Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần truyền thông VMG

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình do chính tôi nghiên cứu. Các
kết quả, số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Những kết
luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào khác. Nếu có bất kỳ một sự vi phạm nào, tôi xin chịu hoàn toàn
trách nhiệm.
Hà Nội, ngày

tháng
Tác giả

Bùi Tuấn Vũ

năm 2016


ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ iii
(Nguồn: Phòng nhân sự hành chính ) 45
Hàng năm, Công ty đều xây dựng quỹ đào tạo nhân lực, chi phí đào tạo nhân lực do Công ty
chi trả cho các cán bộ, nhân viên đi học được trích từ quỹ đầu tư phát triển công ty. Tùy vào
từng năm, nhu cầu đào tạo và doanh thu từng năm mức tỷ lệ trích này có thể thay đổi. 45
1/2 buổi 72


iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG
Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực..................................12
Bảng 2.1: Sản phẩm dịch vụ công ty VMG kinh doanh...................................................................29
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty VMG năm 2015.........................................................31
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty VMG giai đoạn...........................................33
2013 - 2015......................................................................................................................................33
Bảng 2.3: Kết cấu nhân viên VMG phân loại theo giới tính............................................................34
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty VMG....................................................................35
Bảng 2.4: Trình độ học vấn của nhân viên Công ty VMG................................................................36
Bảng 2.5: Tình hình đào tạo nhân viên của Công ty VMG..............................................................37
Bảng 2.6: Quy trình đào tạo nhân lực của công ty VMG................................................................38
Hình 2.3: Đánh giá mục đích tham gia các lần đào tạo của nhân viên Công ty.............................40
Hình 2.4. Đánh giá về phương pháp đào tạo của công ty VMG.....................................................42
Hình 2.5. Đánh giá về thời gian, lịch đào tạo của Công ty..............................................................43
Bảng 2.7: Bảng tiêu chuẩn đối với giảng viên tham gia đào tạo nhân lực.....................................45
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo nhân viên của công ty VMG giai đoạn 2012-2015................................46
Hình 2.6: Đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân lực sau đào tạo...............................................47
Bảng 2.9: Số lượng các lớp đào tạo nhân lực của Công ty VMG....................................................49
giai đoạn năm 2012 đến 2015.........................................................................................................49
Bảng 2.10. Nội dung đào tạo nhân lực của Công ty VMG theo đối tượng....................................50
Bảng 3.1. Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty..................................................................64
Bảng 3.2: Nội dung chương trình đào tạo theo đối tượng tham gia đào tạo................................72

HÌNH VẼ


iv
Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực.......Error:
Reference source not found


Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty VMG năm 2015 Error: Reference source
not found
Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty VMG. .Error: Reference source not
found
Hình 2.3: Đánh giá mục đích tham gia các lần đào tạo của nhân viên Công ty. Error:
Reference source not found
Hình 2.4. Đánh giá về phương pháp đào tạo của công ty VMG.......Error: Reference
source not found
Hình 2.5. Đánh giá về thời gian, lịch đào tạo của Công ty....Error: Reference source
not found
Hình 2.6: Đánh giá về hiệu quả làm việc của nhân lực sau đào tạo..Error: Reference
source not found


v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt
ACE

Nghĩa của từ
ASEAN Economic Communit

CP

Cộng Đồng Kinh tế Đông Nam Á
Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

NTT Domoco

Do Communications Over the Mobile Network

MBO

Management by objectives

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

VNPT

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

VMG
WTO

Công ty Cổ phần Truyền thông VMG
World Trade Organization – Tổ chức Thương Mại Thế Giới


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Sự phát triển của mỗi quốc gia phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng nguồn lực
con người, tri thức khoa học công nghệ, nguồn nhân lực, đây là một trong những
vấn đề cốt lõi trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội của quốc gia cũng như sự
phát triển của tổ chức. Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của khoa
học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thức đặt ra những yêu cầu ngày càng
cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lực lượng lao động nói riêng. Nguồn nhân
lực là nhân tố giữ vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Chỉ khi
nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng có tính hiệu quả thì tổ chức
mới có thể hoạt động ổn định và đạt được những thành công như mong đợi.Với vai
trò quan trọng của nguồn nhân lực, đòi hỏi các tổ chức ngày càng tự hoàn thiện để
có thể đáp ứng như cầu đặt ra. Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt đặc biệt
trong lĩnh vực truyền thông cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ, các doanh nghiệp cần tìm mọi cách để trang bị cho đội ngũ lao động. Để làm
được điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công việc và một
trong số đó là công tác đào tạo nhân lực. Công tác đào tạo nhân lực giúp nâng cao
về mặt chất lượng nhân lực đồng thời tạo điều kiện để thu hút và gìn giữ được lao
động tới doanh nghiệp làm việc và cống hiến.
Ngay từ khi thành lập, Công ty Cổ phần Truyền thông VMG luôn coi trọng
con người và quan tâm đến công tác đào tạo nhân lực. Với tầm nhìn sứ mạng VMG
là “ngôi nhà chung, nơi người lao động được làm việc trong môi trường chuyên
nghiệp, thân thiện và công bằng. Người lao động được tạo cơ hội phát triển bản
thân, được cống hiến, ghi nhận và đãi ngộ xứng đáng”. Công ty đã quan tâm và tổ
chức thực hiện đào tạo nhưng các nhà quản lý vẫn đang gặp khó khăn trong việc tổ
chức đào tạo như công tác đào tạo chưa được coi là chiến lược lâu dài; hiệu quả làm
việc của nhân viên sau đào tạo chưa cao; ngân sách dành cho đào tạo sử dụng chưa
phù hợp.
Xuất phát từ những vấn đề trên và những phát hiện qua quá trình tìm hiểu tại
Công ty Cổ phần Truyền thông VMG nên tác giả chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác


2
đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông VMG”. Với mong muốn thông
qua nghiên cứu công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông VMG,
đánh giá những thành công, hạn chế để từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo nhân lực cho doanh nghiệp đáp ứng được mục tiêu mở rộng
và phát triển kinh doanh; nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu, sách, tạp chí viết về
quản trị nhân lực với những phương diện tiếp cận khác nhau:
- Evan M.Berman, James S.Bowman, Jonathan P.West (2009), Human
resource management in public service.
Cuốn sách đã tập trung nghiên cứu toàn diện về quản lý nhân lực trong dịch vụ
công cộng gồm: Tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát
triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực và các quyền pháp lý, trách nhiệm bồi thường cho
người lao động. Ngoài ra cuốn sách còn nhấn mạnh vào xây dựng các kỹ năng giải
quyết các vấn đề liên quan tới quản trị nguồn nhân lực.
- Garry Desler, George T.Mikovich (2002), Human Resource Management,
Prebtice Hall
Cuốn sách đã tập trung nghiên cứu những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực, bao gồm các nội dung chính: kế hoạch nguồn nhân lưc, tuyển dụng nhân lưc,
đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá nhân lực, tiền lương và tiền công
- Ian W.Saunders (2001), Total quality management staff in the service ,
Primier Institude.
Bài viết tập trung nghiên cứu về quản lý chất lượng nhân viên trong dịch vụ,
trong đó đề cập chủ yếu tới trình độ chuyên môn và kỹ năng của người lao động. Để
làm đươc những yếu tố đó phải thông qua quá trình đào tạo của doanh nghiệp và tự
đào tạo của bản thân người lao động.
Tại Việt Nam hiện nay, vấn đề đào tạo nhân lực nhận được sự quan tâm và chú
ý của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu quan tâm tới vấn đề
quản trị nhân lực do đó là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp. Có nhiều nghiên
cứu về quản trị nhân lực, có thể kể đến:


3
- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân
lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân.
Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực
trong các tổ chức từ khi người lao động bắt đầu làm việc đến khi ra khỏi quá trình
lao động tương ứng ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì nguồn nhân lực
và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Những kiến thức này vừa mang tính lý luận
vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
- Trần Thị Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê
Giáo trình đã đưa ra hệ thống lý luận của quản trị nhân lực trong các doanh
nghiệp nói chung bao gồm một số nội dung như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, mô
tả công việc, đào tạo và phát triển, đánh giá, thù lao…
- Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2011), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Thống Kê
Giáo trình cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp nói chung bao gồm: Dự báo nhu cầu tuyển dụng, tuyển mộ
nhân lực, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá đãi ngộ nhân lực,…
Ngoài những nghiên cứu trên, qua tìm hiểu các công trình nghiên cứu khoa
học cũng như các báo cáo tác giả nhận thấy một số luận văn thạc sỹ điển hình có nội
dung nghiên cứu chuyên sâu gần với đề tài luận văn như:
- Đặng Thị Ngọc, “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần
Licogi 13”, Đại học Thương Mại, năm 2015. Tác giả Đặng Thị Ngọc hệ thống hóa
cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực thông qua việc nghiên cứu đào tạo đối
tượng quản lý và nhân viên của công ty cổ phần Licogi 13. Từ đó, tác giả đã đưa ra
những giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công ty.
- Nguyễn Thị Tuyền, “Hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH TAV”, Trường Đại học Thương Mại, năm 2014. Trong đề tài này tác giả
Nguyễn Thị Tuyền đã hệ thống hoá lại cơ sở lý thuyết về công tác đào tạo nhân lực
thông qua việc nghiên cứu chương trình cụ thể dành cho đối tượng nhà quản lý và
nhân viên trong công ty TNHH TAV.
- Đinh Lê Anh Tuấn, “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty TNHH Yusen Logistics solutions Việt Nam”, Trường Đại học Thương Mại,
năm 2014. Tác giả Đinh Lê Anh Tuấn đã hệ thống cơ sở lý thuyết về công tác đào
tạo nhân lực thông qua việc nghiên cứu chương trình cụ thể trong công ty TNHH


4
Yusen Logisstics solution Việt Nam và từ đó đưa ra được những giải pháp để hoàn
thiện công tác đào tạo phù hợp với công ty TNHH Yusen Logistics solutions Việt
Nam. Tác giả đã đưa ra những đặc trưng của nguồn nhân lực công ty Logistics để
đề xuất công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty đặc biệt là nguồn nhân
lực quản lý.
Các công trình nghiên cứu đó đã đưa ra những mô hình nghiên cứu về công
tác đào tạo nhân lực, các giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực của các
doanh nghiệp với nhiều các tiếp cận khác nhau nhưng chưa có công trình nghiên
cứu nào tại Công ty Cổ phần Truyền thông VMG. Vì vậy, cùng với quá trình công
tác tại Công ty, với phát hiện những hạn chế còn tồn tại của Trung tâm, tác giả xin
đi vào xây dựng một quy trình mang tính tổng quát quy trình đào tạo nhân lực và
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ
phần Truyền thông VMG.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo
nhân lực của Công ty Cổ phần Truyền thông VMG. Để thực hiện được mục tiêu
này, các nhiệm vụ nghiên cứu được xác định bao gồm:
Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về công tác đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp gồm: nội dung đào tạo nhân lực, xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực và
đánh giá đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng công tác đào tạo nhân lực của Công ty để chỉ ra những
vấn đề tích cực, những vấn đề đặt ra cần hoàn thiện nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo
của Công ty Cổ phần Truyền thông VMG.
Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần
Truyền thông VMG trong giai đoạn 2016 – 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền
thông VMG


5
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Truyền thông VMG
Về thời gian : Sử dụng, phân tích các dữ liệu thu thập trong giai đoạn 2012
-2015. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ
phần Truyền thông VMG đến năm 2020.
Về nội dung: Nội dung công tác đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Truyền
thông VMG là phân tích các hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo nhân lực của
Công ty và tổ chức công tác đào tạo nhân lực, đánh giá chương trình và kết quả đào
tạo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Để hoàn thành tốt bài luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoàn thiện công tác
đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Truyền thông VMG” tác giả đã tiến hành điều
tra phỏng vấn nhằm tìm hiểu về thực trạng đào tạo nhân lực của Công ty. Với 200
phiếu điều tra được phát ra hướng tới các đối tượng là nhân viên và nhà quản trị cấp
trung (gồm: trưởng phòng và phó phòng các chi nhánh,phòng ban) đang làm việc tại
văn phòng Công ty Cổ phần Truyền thông VMG.
 Phương pháp điều tra:
*Bước 1: Chọn mẫu điều tra
Đối tượng được chọn làm mẫu điều tra trắc nghiệm là nhân viên và nhà quả trị
cấp trung thuộc phạm vi nghiên cứu đề tài.
*Bước 2: Thiết kế mẫu điều tra
Phiếu điều tra dành cho nhân viên và nhà quản trị cấp trung được thiết kế với
10 câu hỏi trắc nghiệm có phương án cho trước và phần ý kiến riêng của nhân viên
và nhà quản trị cấp trung nếu có.
*Bước 3: Lập các câu hỏi trắc nghiệm và câu trả lời tương ứng
Phiếu điều tra được thiết kế như sau: với mẫu câu hỏi, sẽ có 2 – 4 câu trả lời
cho trước. Người được thăm dò ý kiến sẽ phải tích vào một hay nhiều câu trả lời
được cho là đúng với thực tế của Công ty.
*Bước 4: Phát phiếu điều tra
Tại thời điểm nghiên cứu, phát ngẫu nhiên 150 phiếu cho nhân viên của Công


6
ty vào buổi sáng từ 9h – 11h và buổi chiều từ 14h – 16h vào 3 ngày. Đây là thời
gian hành chính nên có thể gặp một số khó khăn trong việc phát và thu phiếu.
*Bước 5: Thu phiếu điều tra
Số phiếu thu hợp lệ từ nhân viên của Công ty là phiếu thực hiện điền đầy đủ
các mục khảo sát có 127 phiếu, chiếm 84,5%.
*Bước 6: Phân tích và xử lý kết quả điều tra
Tổng hợp lại các mẫu phiếu điều tra hợp lệ, nhập các dữ liệu vào bảng tính
excel và tiến hành xử lý số liệu.
*Bước 7: Kết luận
Từ các con số đã được xử lý đưa ra kết luận từng vấn đề nêu ra trong phiếu
điều tra, sau đó tổng hợp kết quả phiếu điều tra.
 Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn nhà quản trị tại các phòng ban, các hệ thống chi nhánh của Công ty.
Nội dung phỏng vấn về các vấn đề: khó khăn trong công tác tổ chức đào tạo; hiệu
quả làm việc của nhân viên sau đào tạo; các đóng góp với công tác đào tạo nhân lực.
Số lượng nhà quản trị đã phỏng vấn là 6 người, bao gồm Giám đốc và các
quản lý trưởng của các chi nhánh, trưởng phòng của các trung tâm và phòng ban.
Tổng hợp các ý kiến của các nhà quản trị, sau đó phân tích và đưa ra kết luận.
 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng nghiên cứu như: Báo cáo thường niên của
Công ty từ năm 2011 -2015; dữ liệu về cơ cấu tổ chức của Công ty; các báo cáo về
công tác đào tạo nhân lực của Công ty.
Ngoài ra, dữ liệu được thu thập tại các trang mạng, trên báo, tạp chí về các vấn
đề đào tạo nhân lực ở các doanh nghiệp, chính sách đào tạo phát triển nhân lực của
Đảng, Nhà nước.
 Phương pháp phân tích dữ liệu
Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ các phiếu điều tra: dùng cách tính
phần trăm để so sánh giữa các chỉ tiêu, từ đó đưa ra được thực trạng, phát hiện và
tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề liên quan tới công tác đào tạo nhân viên. Sau đó
tiến hành phân tích tổng hợp bằng cách kết hợp với thông tin từ phương pháp điều
tra để có cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn và chính xác hơn về từng vấn đề nghiên cứu.


7
Phương pháp thống kê: Qua các số liệu thu thập được từ các nguồn, tác giả
tiến hành lựa chọn và thống kê theo các tiêu chí đánh giá nhằm phục vụ quá trình
nghiên cứu đề tài.
Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng đào tạo
nhân lực của Công ty, tác giả tiến hành so sánh các chỉ tiêu theo thông số tuyệt đối
và thông số tương đối.
Phương pháp tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khía
cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng tổng hợp các mối quan hệ của
chúng lại với nhau.
Phương pháp mô tả: Công tác đào tạo nhân lực của Công ty sẽ được mô tả cụ
thể qua đồ thị và biểu đồ để thấy được xu hướng cũng như biến động theo thời gian,
từ đó rút ra được các kết luận trong quá trình nghiên cứu.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ- hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo,... đề tài kết cấu
thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực tại
Công ty Cổ phần Truyền thông VMG
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ
phần Truyền thông VMG.


8
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm liên quan tới đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.Nhân lực
Nhân lực là nguồn lực quan trọng của mọi tổ chức. Nhân lực của một tổ chức
được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết
với nhau theo những mục tiêu nhất định. Còn theo khía cạnh cá nhân con người,
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể
lực và trí lực.
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013: tr 7) “Nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”
Thể lực chỉ là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng người, mức sống thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ
ngơi hay thời gian công tác, giới tính… Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính… Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu
kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng
con người. Qua đó, có thể nói nguồn lực trong mỗi con người là không giới hạn.
Bởi những nhân tố tưởng chừng như có hạn như sức khỏe, thể lực của con người,
đặt trong trường hợp nào đó lại có thể vượt xa hơn cái tưởng chừng là giới hạn đã có.
Theo Trần Xuân Cầu (2010: tr 12), “Nhân lực là sức lực con người nằm trong
mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển
cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một lúc nào đó, con người đủ
điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động”
Qua đó, nhân lực cá nhân mỗi người là nguồn lực của mỗi con người, nó bao
gồm thể lực và trí lực. Đối với tổ chức, nhân lực được hình thành từ mỗi cá nhân và
được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định của tổ chức.
Thành công của một doanh nghiệp phụ thuộc vào chất lượng và trình độ của
nhân lực. Nguồn nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau được liên kết với nhau trên những mục tiêu nhất định.


9
Tóm lại, Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển
doanh nghiệp.
1.1.2.Quản trị nhân lực
Có rất nhiều quan điểm về quản trị nhân lực như:
Theo Nguyễn Hữu Thân (2005: tr 45) “Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài
nguyên nhân sự thông qua tổ chức”
Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền (2007: tr 18) nhận định “Quản trị
nhân sự chính là chức năng cán bộ, một trong những chức năng cơ bản của quản
trị nhân sự là đi sâu vào nghiên cứu, khai thác mọi tiềm năng cho nhân viên,
khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm
trung thành với Công ty”
Lê Trọng Hùng (2009: tr 48 ), “Quản trị nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nguồn nhân lực phát huy khả năng của mình nhằm đtạ được mục tiêu của tổ chức đề
ra”
Tuy nhiên, tác giả đi theo khái niệm quản trị nhân lực được Trần Kim Dung đưa
ra trong cuốn Quản trị nguồn nhân lực, năm 2011 như sau:
Trần Kim Dung (2011: tr 29), “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả các yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.”
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Xuất phát
từ tầm quan trọng của con người đối với các hoạt động của doanh nghiệp mà quản
trị nhân lực có những vai trò đặc biệt như sau:
Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con
người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện bình thường con người chỉ
phát huy nỗ lực làm việc ở mức độ trung bình, tuy nhiên nếu được sử dụng và khích
lệ đúng, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức độ cao nhất, thậm chí


10
có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.
Thứ hai, quản trị nhân lực quyết định có vai trò quyết định trong việc thành
công hay thất bại của doanh nghiệp, bởi các lý do như: con người là chủ thể của mọi
hành động; nhân lực là nguồn lực quý giá của mọi tổ chức; chất lượng đội ngũ nhân
lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp chứ không phải là các yếu tố khác trong hàm sản xuất như vốn, công nghệ,
đất đai…; con người là yếu tố phức tạp nhất, vừa có dấu ấn đặc thù của xã hội vừa
có những đặc tính thuộc về tâm lý cá nhân. Do vậy, hành động của con người rất
phức tạp và thay đổi tùy thuộc vào cả hai tác động đó.
Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển khai các
hoạt động quản trị khác. Mọi quản trị suy đến cùng là quản trị con người. Nếu thống
nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện nhằm đạt mục tiêu
thông qua sự nỗ lực của những người khác thì điều này có nghĩa là mọi quản trị, từ
quản trị chiến lược đến quản trị tác nghiệp và quản trị hậu cần cũng chính là thông qua
việc phát huy sự thực hiện của những người khác, và đó chính là quản trị nhân lực.
Tóm lại: Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm bốn nội
dung cơ bản. Đó là tuyển dụng nhân lực; bố trí và sử dụng nhân lực; đào tạo và
phát triển nhân lực; đãi ngộ nhân lực. Các nội dung này có mối quan hệ chặt chẽ,
bổ sung và quy định lẫn nhau. Tuyển dụng là tiền đề của bố trí, sử dụng và đạo tạo
phát triển; Bố trí, sử dụng sẽ tác động đến đào tạo phát triển và đãi ngộ. Nếu thiếu
một trong những nội dung trên thì quản trị nhân lực sẽ không còn là quản trị nhân
lực nên trong thực tiễn, các nhà quản trị phải thực hiện đồng bộ cả bốn nội dung.
1.1.3.Đào tạo nhân lực
Có nhiều cách hiểu về Đào tạo nhân lực và khái niệm Đào tạo nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau:
Theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2010: tr 82), “Đào tạo nhân lực là
quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất
nghề nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong
quá trình thực hiện công việc của họ các thời điểm hiện tại và tương lai”
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm (2013: tr 153) “Đào tạo được
hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có
hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình.”


11
Theo tác giả Trần Kim Dung (2011: tr 56) có viết “Đào tạo là bất cứ nỗ lực
nào để cải thiện kết quả của nhân viên, dựa trên công việc hiện nay họ đang nắm
giữ hoặc công việc nào có liên quan”.
Điều này có nghĩa là những thay đổi về mặt kiến thức, những kỹ năng, quan
điểm hoặc thái độ cụ thể. Để đạt được hiệu quả việc tạo nên liên quan đến kinh
nghiệm học tập là một hoạt động có tổ chức và được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đã
nhận biết. Nói cách khác, nên thiết kế việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu của tổ chức
trong khi vẫn đáp ứng được nhu cầu của nhân viên.
Đào tạo nhân lực là một hoạt động có tổ chức và được thực hiện trong một
thời gian nhất định, nhằm đem đến sự thay đổi về thể lực và trí lực của con người.
- Là quá trình học tập để con người chuẩn bị cho tương lai, để họ có thể
thuyên chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp
- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên
những định hướng tương lai của tổ chức.
Từ các quan điểm đó, tác giả đi theo khái niệm đào tạo nhân lực của Hoàng
Văn Hải và Vũ Thùy Dương, rút ra đào tạo nhân lực là quá trình hoạt động học tập,
rèn luyện kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp nhằm giúp cho người lao động có thể
thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình. Chính điều
đó đòi hỏi việc đào tạo nhân lực trong mọi tổ chức, doanh nghiệp phải được thiết kế
sao cho thỏa mãn nhu cầu cuả người lao động và tổ chức, doanh nghiệp. Việc đào
tạo là hoạt động cần thiết cho sự thành công của tổ chức và phát triển của con
người.
1.2. Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nhân lực của doanh nghiệp được tiến hành từ bước xây dựng kế hoạch,
triển khai đào tạo và đánh giá công tác đào tạo nhân lực theo mô hình tổng quan quy
trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực đã được Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương
(2010) đưa ra trong cuốn Quản trị nhân lực (Hình 1.1)


12

Xác
định
nhu cầu
đào tạo

Xây
dựng
kế
hoạch
đào tạo

Triển
khai
thực
hiện
đào tạo

Đánh
giá
chương
trình&
kết quả
đào tạo

Hình 1.1: Mô hình tổng quan quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực
(Nguồn: Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2010)
Đây là mô hình tổng quan về quy trình tổ chức công tác đào tạo nhân lực nói
chung . Tùy thuộc vào từng doanh nghiệp và từng đối tượng đào tạo mà công tác
đào tạo sẽ có sự xây dựng cũng như thực hiện khác nhau để đem lại hiệu quả cao
nhất cho công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.1.Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Đây là giai đoạn đầu tiên và có vai trò quan trọng trong quy trình đào tạo của
doanh nghiệp. Nhu cầu đào tạo phải thay đổi với từng vị trí trong cơ cấu tổ chức và
từng người trong doanh nghiệp vì kiến thức cơ bản, nhu cầu hoài bão, nguyện vọng,
sở thích và tiềm năng của họ không giống nhau. Do vậy, phải thiết kế được các nội
dung, phương pháp, thời gian đào tạo nhân lực phù hợp với từng đối tượng. Để xác
định được nhu cầu đào tạo nhân lực, doanh nghiệp cần căn cứ vào các yếu tố sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: mục tiêu thể hiện ở chiến
lược sẽ đặt ra các yêu cầu về trình độ, năng lực chuyên môn đối với tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp để thích ứng với sự thay đổi của tổ chức nhằm thực hiện
tốt mục tiêu đề ra.
Thứ hai, kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện sự thay đổi về số lượng
lao động cần tuyển dụng mới, tỷ lệ thuyên chuyển công tác, số lao động về hưu…
Nhà quản trị sẽ nắm bắt được số lượng và chất lượng lao động hiện tại, từ đó lượng
hóa được nhu cầu về số lượng, chất lượng, cơ cấu ngành nghề và trình độ chuyên
môn sẽ biến động trong tương lai để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển sát với
yêu cầu thực tế.
Thứ ba, trình độ kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp: sự tiến bộ về khoa học
kỹ thuật đặt ra những yêu cầu khách quan là phải nâng cao trình độ người lao động


13
để ứng dụng hiệu quả những thành tựu mới của khoa học kỹ thuật vào hoạt động
của doanh nghiệp.
Thứ tư, tiêu chuẩn thực hiện công việc: mỗi công việc đòi hỏi các kỹ năng và
các hành vi cần thiết để thực hiện tốt công việc, đòi hỏi năng lực, phẩm chất cần có
của người lao động trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, tiêu chuẩn thực hiện
công việc đặt ra nội dung cần phải đào tạo đối với người lao động. Thông thường, các
doanh nghiệp thường dựa vào tiêu chuẩn thực hiện công việc để xác định nhu cầu đào
tạo nhân lực hoặc nhân viên mới thực hiện công việc lần đầu.
Thứ năm, trình độ năng lực chuyên môn của người lao động: đây là căn cứ
quan trọng để xác định đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo hay
phát triển. Các yếu tố như trình độ chuyên môn, tay nghề, năng lực và các đặc tính
cá nhân quyết định đối tượng được đào tạo và nội dụng đào tạo.
Thứ sáu, nguyện vọng của người lao động : trong doanh nghiệp, nhu cầu đào
tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau, điều đó tùy vào phẩm chất, năng lực,
ý chí phấn đấu vươn lên và cả điều kiện cá nhân của họ khi làm việc. Nhu cầu thay
đổi không chỉ đối với từng vị trí ở cấp quản trị hay trong tổ chức mà còn với từng
người. Do đó, để xác định chính xác nhu cầu, cần phải nghiên cứu nhu cầu đào tạo
và nguyện vọng của người lao động.
1.2.2.Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Kế hoạch đào tạo nhân lực bao gồm những nội dung sau:
Chính sách đào tạo: quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện; chi phí cho
các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo và có
kết quả…
Các chương trình đào tạo: được xác định theo nội dung sau: mục tiêu đào tạo
trong từng thời kỳ; đối tượng đào tạo; hình thức và phương pháp đào tạo; nội dung
đào tạo; lịch trình đào tạo; lộ trình công danh…
Ngân quỹ cho đào tạo: bao gồm chi phí tiền lương giáo viên và những người
cộng tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người
học…Ngân quỹ phải được thiết lập đầy đủ, chính xác trên cơ sở khả năng tài chính
của doanh nghiệp và mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạo.
Các kế hoạch chi tiết về đào tạo: bao gồm việc xác định đối tượng học viên;
nội dung chương trình cho từng đối tượng trong từng giai đoạn; địa điểm đào tạo;
cách thức tổ chức lớp học và tình hình học tập.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp
đào tạo cần xác định rõ:


14
Mục tiêu đào tạo: ví dụ với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới
thì phương pháp kèm cặp, đào tạo tại chỗ là thích hợp.
Đối tượng được đào tạo: đối với đào tạo nhân lực có thể dùng phương pháp:
kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng mô phỏng…
Cơ sở vật chất, kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: mỗi phương pháp đào tạo đòi
hỏi các phương tiên hỗ trợ phù hợp, nên nếu thiếu chúng thì việc giảng dạy khó có
thể đạt được mục tiêu.
Ngân quỹ đào tạo: được xác định dựa vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Căn cứ vào quỹ đào tạo, có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.
Tính chất công việc của người lao động trong doanh nghiệp. Dựa vào đặc thù
công việc, có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp.
1.2.3.Tổ chức thực hiện đào tạo nhân lực
 Triển khai thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp là thực hiện đào tạo trực tiếp
tại nơi làm việc, trong doanh nghiệp bao gồm các công việc sau:
- Mời giảng viên, có thể là người của doanh nghiệp hoặc thuê từ bên ngoài.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào
tạo và phát triển đã được xây dựng và phê duyệt.
- Chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã xác định và phương
pháp đào tạo đã được lựa chọn. Tài liệu giảng dạy có thể do giảng viên tự lựa chọn
theo ý cá nhân hoặc có thể do giáo viên soạn trên cơ sở đặt hàng của doanh nghiệp
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất như địa điểm, trang thiết bị học tập và các
dịch vụ như đồ ăn, uống, giải trí.
- Triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên dựa
trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo.


15
 Triển khai thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp
Doanh nghiệp liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp để đưa
lao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau. Để lựa chọn các đối tác
thích hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào những yếu tố sau:
- Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây: có thể dựa trên số
lượng doanh nghiệp, tổ chức là khách hàng của tổ chức đào tạo, đó là những doanh
nghiệp nào, có vị trí và quy mô như thế nào trên thị trường; số lần hợp tác của các
doanh nghiệp này với tổ chức đào tạo; vị trí của tổ chức đào tạo trong bảng xếp
hạng các tổ chức cung cấp dịch vụ đào tạo.
- Các dịch vụ đào tạo và phát triển mà đối tác có khả năng cung cấp: xét
theo tính đa dạng và tính phù hợp của các dịch vụ mà tổ chức đào tạo cung cấp.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị: có nghĩa là tổ chức đào tạo có sự
đầu tư như thế nào về trang thiết bị đào tạo, nó có phù hợp với kế hoạch và yêu cầu
của doanh nghiệp hay không.
- Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển của doanh nghiệp: đó là
tổ chức đào tạo sẽ cung cấp dịch vụ theo hình thức, phương pháp trong thời điểm
đúng như yêu cầu của doanh nghiệp hay không và có phù hợp với mục tiêu đào tạo
được đặt ra.
- Năng lực và trình độ của đội ngũ giảng viên: đối tượng đào tạo có năng lực
trình độ giảng dạy như thế nào; kinh nghiệm và chuyên môn có đáp ứng đúng như
nội dung đào tạo mà doanh nghiệp yêu cầu.
- Chi phí đào tạo: các chi phí mà tổ chức đào tạo đưa ra có phù hợp, minh
bạch không hoặc có vượt quá so với ngân sách dành cho đào tạo của doanh nghiệp.
Đồng thời, những hỗ trợ chi phí, hình thức thanh toán có linh hoạt với điều kiện tài
chính của doanh nghiệp.
Sau khi lựa chọn được đối tác thích hợp, doanh nghiệp ký hợp đồng để triển
khai kế hoạch. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, cơ sở đối tác sẽ xây
dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi các tài
liệu giảng dạy cho doanh nghiệp để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng
dạy. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay
đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người
được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đề ra.


16
Dù đào tạo bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, các nhà quản trị cần phải
kiểm soát quá trình thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm đến cách
thức tổ chức khóa học, cung cấp các thông tin phản hồi, động viên khuyến khích
người tham gia. Để tổ chức khóa học tốt, cần quan tâm các vấn đề sau:
(1) Phân chia quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể.
(2) Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông
tin cần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên.
(3) Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọn
phương pháp truyền đạt hợp lý.
(4) Kết hợp lý thuyết và thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học
viên dễ hiểu, dễ nhớ.
Đặc biệt, thông tin phản hồi sẽ giúp doanh nghiệp biết được tình hình học tập
của học viên, khả năng nắm bắt kiến thức từ đó có sự điều chỉnh trong đào tạo sao
cho phù hợp để học viên tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn. Cung cấp thông tin phản
hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm
cặp tại nơi làm việc.
Thêm vào đó, các biện pháp nhằm động viên khuyến khích mà doanh nghiệp
có thể sử dụng là:
Một là khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của nhân viên. Đây là hình thức
khuyến khích trực tiếp và hiệu quả mà hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng hiện
nay.
Hai là chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo. Ngoài việc khen thưởng,
các nhà quản trị cũng nên cho nhân viên thấy rõ về cơ hội thăng tiến. Với những
kiến thức đã được đào tạo cộng thêm cơ hội được đề bạt ở vị trí cao hơn, chắc chắn
sẽ là nguồn khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Ba là tạo môi trường văn hóa thuận lợi. Những người tham gia đào tạo vừa
phải đảm bảo việc học sao cho đạt kết quả tốt, đúng với kỳ vọng của cấp trên lại
vừa phải làm tốt các công việc hàng ngày. Do vậy, họ sẽ chịu áp lực lớn, một số
khó khăn từ công việc cũng như từ gia đình. Việc tạo môi trường văn hóa thuận
lợi sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong công việc, tránh căng thẳng
áp lực, giữ vững các mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp khác. Ngoài ra, nhà


17
quản trị cần phải thể hiện rằng học tập, tích cực nâng cao kiến thức và kinh
nghiệm làm việc là văn hóa mà bất kỳ nhân viên nào cũng phải hòa nhập khi bắt
đầu làm việc tại doanh nghiệp
Bốn là tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình
đào tạo. Trước tiên, nhà quản trị cần phải cho nhân viên thấy được niềm vui từ công
việc. Từ đó, nhân viên sẽ càng cảm thấy hăng say, có nhiều động lực hơn trong
công việc. Nhà quản trị nên khuyến khích nhân viên đưa ra nhiều ý kiến sáng tạo và
đổi mới; kịp thời có những lời động viên, khen thưởng đối với nhân viên đó. Chỉ ra
cho họ thấy được đào tạo là chìa khóa giúp họ tích lũy thêm nhiều kiến thức để cải
thiện cách thức làm việc và nâng cao hiệu quả công việc.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đây là việc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp doanh nghiệp
đánh giá cần được năng lực, chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng trình độ của nhân lực
trước và sau quá trình đào tạo mà còn chỉ ra cho doanh nghiệp những mặt tồn tại,
hạn chế, từ đó có biện pháp khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo
bồi dưỡng sau này. Đánh giá kết quả đào tạo có thể thông qua kết quả học tập và
tình hình thực hiện công việc của nhân viên sau đào tạo.
 Đánh giá kết quả học tập của nhân viên
Một số hình thức đánh giá kết quả học tập của nhân viên trong và sau khóa
học thường được áp dụng rộng rãi và phổ biến:
- Trắc nghiệm: thông qua bảng câu hỏi trắc nghiệm để kiểm tra kiến thức, trí
thông minh, kỹ năng giao tiếp…của nhân viên.
- Phỏng vấn: sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra nhân viên, trong
đó chú trọng các câu hỏi mở để kiểm tra kiến thức tổng quát của nhân viên.
- Báo cáo dưới dạng chuyên đề, dự án: nhân viên có thể chọn hoặc được giao
một vấn đề cần giải quyết. Bằng cách kiến thức được đào tạo, nhân viên cần xây
dựng luận chứng kinh tế, kỹ thuật cho vấn đề đó. Các chuyên đề, dự án được xem
xét trên cơ sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khả thi
và hiệu quả.
- Xử lý tình huống: các tình huống có thật hoặc được giả định được nêu ra để
nhân viên tìm các phương án trả lời. Quyết định của nhân viên trong việc xây dựng


18
và lựa chọn phương án sẽ đánh giá năng lực của nhân viên.
Tuy nhiên, cách đánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ chưa phản ánh đúng
thực chất kết quả của công tác đào tạo nhân lực.
 Đánh giá thực hiện công việc của nhân lực sau đào tạo
Mục đích đào tạo nhân lực là nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc của họ
một cách tốt nhất ở hiện tại. Vì vậy, việc thực hiện công việc của nhân lực sau đào
tạo phản ánh chính xác kết quả của chương trình đào tạo. Có thể dựa vào các tiêu
chí cơ bản như:
- Năng suất lao động
- Chất lượng công việc
- Tác phong làm việc
- Tinh thần trách nhiệm
- Tinh thần hợp tác làm việc,..
 Đánh giá chương trình đào tạo
Ngoài ra, doanh nghiệp còn cần đánh giá cả chương trình đào tạo. Đó là việc
đánh giá các vấn đề sau:
- Các mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được như mong muốn của doanh nghiệp
hay không?
- Học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không?
- Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của nhân viên hay
không?
- Phương pháp giảng dạy đã phù hợp chưa?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của
doanh nghiệp và nhân viên hay không?
Trong các doanh nghiệp lớn ở các nước phát triển, đánh giá hiệu quả đào tạo
nhân lực thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và lợi ích do đào tạo mang
lại bằng chỉ tiêu giá trị hiện tại ròng (NPV). Giá trị hiện tại ròng được xác định bằng
cách lấy giá trị hiện tại của các lợi ích gia tăng do kết quá của đào tạo nhân lực trừ
đi giá trị hiện tại của các chi phí tăng thêm do đào tạo nhân lực. Tuy nhiên, khi sử
dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ thấy khó khăn trong việc xác định được cả
lợi ích ẩn và chi phí ẩn của quá trình đào tạo. Bởi vì, trong nhiều trường hợp, đào
tạo không những mang giá trị kinh tế mà còn mang lại giá trị tâm lý xã hội. Do vậy,
đào tạo cũng như phát triển nhân lực được coi là hình thức đầu tư sinh lới nhất cho
doanh nghiệp.


19
Có thể nói, mỗi doanh nghiệp Việt Nam tùy vào đặc điểm kinh doanh, quy mô
hoạt động, nguồn lực sẵn có mà lựa chọn một vài phương pháp đánh giá phù hợp.
1.3. Nội dung đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1.Đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật
Chuyên môn – kỹ thuật là nội dung cần được đào tạo thường xuyên, liên tục
trong suốt quá trình làm việc của người lao động ở doanh nghiệp, nhằm giúp nhân
viên nâng cao năng lực chuyên môn, kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện
tại, cập nhật kiến thức, kỹ năng mới cho nhu cầu phát triển tương lai.
Chuyên môn kỹ thuật được cấu thành từ các yếu tố: kiến thức chuyên môn; kĩ
năng chuyên môn; phẩm chất, kinh nghiệm nghề nghiệp. Mỗi loại công việc lại đòi
hởi chuyên môn kỹ thuật khác nhau. Nhà quản trị cần nắm vững chuyên môn để có
thể hiểu được công việc trong doanh nghiệp và của từng bộ phận, đơn vị trong
doanh nghiệp, để từ đó có thể xử lý những tình huống phát sinh trong quá trình hoạt
động quản trị kinh doanh. Nhân viên cần nắm vững chuyên môn, kỹ thuật mới có
thể làm cho sản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng, làm
tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, của doanh nghiệp.
Đào tạo về chuyên môn – kỹ thuật tập trung các nội dung như đào tạo tri thức
nghề nghiệp; kỹ năng nghề nghiệp; phẩm chất và kinh nghiệm nghề nghiệp. Đối với
công tác đào tạo nhân lực để đáp ứng nhanh chóng công việc hiện tại thì kỹ năng
nghề nghiệp và kiến thức chuyên môn cần được nhấn mạnh.
Kỹ năng nghề nghiệp là khả năng ứng dụng thành thạo tri thức và kỹ thuật,
công nghệ mới trong quá trình lao động sản xuất; đồng thời có khả năng ứng biến
linh hoạt trong mọi hoàn cảnh, trong những biến đổi không ngừng của môi trường
và điều kiện sống… để lao động sáng tạo. Trong đó, kỹ năng chủ yếu thuộc về
năng lực của mỗi người, giúp cho sự thành công trong công việc và nghề nghiệp
của mỗi người. Nếu thiếu kỹ năng nghề nghiệp, phụ nữ sẽ gặp rất nhiều khó
khăn, hạn chế cơ hội tìm kiếm việc làm và phát triển. Kỹ năng không phải tự
nhiên mà có, nó là kết quả của quá trình học tập rèn luyện không ngừng, từ sự
trải nghiệm và tích lũy kinh nghiệm trong lao động sản xuất, trong cuộc sống
hàng ngày với một sự tận tụy, tâm huyết trong công việc của mỗi người.
Còn kiến thức chuyên môn là kiến thức thuộc một lĩnh vực, ngành nghề
riêng biệt. Từ những kiến thức cơ bản đó, người học có thể thực hiện công việc một


20
cách dễ dàng hơn những người không được trang bị kiến thức.
1.3.2.Đào tạo về chính trị - lý luận
 Nội dung đào tạo về chính trị
(1) Các nghị quyết, chính sách chủ trương, đường lối của Đảng và Nhà nước.
(2) Các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và liên quan đến người lao động trong doanh nghiệp.
(3) Các quy định, hướng dẫn của cơ quan chủ quản và các cơ quan ban ngành
có liên quan.
(4) Đạo đức kinh doanh.
(5) Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Mục đích của đào tạo chính trị là để người lao động:
Biết kết hợp hài hòa giữa mục tiêu chung của doanh nghiệp với mục tiêu xã
hội, giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Có quan điểm quản trị doanh nghiệp đúng đắn, không trái với định hướng
chung thể hiện trong đường lối, chính sách của Đảng và Chính phủ, Bộ, Ngành, Địa
phương, pháp luật.
Trung thành với doanh nghiệp, đồng nghiệp, có niềm tin vào sự thành công
của doanh nghiệp, đồng nghiệp.
Có lập trường tư tưởng vững vàng, bản lĩnh trước những thách thức của môi
trường kinh doanh đầy biến động.
Trong sáng về đạo đức, có trách nhiệm với công việc được giao, quan tâm đến
các thành viên trong doanh nghiệp.
Trung thực trong kinh doanh và các quan hệ ứng xử.
 Nội dung đào tạo lý luận
Nội dung đào tạo lý luận trong doanh nghiệp thường bao gồm các nội dung
chính như:
Các phương pháp tư duy khoa học.
Các học thuyết về kinh tế, quản trị, kinh doanh.
Các quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên, quy luật xã hội. Các quy luật này đòi
hỏi con người khi hoạt động phải tuân thủ theo đúng yêu cầu của những đòi hỏi
khách quan vốn có của đời sống kinh tế, xã hội. Nếu hành động trái quy luật sẽ gặp


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×