PACIFIC . Là thương hiệu đến sau khi mà kinh tế Việt Nam vừa trải qua


3

thời kì khủng hoảng, do đó so với các nhãn hàng khác khiến Burger King gặp không
ít khó khăn để khẳng định tên tuổi cũng như để người tiêu dùng Việt Nam biết tới,
vì thế tăng cường và nâng cao năng lực cạnh tranh là vấn đề tiên quyết của thương
hiệu nếu muốn gây dựng chỗ đứng tại thị trường Việt Nam. Là một nhân viên trong
hệ thống chuỗi cửa hàng Burger King Hà Nội tôi chọn đề tài: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh dịch vụ của chuỗi cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà Nội„
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.
2.1. Ở nước ngoài
Nhắc đến cạnh tranh không thể không nói đến Michael E.Porter - “cha đẻ” của
thuyết chiến lược cạnh tranh. Ông đã đóng góp cho nhân loại hai cuốn sách về cạnh
tranh kinh điển trên thế giới:
Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter đã thay
đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanh trên toàn thế
giới. Phân tích của Porter về các ngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức
tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những
công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp,
khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành
một hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh
theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức
tạo và phân chia lợi nhuận
Lợi thế cạnh tranh là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến
lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá
những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh
tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất
quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng kinh
doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc mạnh mẽ đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để
hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty. Chuỗi
giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của
giá trị khách hàng (buyer value) - điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao,


4

và lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ
khácTác giả chỉ rõ lợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà
còn ở cả mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạt động của nhà cung
cấp và cả các hoạt động của khách hàng nữa. Lợi thế cạnh tranh cũng là cuốn sách
đầu tiên mang đến cho chúng ta công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh
doanh và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa.
Ngoài ra, cạnh trnh và những vấn đề liên quan đến chiến lược marketing cạnh
tranh cũng được đề cập tới trong nội dung cuốn sách Quản trị marketing - Tài liệu
dịch, NXB Lao động - Xã hội (2011) của Philip Kotler (cha đẻ marketing hiện đại).
2.2. Ở trong nước
Trong thời gian nghiên cứu có hạn, tôi nhận thấy đã có một số công trình
nghiên cứu được thực hiện liên quan tới đề tài khóa luận ví dụ như:
Luận văn thạc sĩ của Đỗ Thị Phương, Đại học Thương Mại, 2014."Nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm phân bón của công ty TNHH Baconco trên thị
trường nội địa"
Luận văn thạc sĩ của Đặng Thị Hồng Nhung, Đại học Thương Mại, 2014
"Nâng cao năng lực cạnh tranh marketing của ngân hàng thương mại cổ phần Tiên
Phong trên địa bàn Hà Nội"
Luận văn thạc sĩ của Tô Thị Quỳnh Thư, Đại học Thương Mại, 2014 "Nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần ắc quy Tia Sáng"
Luận văn thạc sĩ của Phạm Khắc Lưu, chuyên ngành Quản trị kinh doanh- Đại
học Thương Mại, 2014."Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần tập
đoàn Toji"
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ Hà Văn Sự chủ nhiệm đề tài, Lưu Đức
Hải, Dương Hoàng Anh, Tạ Quang Kiên, Phạm Thị Dự- Đại học Thương Mại, 2009
"Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông
của nước ta trong giai đoạn hiện nay".
Về cơ bản các luận văn thạc sĩ và công trình nghiên cứu khoa học đưa ra đầy
đủ cơ sở lí luận về vấn đề liên quan tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các


5

giải pháp đưa ra phù hợp với tình hình thực tế của công ty , hỗ trợ bổ sung hiệu quả
vào chính sách để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa
có luận văn thạc sĩ thực hiện nghiên cứu thực tiễn và đề xuất giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ thức ăn nhanh. Vì thế trên cơ sở chọn lọc
tiếp thu các lý thuyết và phương pháp tiếp cận tôi xin thực hiện đề tài nghiên
cứu“Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của chuỗi cửa hàng BurgerKing trên
địa bàn Hà Nội„
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu.
Đánh giá thực trạng NLCT sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing
trên địa bàn Hà Nội trong thời gian qua. Trên cơ sở đó thiết lập quan điểm và đề
xuất một số giải pháp nâng cao NLCT sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing
trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề về cạnh tranh và NLCT sản phẩm dịch vụ chuỗi
CH cung cấp thực phẩm đồ ăn nhanh ở Việt Nam
- Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của
chuỗi cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà Nội thời gian qua
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing trên địa bàn Hà Nội đến năm 2020, tầm nhìn
2025.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu:
Tập trung nghiên cứu thực trạng các yếu tố cấu thành/Các tiêu chí đánh giá
NLCT sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing trên địa bàn Hà Nội.
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
Do những hạn chế về thời gian, năng lực và nguồn lực trong nghiên cứu nên
luận văn tập trung giới hạn nghiên cứu sau:
Về không gian: Nghiên cứu chủ yếu thực trạng các yếu tố cấu thành/ các


6

tiêu chí đánh giá NLCT sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing trên địa bàn
Hà Nội, tập trung nghiên cứu và khảo sát các khách hàng đánh giá các tiêu chí về
chất lượng dịch vụ trên cơ sở đối sánh các đối thủ cạnh tranh trên cùng địa bàn là
KFC và Pizza Hut.
Về thời gian: Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu, gồm các dữ liệu thứ cấp
phản ánh hoạt động kinh doanh và hoạt động marketing nhằm nâng cao NLCT sản
phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing từ năm 2013 đến nay. Các dữ liệu sơ cấp
được thu thập và xử lý qua điều tra, phỏng vấn của các nhà quản trị của công ty, các
chuyên gia, và các khách hàng.
5. Câu hỏi và phương pháp nghiên cứu
5.1. Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu đề tài
- Năng lực và NLCT là gì?
- Các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH thực phẩm
đồ ăn nhanh nói chung và chuỗi CH BurgerKing nói riêng?
- Năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing hiện nay
trên địa bàn Hà Nội so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Định hướng cạnh tranh của chuỗi CH BurgerKing trong thời gian sắp tới là gì?
- Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ của chuỗi CH
BurgerKing?
5.2. Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp luận
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn kết hợp chặt chẽ tư duy biện chứng với
quan điểm lịch sử, xuất phát từ những yêu cầu cụ thể của thực tiễn để xem xét một
cách toàn diện hoạt động kinh doanh và hoạt động marketing nhằm nâng cao NLCT
về dịch vụ của chuỗi CH BurgerKing trên địa bàn Hà Nội, thực trạng NLCT về dịch
vụ của chuỗi CH BurgerKing trên địa Hà Nội thời gian qua. Trong phần trình bày kết
quả của luận văn và đề xuất các giải pháp tùy theo nội dung cụ thể sử dụng các
phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê để làm rõ vấn đề.
- Phương pháp thu thập dữ liệu.


7

Đối với dữ liệu thứ cấp: Luận văn sử dụng phương pháp bàn giấy nhằm tìm
kiếm các thông tin về sự ảnh hưởng của các nhân tố tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông tin lấy từ các báo cáo kinh doanh cuối năm, báo cáo
tài chính của phòng kế toán, nhân sự của công ty, từ các trang web của đối thủ cạnh
tranh, trang web thị trường, trang web của chính phủ và một số thông tin liên quan
khác.
Đối với dữ liệu sơ cấp:
- Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu, phỏng vấn trực tiếp với 3 người là
Quản lý cấp cao của hệ thống BurgerKing Hà Nội, 2 quản lý của 2 zone (khu vực)
trên địa bàn Hà Nội.
- Sử dụng khảo sát bằng bảng câu hỏi để nhận định được sự nhận biết, quan
tâm và đánh giá chất lượng của người tiêu dùng về BurgerKing so với đối thủ cạnh
tranh.
Phương pháp lấy mẫu:
Nghiên cứu sẽ lấy mẫu từ tổng thể chung là các khách hàng đã sử dụng sản
phẩm của Burger King trong 3 tháng đầu năm 2016 có tham gia khảo sát trên
website của Burger King tại tất cả các cửa hàng trong hệ thống tại địa bàn Hà Nội.
Khung lấy mẫu sẽ lấy từ danh sách các khách hàng đến Burger King và tham
gia khảo sát trên website của BurgerKing trong 3 tháng đầu năm 2016
Phương pháp chọn mẫu: Tổng thể khách hàng làm khảo sát trên website của
Burger King tại 6 cửa hàng ở địa bàn Hà Nội trong 3 tháng đầu năm 2016 là 973
người. Ta sẽ sắp xếp danh sách khách hàng theo thứ tự A-Z, sau đó cứ cách 8 người
sẽ chọn một người cho vào mẫu bắt đầu từ người đầu tiên trong danh sách. Số
lượng mẫu là 120 người
Số người được chọn trong mẫu sẽ tiếp tục phân loại thông qua việc chỉ lấy
những khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ của cả ba thương hiệu là KFC, Pizza
Hut và BurgerKing. Mỗi mẫu sẽ nhận một phiếu câu hỏi gồm 2 câu hỏi để khảo sát.
Phương pháp phân tích xử lí dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Sắp xếp các dữ liệu theo thứ tự, lập bảng thống kê,


8

thể hiện dữ liệu dưới dạng tỉ lệ phần trăm
- Phương pháp so sánh: So sánh các số liệu, chỉ tiêu kinh doanh tại thời điểm
phân tích với các chỉ tiêu gốc hay so sánh chỉ số thực tế với mục tiêu đề ra…
- Phương pháp tổng hợp: Dựa trên những thông kê so sánh dữ liệu đưa ra quy
luật, nhận định, phản ánh về đối tượng nghiên cứu
- Để xử lý dữ liệu sơ cấp: Xử lý dữ liệu bằng phần mềm excel 2007, tìm giá trị
trung bình của tham số, tìm độ lệch chuẩn của các giá trị ,đánh giá độ phân tán của
các giá trị tham số qua đó xác định độ chính xác của mẫu.
6. Đóng góp kỳ vọng của nghiên cứu
- Về lý luận khoa học
Hiện nay, năng lực cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh để lựa chọn chiến
lược kinh doanh hợp lí đang là vấn đề mà hầu hết các doanh nghiệp định hướng thị
trường quan tâm và đặt lên hàng đầu. Đây thực sự là một vấn đề phức tạp đòi hỏi sự
nhìn nhận tổng thể, toàn diện và chính xác để có thể đề xuất chiến lược cạnh tranh
đúng đắn. Đề tài góp phần hệ thống hóa những vấn đề cơ bản liên quan đến nội
dung năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành hàng thực
phẩm đồ ăn nhanh.
- Về thực tiễn
Thông qua các phương pháp nghiên cứu thích ứng, phù hợp và có chọn lọc, đề
tài đã làm rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh
BurgerKing, so sánh đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của thương
hiệu với các đối thủ cạnh tranh từ đó nhận ra được ưu điểm cũng như hạn chế còn
tồn tại. Kết quả nghiên cứu có thể nhìn nhận được tình thế cạnh tranh trên thị trường
ngành hàng thực phẩm đồ ăn nhanh trên địa bàn Hà Nội, xác định được vị thế của
thương hiệu hiện tại trên thị trường từ đó có sự lựa chọn và điều chỉnh chiến lược
cạnh tranh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường và thị trường, đưa hình ảnh
và thương hiệu sản phẩm dịch vụ của BurgerKing vào tâm trí khách hàng, thúc đẩy
thị phần của thương hiệu phát triển.
Mặt khác, đề tài có ý nghĩa đối với các nhà hoạch định chiến lược cạnh tranh
trong ngành thực phẩm đồ ăn nhanh, các nhà nghiên cứu và độc giả quan tâm.


9

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia
làm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lí luận về cạnh tranh và NLCT dịch vụ chuỗi
CH cung cấp thực phẩm đồ ăn nhanh ở Việt Nam
Chương 2. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ của chuỗi
cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà Nội
Chương 3. Quan điểm và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ
của chuỗi cửa hàng BurgerKing trên địa bàn Hà Nội.


10

CHƯƠNG 1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC VÀ NĂNG LỰC
CANH TRANH DỊCH VỤ CHUỖI CỬA HÀNG CUNG CẤP THỰC PHẨM
ĐỒ ĂN NHANH Ở VIỆT NAM
1.1. Một số khái niệm và lý luận cơ bản
1.1.1. Khái niệm cửa hàng và chuỗi cửa hàng cung cấp thực phẩm đồ ăn
nhanh
1.1.1.1. Khái niệm cửa hàng ăn uống
Nhà hàng/cửa hàng ăn uống: Là nơi kinh doanh các món ăn, đồ uống có chất
lượng cao, có trang thiết bị và chất lượng phục vụ tốt, đáp ứng được mọi đối tượng
khách, và là các cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo quy định của từng
loại hình doanh nghiệp (Thông tư liên bộ số 27/LBTCDL ngày 10/1/1996).
Với cách nhìn nhận này nhà hàng(cửa hàng) chính là một cơ sở kinh doanh
pháp lý, nó có thể mang tư cách độc lập như một doanh nghiệp hoặc có thể là một
bộ phận trong khách sạn hay cơ sở kinh doanh du lịch.
Hoạt động chủ yếu của nhà hàng là chế biến và phục vụ các sản phẩm ăn uống
đáp ứng các nhu cầu thiết yếu và các nhu cầu khác của khách hàng với mục đích thu
lợi nhuận. Vì thế tùy vào sản phẩm cũng như phương thức cung cấp và phục vụ
khách hàng mà có thể tồn tại các loại hình nhà hàng ăn uống khác nhau
1.1.1.2. Phân loại
Tại Việt Nam hiện nay thường phân định các loại hình nhà hàng theo một số tiêu
chí như:
 Căn cứ vào mức độ liên kết
+ Nhà hàng độc lập là nhà hàng tồn tại có tư cách pháp nhân riêng không phụ
thuộc khách sạn hay cơ sở kinh doanh du lịch nào, tự chủ động trong hoạt động
kinh doanh của mình . Tuy nhiên loại hình này thường gặp khó khăn khi tạo dựng
thương hiêu, uy tín thu hút khách hàng và hạn chế trong việc phát triển kinh doanh
đặc biệt về vốn và nhân lực.
+ Nhà hàng phụ thuộc là nhà hàng không tồn tại riêng rẽ mà sẽ trực thuộc một
cơ sở kinh doanh nào đó với tư cách là đơn vị thành viên ví dụ các nhà hàng thuộc
khách sạn, công ty du lịch.
 Quy mô nhà hàng


11

Đánh giá theo cơ sở vật chất và khả năng phục vụ khách hàng của nhà hàng
đó, đơn giản là thông qua số lượng chỗ nhà hàng có thể cung cấp cho khách hàng
trong cùng một thời điểm. Ta có thể chia ra 3 loại:
+ Nhà hàng nhỏ: cung cấp dưới 50 chỗ ngồi
+ Nhà hàng trung: Cung cấp từ 50- 150 chỗ ngồi
+ Nhà hàng lớn: Cung cấp trên 150 chỗ ngồi
 Chất lượng phục vụ
+ Nhà hàng bình dân: nhà hàng có chất lượng đồ ăn và phục vụ khiêm tốn, sản
phẩm không đa dạng giá cả thấp phục vụ đối tượng khách hàng thu nhập thấp
+ Nhà hàng tiêu chuẩn: Nhà hàng đạt một số tiêu chuẩn nhất định, sản phẩm
tương đối đa dạng, giá cả cao hơn nhà hàng bình dân phục vụ đối tượng trung lưu
trong xã hội
+ Nhà hàng cao cấp: Nhà hàng với chất lượng phục vụ và chất lượng sản phẩm
cao cấp với giá cả cao phục vụ đối tượng thượng lưu trong xã hội thường ở trong
các khách sạn cao cấp.
 Hình thức phục vụ
Đây là cách phân loại phổ biến nhất trong hoạt động kinh doanh ăn uống, theo
tiêu thức này ta có các loại hình nhà hàng sau:
+ Nhà hàng chọn món(a lacarte): Nhà hàng cung cấp thực đơn đa dạng phong
phú phù hợp với nhiều sự lựa chọn của khách hàng, thường được chú trọng trong
cách trình bày, chế biến thức ăn cũng như phong cách phục vụ và trang trí nhà hàng
đặc biệt cao cấp hơn
+ Nhà hàng định suất: Nhà hàng định trước và đặt trước về giá cả thực đơn
thường phục vụ theo nhó, theo đoàn
+ Nhà hàng tự phục vụ: Nhà hàng mà khách hàng có thể tự chọn lựa các đồ ăn
thức uống cho mình với giá cả khác nhau
+ Nhà hàng phục vụ tiệc: Nhà hàng phục vụ tổ chức các bữa tiệc lớn như đám
cưới, hội nghị tổng kết
+ Nhà hàng ăn nhanh: Nhà hàng phục vụ nhu cầu ăn nhanh theo thói quen
công nghiệp, thức ăn có thể được chế biến và phục vụ cho người ăn rất nhanh
chóng, thực phẩm được bán tại một nhà hàng hoặc cửa hàng với các thành phần làm
nóng trước hoặc được nấu sẵn, và phục vụ cho khách hàng trong một hình thức


12

đóng gói mang đi.
1.1.1.2. Chuỗi cửa hàng thực phẩm đồ ăn nhanh
Chuỗi cửa hàng thực phẩm đồ ăn nhanh được hiểu đơn giản chính là hệ thống
phân phối đồ ăn nhanh bao gồm các cửa hàng dưới cùng một thương hiêu, cung cấp
chất lượng sản phẩm và phong cách bài trí phục vụ như nhau phủ sóng khắp các
khu vực có nhu cầu.
Các cửa hàng „fast food“ (đồ ăn nhanh) thường được phân bố ở các đường có
mật độ người đi lại cao hoặc mở tại các trung tâm thương mại nổi tiếng, khu vui
chơi giải trí hoặc địa điểm du lịch nổi tiếng. Vì thế hình thành cơ bản hai mô hình
kinh doanh thực phẩm đồ ăn nhanh:
+ Mô hình thứ nhất là kinh doanh tại các khu phố sầm uất, ngã ba ngã tư. Hình
thức này phù hợp với các thương hiệu đồ ăn nhanh đã có tên tuổi, tiềm lực tài chính
lớn và có sức hút đối với đối tượng khách hàng giới trẻ
+ Mô hình thứ hai là kinh doanh trong các khu vui chơi giải trí, trung tâm
thương mại lớn với giá thành mặt bằng tương đối phù hợp, dành cho các thương
hiệu mới đang xây dựng tên tuổi .
Một số thương hiệu mạnh xây dựng chuỗi cửa hàng của mình mang tính rộng
khắp kết hợp cả hai mô hình kinh doanh trên nhằm thực hiện chiến lược bao phủ thị
trường mục tiêu ví dụ như Lotteria, KFC,...
Hệ thống chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh được cho là hệ thống cửa hàng có sự
phát triển nhanh chóng, dày đặc và rộng lớn nhất so với các ngành khác. Bên cạnh
đó nó có các tiêu chuẩn riêng về bảng hiệu, món ăn dịch vụ đi kèm, công thức chế
biến. Ngoài ra, chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh có đặc trưng khác biệt so với hệ thống
phân phối sản phẩm khác đó là phân phối theo chiều ngang, ở tất cả các cửa hàng
trên toàn cầu đều cung cấp các sản phẩm cùng chất lượng, giá cả cũng như thiết kế
bài trí, tiêu chuẩn phục vụ như nhau.
1.1.2. Khái niệm cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm cạnh tranh
Khái niệm cạnh tranh ra đời khi nền kinh tế thị trường xuất hiện. Trong lịch sử
phát triển của nền kinh tế thế giới đã có rất nhiều quan điểm khác nhau về cạnh
tranh: Các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điểncho rằng cạnh tranh là quá trình
bao gồm các hành vi phản ứng. Quá trình này tạo ra trong mỗi thành viên trong thị


13

trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một phần
xứng đáng so với khả năng của mình.
Cạnh tranh theo hàm nghĩa kinh tế học là chỉ quá trình tranh đấu tiến hành
không ngừng giữa các chủ thể kinh tế trong thị trường nhằm thực hiện lợi ích kinh
tế và mục tiêu đã định của bản thân. Động lực nội tại của cạnh tranh là lợi ích kinh
tế của tự thân chủ kinh tế, biểu hiện cụ thể trong quá trình cạnh tranh là giữ hoặc
mở rộng mức chiếm hữu thị trường, gia tăng mức tiêu thụ, nâng cao lợi nhuận.
Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam " Cạnh tranh là hoạt động tranh
đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung -cầu, nhằm giành các điều
kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất" [10, tr357]. Cạnh tranh buộc những
người sản xuất và buôn bán phải cải tiến kĩ thuật, tổ chức quản lí để tăng năng suất
lao động, nâng cao chất lượng hàng hoá, thay đổi mẫu mã, bao bì phù hợp với thị
hiếu của khách hàng; giữ tín nhiệm; cải tiến nghiệp vụ thương mại và dịch vụ, giảm
giá thành, giữ ổn định hay giảm giá bán và tăng doanh lợi.
Theo Karl Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. [7, tr.13]
Với cách tiếp cận này, mục tiêu cuối cùng của cạnh tranh là lợi nhuận siêu
ngạch của nhà tư bản thông qua việc đấu tranh để tận dụng và khai thác các điều
kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các
doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa, dịch vụ
trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều
kiện có lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hóa dịch vụ với lợi nhuận cao
nhất. Do vậy, nhà kinh tế học P.Samuelson lại cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch
giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng, thị trường”. [7, tr.14]
Như vậy qua các khái niệm đã nêu ở trên ta có thể hiểu một cách đầy đủ: Cạnh
tranh là quá trình kinh tế mà trong đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau để chiếm
lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng và các điều kiện thuận lợi trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình.
Nhìn ở góc độ thị trường, theo Tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm: Cạnh tranh trong
thị trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách


14

hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ
không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để
phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lòng với vị thế trên thị
trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh không thể
ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động. [8, tr. 118].
Có nhiều lý thuyết kinh tế và quản trị về cạnh tranh, trong đó hai khái niệm được
đề cập đến nhiều nhất là năng lực cạnh tranh (competitiveness) và lợi thế cạnh tranh
(competitive advantage) trong giải thích sự khác biệt trong thành quả (performance)
cạnh tranh giữa các thực thể kinh tế (quốc gia, ngành, công ty, hộ gia đình).
1.1.2.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận. [5, tr. 17] Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng vượt qua các đối thủ cạnh tranh để duy
trì và phát triển chính bản thân doanh nghiệp. [4, tr. 41-45] Như vậy, năng lực cạnh
tranh có thể hiểu là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực
và các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
trước đối thủ, đảm bảo cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
Thông thường người ta đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua
các yếu tố nội tại như quy mô, khả năng tham gia cạnh tranh và rút khỏi thị trường,
sản phẩm, năng lực quản lý, năng suất lao động, trình độ công nghệ. Tuy nhiên, khả
năng này lại bị tác động bởi nhiều yếu tố bên ngoài (Nhà nước và các thể chế trung
gian). Doanh nghiệp nào có khả năng đổi mới và sáng tạo lớn thì doanh nghiệp đó
có khả năng cạnh tranh cao. [4, tr. 41-45]
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được


15

điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất
những yêu cầu của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh
nghiệp được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như
marketing, tài chính, sản xuất, cộng nghệ, quản trị, hệ thống thông tin,…
Như vậy, có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn có khả năng cạnh tranh nếu không giữ
được các yếu tố lợi thế.
1.1.2.3. Lợi thế cạnh tranh
"Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt qua chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp một lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn". [6, tr3]
Theo Michael Porter khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa
dạng hóa sản phẩm thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều
quan trong đối với bất kì một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi
thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh nghiệp
luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh
nào có thể cung cấp được. Khái niệm trên được hiểu đơn giản lợi thế cạnh tranh là
cái mà doanh nghiệp có hoặc làm được mà đối thủ cạnh tranh không thể có và
không thể làm được, nó giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và cung cấp những
giá trị tối ưu cũng như thỏa mãn nhu cầu của khách hàng tốt hơn. Vì thế lợi thế cạnh
tranh luôn là yếu tố cần thiết cho việc xây dựng tầm nhìn chiến lược cho doanh
nghiệp, là chìa khóa giúp doanh nghiệp tồn tại và thành công lâu dài. Tuy nhiên
không phải lợi thế cạnh tranh nào cũng luôn bền vững và duy trì lâu dài đặc biệt khi
các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ngày càng dễ dàng thực hiện các hành
động bắt chước.
1.1.3. Chuỗi cung ứng giá trị của DN
Chuỗi giá trị, hay còn được biết đến là chuỗi giá trị phân tích, là một khái
niệm từ quản lý kinh doanh đã được Micheal Porter mô tả và phổ cập lần đầu tiên
vào năm 1985 trong một cuốn sách tựa đề Competitive Advantage:Creating and


16

Sustaining Superior Performance (Lợi thế Cạnh tranh: Tạo và duy trì có hiệu suất ở
mức cao) về phân tích lợi thế cạnh tranh của ông: “Chuỗi giá trị là chuỗi của các
hoạt đông của một công ty hoạt động trong một ngành cụ thể. Sản phẩm đi qua tất
cả các hoạt động của một công ty hoạt động một ngành nghề cụ thể. Sản phẩm đi
qua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản xuất thu
được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động mang lại sản phẩm nhiều giá trị gia
tăng hơn tổng giá trị gia tăng của các hoạt động cộng lại"[11].

Hình 1.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
[Nguồn:[4], tr. 37]
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm dịch
vụ. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Hậu cần nội bộ (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên
liệu đầu vào
Sản xuất (Operations): Tạo ra sản phẩm
Hậu cần bên ngoài (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ
trong các kho bãi
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng


17

Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm dịch vụ. Đây là các hoạt động gián
tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động trong nhóm này
gồm:
Cung ứng: Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
Phát triển kĩ thuật: Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất
Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, và đãi ngộ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,
pháp lý..
1.1.4. Quá trình cung ứng giá trị theo tiếp cận marketing
Theo quan niệm truyền thống, để có thể cung ứng giá trị cho người tiêu dùng
nhà kinh doanh trước hết phải có sản phẩm và dịch vụ. Đối với doanh nghiệp sản
xuất thì họ tự làm ra sản phẩm hàng hóa, còn đối với các tổ chức lưu thông thì họ
phải mua của nhà sản xuất khác. Khi đã có sản phẩm rồi thì họ định giá, thông tin
đến người mua và tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Nhưng quá trình này chỉ phù hợp với
phương thức kinh doanh trong điều kiện thị trường khan hiếm. Còn đối với nhà
quản trị marketing và đối với những doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện cạnh
tranh gay gắt thì quá trình sáng tạo và cung ứng giá trị cho người tiêu dùng được
thực hiện qua ba giai đoạn:
Giai đoạn đầu tiên, lựa chọn giá trị. Trong bước này nhiệm vụ cơ bản đặt ra
cho nhà kinh doanh là dự kiến kinh doanh trên thị trường nào ? Công ty định nhằm
vào tập hợp khách hàng nào và cung ứng cho họ những hàng hóa dịch vụ gì, hàng
hóa và dịch vụ đó có đặc điểm gì khác so với hàng hóa và dịch vụ của đối thủ cạnh
tranh ? Để tra lời trọn vẹn những vấn đề đó doanh nghiệp phải tùy thuộc vào môi
trường kinh doanh và khả năng và nguồn lực của mình.
Như vậy, bước đầu tiên của quá trình cung ứng giá trị cho người tiêu dùng
không phải là tạo ra hàng hóa theo chủ quan của các nhà kinh doanh mà là xác định
chính xác nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Công thức - phân đoạn khách
hàng, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị giá trị (STP) – là nội dung cốt yếu của
marketing chiến lược.
Giai đoạn hai, cung ứng giá trị. Một khi đơn vị kinh doanh đã lựa chọn giá trị


18

để cung ứng cho thị trường mục tiêu, thì nó đã sẵn sàng đảm bảo giá trị đó. Sản
phẩm hữu hình và dịch vụ phải được chi tiết, giá mục tiêu phải được xác định, sản
phẩm phải được làm ra và đem phân phối. Việc phát triển các tính năng của sản
phẩm cụ thể, định giá và phân phối xuất hiện trong giai đoạn này là một phần của
marketing tác nghiệp.
Nhiệm vụ trong giai đoạn thứ ba là truyền thông giá trị. Ở đây marketing tác
nghiệp tiếp tục xuất hiện khi sử dụng lực lượng bán, các hình thức xúc tiến bán (như
khuyến mãi…) và quảng cáo để thông báo cho thị trường biết về sản phẩm đó.
Trong quá trình thực hiện các bước trên các doanh nghiệp phải luôn cân nhắc
đến các điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp chứ không thể quyết định
chủ quan được. Vì như vậy có thể dẫn doanh nghiệp đến thất bại do không nhân biết
được hết những yếu tố khó lường từ bên ngoài hoặc do sự thiếu kết hợp giữa bộ
phận marketing với các bộ phận khác trong doanh nghiệp

Hình 1.2: Quá trình sáng tạo và phân phối giá trị
1.2. Phân định nội dung NLCT dịch vụ của chuỗi cửa hàng cung cấp
thực phẩm đồ ăn nhanh
1.2.1. Các yếu tố cấu thành/Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh dịch
vụ của chuỗi CH thực phẩm đồ ăn nhanh
- Quy mô nền khách hàng
Quy mô nền được hiểu là số lượng khách hàng lựa chọn sử dụng sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp. Vì thế quy mô của tập khách hàng sẽ thể hiện vị thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh một cách rõ ràng và mang tính định lượng


19

hơn so với các tiêu chí khác. Tiêu chí này khá phù hợp khi dùng để đánh giá năng
lực cạnh tranh giữa các thương hiệu trong ngành thực phẩm đồ ăn nhanh vì khách
hàng của các doanh nghiệp này chủ yếu là khách hàng đại chúng do đó doanh
nghiệp càng sở hữu số lượng khách hàng ổn định lớn càng tỏ rõ ưu thế của họ trên
thị trường hay chính là họ chiếm lĩnh thị phần vượt trội. Khách hàng sử dụng đồ ăn
nhanh tại các thị trường mới như Việt Nam thường có sự thay đổi nhanh, mong
muốn thử những thứ mới mẻ do đó để thu hút, và tạo lập được những khách hàng
trung thành các thương hiệu đồ ăn nhanh trong dài hạn phải luôn hoàn thiện nâng
cao hình ảnh thương hiệu, chất lượng dịch vụ, cũng như làm mới mình thông qua
các chương trình marketing.
- Khả năng thu hút và phát triển khách hàng
Khả năng thu hút và phát triển khách hàng chính là thể hiện năng lực của hoạt
động marketing và phát triển thị trường. Năng lực này thể hiện qua việc đưa ra
những kế hoạch chính sách nhằm thu hút, lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm của
mình thay vì các thương hiệu khác, đồng thời mở rộng và tìm kiếm các thị trường
tiềm năng. Đây là hoạt động có tầm quan trong và mang tính chiến lược dài hạn vì
bất kì một thị trường nào cũng sẽ đến giai đoạn bão hòa và suy thoái, đặc biệt
những thị trường có sự tham gia của nhiều doanh nghiệp khiến thị phần các công ty
bị thu hẹp thì việc thu hút khách hàng và phát triển nguồn khách hàng mới sẽ có
tính quyết định để doanh nghiệp đó có thể tồn tại đứng vững so với đối thủ cạnh
tranh.
- Chất lượng quá trình cung ứng dịch vụ
Đây là tiêu chí quan trọng nhất không chỉ đối với ngành thực phẩm đồ ăn
nhanh mà là đối với tất cả các ngành dịch vụ đặc biệt khi các sản phẩm của các
thương hiệu dường như không tạo nhiều sự vượt trội, khác biệt thì chất lượng dịch
vụ là yếu tố để người tiêu dùng lựa chọn thương hiệu của doanh nghiệp đó thậm chí
mong muốn trở thành khách hàng trung thành của mình. Quá trình cung ứng dịch vụ
bao gồm rất nhiều thành tố chủ yếu là các điểm tiếp xúc và tương tác trực tiếp với
khách hàng như không gian cơ sở vật chất, thái độ phục vụ của nhân viên, thời gian


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×