Tải bản đầy đủ

Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại ban khách hàng cá nhân – tổng công ty dịch vụ viễn thông (VNPT vinaphone)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
TẠI BAN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN – TỔNG CÔNG TY
DỊCH VỤ VIỄN THÔNG (VNPT VINAPHONE)

NGUYỄN THỊ MINH HÀ

HÀ NỘI - NĂM 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SỸ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
TẠI BAN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN – TỔNG CÔNG TY

DỊCH VỤ VIỄN THÔNG (VNPT VINAPHONE)

NGUYỄN THỊ MINH HÀ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 8340101

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS Trần Thị Thu

HÀ NỘI - NĂM 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Hà

i


LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Thầy, Cô giáo Viện Đại học Mở
Hà Nội đã tận tình dạy bảo cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo và các anh, chị đồng nghiệp tại
các Phòng chức năng và Đài hỗ trợ khách hàng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá
trình thu thập thông tin cũng như các số liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu, tạo
điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tác giả xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Thị Thu đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quí báu của quí Thầy cô và các bạn.
ngày,


Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Minh Hà

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ .......................................................................vii
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Tổng quan nghiên cứu ......................................................................................... 2
3. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................ 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 4
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................... 6
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI
VỚI NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP .................................................... 7
1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc ............................................. 7
1.1.1 Khái niệm về động lực .................................................................................. 7
1.1.2 Tạo động lực làm việc .................................................................................. 8
1.1.3 Khái niệm về nhân viên ................................................................................ 8
1.1.4 Tạo động lực làm việc đối với nhân viên trong Doanh nghiệp nhà nước .... 9
1.2 Học thuyết tạo động lực và ứng dụng trong tạo động lực cho nhân viên
trong Ban KHCN ...................................................................................................... 9
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
doanh nghiệp nhà nƣớc ......................................................................................... 11
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp ...................................................... 11
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ..................................................... 16
1.4 Sự cần thiết phải tăng cƣờng tạo động lực làm việc đối với nhân viên
trong doanh nghiệp nhà nƣớc ............................................................................... 18
Tiểu kết chƣơng 1 ................................................................................................... 20

iii


CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI BAN KHCN –VNPT VINAPHONE .................... 21
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Ban Khách hàng cá nhân ................... 21
2.2 Chức năng nhiệm vụ của Ban Khách hàng cá nhân – VNPT Vinaphone .. 21
2.2.1 Lĩnh vực phụ trách ...................................................................................... 21
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Ban KHCN – VNPT Vinaphone ................................. 22
2.2.3 Đặc điểm nhân sự của Ban KHCN ............................................................. 26
2.2.4 Đặc điểm về cơ sở vật chất của Ban KHCN ............................................... 29
2.2.5 Đặc điểm về công việc của Ban KHCN .................................................... 30
2.2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Ban KHCN .......................................... 31
2.3. Thực trạng tạo động lực đối với nhân viên tại Ban KHCN- VNPT
Vinaphone ................................................................................................................ 33
2.3.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban KHCN qua tiền
lương .................................................................................................................... 33
2.3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên thông qua phúc lợi
tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone ..................................................................... 39
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên thông qua đánh giá
kết quả công việc tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone ....................................... 42
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên thông qua hoạt
động đào tạo tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone ............................................... 45
2.3.5 Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên thông qua bố trí lao
động, phân công công việc, thăng tiến, đề bạt, đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone .................................................... 49
2.3.6 Thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viên thông qua điều kiện
làm việc tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone ...................................................... 51
2.3.7 Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ban
KHCN – VNPT Vinaphone ................................................................................. 53
2.3.8 Thực trạng đội ngũ nhân viên tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone ........... 54
2.4 Đánh giá chung tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban KHCN –
VNPT Vinaphone ................................................................................................... 54

iv


2.4.1 Những kết quả đạt được .............................................................................. 54
2.4.2 Những Hạn chế tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban KHCN ....... 56
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại
Ban KHCN ........................................................................................................... 57
Tiểu kết chƣơng 2 .................................................................................................. 59
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TẠI BAN KHCN– VNPT
VINAPHONE ......................................................................................................... 60
3.1 Phƣơng hƣớng và mục tiêu phát triển của Ban KHCN – VNPT
Vinaphone ............................................................................................................... 60
3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của VNPT Vinaphone đến năm
2020 ..................................................................................................................... 60
3.1.2 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Ban KHCN đến năm 2020 ...... 61
3.2 Một số giải pháp tăng cƣờng động lực làm việc đối với nhân viên tại
Ban KHCN – VNPT Vinaphone ........................................................................... 62
3.2.1 Thiết kế lại hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại Ban KHCN .............................................................................................. 63
3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Ban KHCN .... 72
3.2.3 Áp dụng hợp lý các hình thức trả lương ..................................................... 76
3.2.4 Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp của Ban KHCN ................... 77
3.2.5 Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình
thức thưởng và khiển trách .................................................................................. 80
3.2.6 Khuyến khích nhân viên tại Ban KHCN tự tạo động lực cho bản thân ..... 81
3.2.7 Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên của Ban KHCN – VNPT Vinaphone
thiết lập mục tiêu làm việc ................................................................................... 87
Tiểu kết chƣơng 3 .................................................................................................. 91
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 94
PHỤ LỤC ................................................................................................................ 96

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ban KHCN

Ban Khách hàng cá nhân

VNPT Vinaphone

Tổng Công ty dịch vụ viễn thông

TTĐHBH

Trung tâm điều hành bán hàng

KTTK-TC

Kếtoán thốngkê-tài chính

DVGT

Dịch vụ gia tăng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

HTKH

Hỗ trợ khách hàng

GQKN

Giải quyết khiếu nại

SXKD

Sảnxuấtkinh doanh

QLSP

Quản lý sản phẩm

vi


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1:

Số lượng và cơ cấu lao động của Ban KHCN (2018) .......................... 26

Bảng 2.2:

Báo cáo kết quả kinh doanh của Ban KHCN (2018) ........................... 32

Bảng 2.3:

Bảng xác định hệ số lương (H1) cho từng nhóm chức danh ................. 35

Bảng 2.4:

Hệ số phụ cấp trách nhiệm ................................................................... 36

Bảng 2.5:

Hệ số phụ cấp thu hút đối tượng có trình độ đào tạo (H3) .................... 36

Bảng 2.6:

Đánh giá kết quả điều tra về tiền lương tại Ban KHCN ....................... 38

Bảng 2.7:

Bảng thống kê về phúc lợi cho nhân viên tại Ban KHCN ................... 40

Bảng 2.8:

Đánh giá kết quả điều tra về phúc lợi của Ban KHCN ........................ 41

Bảng 2.9:

Bảng đánh giá thực hiện công việc tại Ban KHCN .............................. 43

Bảng 2.10: Số lượng lao động được đào tạo (2016- 2018) ..................................... 46
Bảng 2.11: Tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo ............ 47
Bảng 2.12: Đánh giá kết quả điều tra về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo ........ 49
Bảng 2.13: Đánh giá kết quả điều tra về phân công, bố trí công việc .................... 50
Bảng 2.14: Bảng đánh giá về điều kiện làm việc tại Ban KHCN ........................... 52
Bảng 3.1:

Mục tiêu phát triển SXKD giai đoạn 2018 - 2020 của VNPT
Vinaphone ............................................................................................. 61

Bảng 3.2:

Bảng phân định danh mục chức danh Ban KHCN ............................... 64

Bảng 3.3:

Bảng thang đo các cấp độ đánh giá ...................................................... 67

Bảng 3.4:

Bảng quy trình đánh giá thực hiện công việc ....................................... 68

SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .................................................................... 11
Sơ đồ 2.1: Tổ chức của Ban khách hàng cá nhân .................................................. 22
HÌNH
Hình 2.1:

Biểu đồ tổng hợp giới tính nhân viên ................................................... 27

Hình 2.2:

Biểu đồ tổng hợp độ tuổi nhân viên .................................................... 28

Hình 2.3:

Biểu đồ tổng hợp trình độ học vấn nhân viên ...................................... 28

Hình 2.4:

Biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực phân bổ theo công việc ...................... 29

vii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực được cho là
là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại và khả
năng phát triển bền vững của tổ chức. Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị
trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con
người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động
bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển thì các doanh
nghiệp phải phát huy có hiệu quả nguồn nhân lực, đó chính là nền tảng bền vững cho
thành công của mọi hoạt động trong tổ chức. Để sử dụng và phát huy tối đa nguồn lực
này thì việc tạo động lực làm việc cho người lao động đóng vai trò quyết định.
Ban Khách hàng cá nhân là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty dịch vụ viễn
thông - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Với vai trò là doanh nghiệp nhà
nước chủ lực về kinh doanh các dịch vụ, sản phẩm viễn thông, là đơn vị chính xây
dựng chính sách, chiến lược kinh doanh cho toàn quốc, Ban Khách hàng cá nhân –
Tổng công ty dịch vụ viễn thông (VNPT Vinaphone) đã và đang phát triển mạnh mẽ
đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn chính sách, kênh phân phối dịch vụ sản phẩm
của VNPT Vinaphone. Tuy nhiên hiện nay trên thị trường viễn thông tình hình cạnh
tranh diễn ra ngày càng gay gắt, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn
thông, Công nghệ thông tin (như Viettel, Mobifone, FPT …) cũng như những đơn
vị khác đang đứng trước những thách thức và khó khăn to lớn: thị phần bị chia sẻ,
kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Hiện tượng “chảy máu nguồn nhân lực” diễn ra
ngày càng tăng, nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh dịch vụ Viễn thông tìm mọi
cách lôi kéo nhân viên của nhau. Thực tế đó đòi hỏi Ban Khách hàng cá nhân –
VNPT Vinaphonephải có những giải pháp để hoạt động phục vụ, sản xuất kinh
doanh ngày càng hiệu quả hơn. Cùng với sức mạnh của khoa học kỹ thuật, sức mạnh
về tài chính thì con người là yếu tố quan trọng hàng đầu, tri thức của người lao động

1


giữ vai trò chủ đạo trong quá trình cạnh tranh. Quản lý con người nhằm khai thác và
phát huy tiềm năng của đội ngũ lao động trong đơn vị tạo ra năng suất lao động cao, tạo
ra được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác đang là vấn đề bức thiết đặt ra
đối với các Ban của VNPT Vinaphone - Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc
độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì Ban Khách hàng cá
nhân – VNPT Vinaphone phải biết khai thác và phát huy có hiệu quả nguồn nhân
lực, cần có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, chuyên sâu về nghiệp vụ, khả năng hoàn
thành tốt nhiệm vụ được giao và gắn bó trung thành với Ban Khách hàng cá nhân –
VNPT Vinaphone. Muốn đạt điều đó thì vấn đề tạo động lực cho người lao động có
ý nghĩa đặc biệt quan trọng mà trong những năm gần đây Ban Khách hàng cá nhân
chưa thực sự quan tâm đến. Xuất phát từ thực tế đó, em đã lựa chọn vấn đề: “Tạo
động lực làm việc đối với nhân viên tại Ban Khách hàng cá nhân – VNPT
Vinaphone” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.
2. Tổng quan nghiên cứu
Cho đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề công tác tạo
động lực lao động. Cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực.
Luận văn của tác giả sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về tạo động lực lao
động của các nghiên cứu trước từ đó phát triển cơ sở lý luận về tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Thu Thủy (2008), Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh
(Trường đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội), “Phát triển nguồn nhân lực tại
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam”. Luận văn đã phân tích và đánh giá thực
trạng công tác quản trị nhân lực tại Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, chú
trọng công tác tuyển dụng, từ đó góp phần nâng chất lượng nguồn nhân lực của Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam .
Vũ Thị Uyên (2008), Luận văn thạc sĩ (Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân),
“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội
đến năm 2020”. Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, chú trọng công tác tuyển

2


dụng, chỉ ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp
dụng tại doanh nghiệp và đưa ra các giải pháp tạo động lực cho người lao động
quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu
của luận án là rất lớn, do vậy độ chính xác cao trong phân tích khảo sát phải rất lớn,
nên đề tài chỉ tiến hành thu thập thông tin qua một số lao động quản lý ở một số
ngành cơ bản chưa thực sự lớn.
Nguyễn Thị Hương Thuỷ (2011), Luận vănThạc sĩ (Trường Đại học Kinh tế
Quốc Dân), “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Viễn thông Viettel”. Luận văn đã đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản
trị nguồn nhân lực và nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty Viễn thông Viettel và đề xuất những giải pháp góp phần hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel.
Những công trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận,
về kiến thức, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực cho
người lao động trong các doanh nghiệp nói riêng để tác giả tham khảo trong quá trình
nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề tạo
động lực cho người lao động tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone. Vì vậy, việc thực
hiện đề tài luận văn sẽ đảm bảo tính độc lập và có ý nghĩa lý luận và thực tiễn lớn đối
với việc tạo động làm việc đối với nhân viên tại Ban KHCN – VNPT Vinaphone.
Từ những tổng quan lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, tác giả đã
tiến hành phân tích làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác tạo động lực cho
nhân viênđể vận dụng vào tình hình thực tế tại Ban KHCN- VNPT Vinaphone.
3. Mục đích nghiên cứu
- Thứ nhất, luận văn hệ thống hóa lý thuyết tạo động lực lao động cho nhân
viên trong doanh nghiệp nhà nước.
- Thứ hai, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên và tìm ra
nguyên nhân hạn chế động lực làm việc đối với nhân viên tại Ban KHCN, Tổng
Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone).
- Thứ ba, đề xuất những giải pháp phù hợp tăng cường động lực làm việc đối

3


với nhân viên tại Ban KHCN, Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT
Vinaphone)
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu:
Tạo động lực làm việc đối với nhân viên trong doanh nghiệp nhà nước.
Phạm vi nghiên cứu:
+Về nội dung: Tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại Ban Khách hàng
cá nhân, Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone)
+ Về không gian: nghiên cứu trong phạm vi cácnhân viên đang làm việc tại
các phòng chức năng, nhân viên chăm sóc khách hàng tại các Đài hỗ trợ khách hàng
thuộc Ban khách hàng cá nhân, Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT
Vinaphone).
+ Về thời gian: nghiên cứu tại Ban khách hàng cá nhân từ năm 2016 đến nay.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận“văn sử dụng tổng hợp những phương pháp phổ biến sau: Phương pháp
nghiên cứu tài liệu, Phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi.”
+ Phương pháp nghiên cứu các tài liệu liên quan đến tạo động lực cho nhân
viên như: các học thuyết tạo động lực“Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, học
thuyết hai nhóm yếu tố của Herzbeg, học thuyết công bằng của Adams”. Đây là
những học thuyết chính được sử dụng khi viết đề tài này. Sử dụng học thuyết này
để làm nền tảng lý thuyết cho đề tài và cho phương pháp dưới đây.
+ Phương pháp khảo sát, điều tra xã hội học bằng bảng hỏi, cụ thể như sau:
Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
Bước 2: Gửi bảng câu hỏi khảo sát qua email cho các phòng chức năng và
Đài hỗ trợ khách hàng để lấy ý kiến
Bước 3: Chỉnh sửa bảng câu hỏi theo góp ý của các đơn vị trong Ban KHCN
Bước 4: Gửi phiếu khảo sát cho các đơn vị và tiến hành khảo sát
Bước 5: Thu phiếu khảo sát và tổng kết, đánh giá kết quả khảo sát bằng công
cụ excel.

4


Chi tiết khảo sát như sau:
- Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát từ 01/06/2018 đến 30/6/2018
- Gửi các phòng ban lấy ý kiến về bảng câu hỏi khảo sát trong 01 tuần
- Chỉnh sửa bảng câu hỏi theo góp ý của đơn vị 01 tuần
- Lập bảng cơ cấu mẫu khảo sát
- Gửi phiếu khảo sát cho các đơn vị theo tỷ lệ 70% lao động/ phòng
- Thu phiếu khảo sát và đánh giá kết quả bằng công cụ Excel
Đây là cách thu thập thông tin để biết và đánh giá được thực trạng tạo động
lực làm việc đối với nhân viên tại Ban KHCN, Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông.”
Tồng phiếu phát ra là 220 phiếu, phiếu thu về đủ thông tin và hợp lệ cho nghiên
cứu được 200 phiếu. Số liệu và cơ cấu khảo sát bảng hỏi như sau:
Bảng Số lƣợng và cơ cấu mẫu khảo sát bảng hỏi
Đơn vị tính: Người /%
Nội dung

% so với
tổng số phiếu
thu lại

Tổng số lao
động của ban

Tổng số phiếu
thu lại

348
100%
27%
73%
348
18
265
65
348
5
22
23
42
20
21
55
160

200

100%

54
146
200
10
152
38
200
3
13
13
24
11
12
32
92

27%
73%
100%
5%
76%
19%
100%
1.4%
6.3%
6.6%
12.1%
5.7%
6.0%
15.8%
46.0%

Trong đó chia theo:
Tổng số lao động
1. Theo giới tính
- Nam %
- Nữ %
2. Theo trình độ học vấn
- Chưa tốt nghiệp đại học
- Tốt nghiệp đại học
- Trên đại học
3. Theo đơn vị làm việc
- Ban LĐ Ban KHCN
- P. Kế toán tài chính
- P. Chăm sóc khách hàng
- P. Tổng hợp
- P. Quản lý sản phẩm
- P.Marketing
- TT Điều hành bán hàng
- Đài Hỗ trợ khách hàng

Nguồn: Tác giả tự khảo sát

5


6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, nội dung luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luậnvềtạo động lực làm việc đối với nhân viên trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc đối với nhân viêntại
Ban KHCN, Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone).
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường tạo động lực làm việc đối với
nhân viên tại Ban KHCN, Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone).

6


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Khi tham gia vào quá
trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó về
vật chất hoặc tinh thần.Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ những
mong muốn đó. Sự thúc đẩy con người làm việc lại phụ thuộc vào sức mạnh của
động cơ.
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức
quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức.
Do đó, bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn
thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu
của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người làm việc hăng
say nhiệt tình, kết quả thực hiện công việc cao và những người làm việc trong trạng
thái uể oải, thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc, kết quả thực hiện thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Vấn đề tạo động lực lao động là một
trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp,
nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất lao động.
Như vậy, có nhiều cách nói khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản
chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu
nào đó.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy động lực
lao động có những bản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi

7


người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Những
người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực
khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động gắn liền với một công việc,
một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao
nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người
lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ
động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
1.1.2 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Qua đó ta có thể hiểu:Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi
các biện pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động,
phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất
và tinh thần.
1.1.3 Khái niệm về nhân viên
Nhân viên là một cá nhân đã được tuyển dụng bởi người sử dụng lao động để
làm công việc cụ thể. Người lao động được thuê bởi người sử dụng lao động sau khi
ứng tuyển và qua quá trình phỏng vấn được lựa chọn thành nhân viên.

8


1.1.4 Tạo động lực làm việc đối với nhân viên trong Doanh nghiệp nhà nước
Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước là một
đòi hỏi cấp thiết và thường xuyên phải được quan tâm để xây dựng, duy trì và phát
triển tạo ra một đội ngũ nhân viên thực sự có tâm huyết với công việc, trung thành và
làm việc vì mục tiêu của doanh nghiệp. Tuynhiên, tạo động lực trong doanh nghiệp
nhà nước nói chung và VNPT nói riêng còn nhiều hạn chế, chưa tạo ra sự gắn kết
giữa nhân viên với tổ chức, chưathu hút và giữ được nhân viên giỏi mặc dù những
năm gần đây VNPT đã có nhiều cơ chế cho người tài kết quả chưa cao.
1.2 Học thuyết tạo động lực và ứng dụng trong tạo động lực cho nhân viên
trong Ban KHCN
Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là
một hoạt động của nhà quản lý muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những
việc làm nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong
tổ chức của họ để họ hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao
động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu
cầu của người lao động.
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là học thuyết tác giả sử dụng để
nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ban Khách hàng cá nhân
(Ban KHCN) – Tổng Công ty dịch vụ Viễn thông (VNPT Vinaphone).
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã khai thác tối đa các tiềm năng của người
lao động và đi đến kết luận rằng: Động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản
của con người, nếu những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực
trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con
người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng con người có
năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao gồm:
1) Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn
tại như ăn, uống, mặc, ở. Trong lao động, thể hiện qua việc NLĐ muốn nhận được

9


mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của
người lao động và gia đình.
2) Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an
toàn về thân thể. NLĐ mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm
việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ
và chăm sóc sức khỏe của NLĐ.
(3) Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của NLĐ được giao lưu, gặp gỡ, tiếp
xúc, thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công
việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh
hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa những NLĐ trong DN.
(4) Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng
hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Điều đó
chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của DN đối với sự đóng góp của cá nhân.
(5) Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về
chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực
và trí lực. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi
hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được
thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở
nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn
tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của
người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó
của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn
hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm
bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

10


Sơ đồ 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức)
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong
doanh nghiệp nhà nƣớc
Để tạo động lực cho người lao động các nhà quản lý phải nhìn nhận được
các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động này. Có thể kể tới hai nhóm nhân tố ảnh
hưởng sau:
Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp: nhân tố thuộc về doanh
nghiệp; nhân tố thuộc về công việc và nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân
tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực lao động.
Thứ hai, nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp: thị trường lao động, chính
sách của Nhà nước về lao động, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành về
lao động.
1.3.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp
* Văn hóa của doanh nghiệp
Là hệ thống các giá trị truyền thống lịch sử, phong tục, tập quán, quan niệm

11


giá trị đạo đức, lối sống, bầu không khí tâm lý xã hội... được chia sẻ trong phạm vi
một tổ chức.
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách tuyển chọn nhân viên, đến hành vi
công tác, đến thái độ của cấp trên với cấp dưới, đến công tác đánh giá thực hiện công
việc và qua đó ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tại doanh nghiệp.Văn
hóa doanh nghiệp được gây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp.
Một quốc gia không thể tồn tại và phát triển nếu không bảo tồn, gìn giữ
những nét văn hóa riêng của mình. Cũng như vậy, một doanh nghiệp sẽ không thể
có một sự nghiệp lâu dài, bền vững nếu không có một nền văn hóa đặc thù của DN.
* Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự luôn luôn đòi hỏi có sự thay đổi, đòi hỏi cần phải giải
thích và cân nhắc rõ ràng. Các chính sách như: thuyên chuyển, đề bạt, bố trí phục
vụ nơi làm việc, kỷ luật - khen thưởng, chính sách bảo hiểm xã hội, tuyển mộ tuyển chọn... Việc xây dựng, thiết kế và đưa chúng vào thực hiện có ảnh hưởng
quan trọng đến quyền và lợi ích con người.
* Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần, ý thức, thái độ của
NLĐ, bầu không khí chung của tập thể, của tổ chức. Một lãnh đạo có kinh nghiệm
sẽ biết cách làm việc hiệu quả với các nhóm nhân viên khác nhau, với tâm lý và
khát vọng khác nhau. Trong khi đó, một lãnh đạo thiếu kinh nghiệm có thể “mất
điểm” trước nhân viên về những hành động vội vàng thiếu hiệu quả của mình, qua
đó tạo ra sự chán chường, không muốn làm việc dưới quyền “lãnh đạo tồi” của
những nhân viên giỏi.
* Cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp
Mỗi DN có một cơ cấu tổ chức khác nhau, có thể là chức năng - trực tuyến,
trực tuyến - chức năng hay trực tuyến - tham mưu. Nhưng việc thiết kế một cơ cấu
tổ chức hợp lý giữa các bộ phận, phòng ban là quan trọng trong quản lý của DN. Có
như vậy, mới có thể thấy rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mỗi người trong

12


đó và họ mới tập trung, tự chủ một cách hiệu quả hơn trong công việc.
*Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khuyến khích
Chính sách tiền lương là hệ thống các quy định của công ty về tiền lương và
chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Những quy định
này ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập của người lao động. Theo hệ thống nhu cầu thứ
bậc của Maslow, thu nhập được xét là nhu cầu cơ bản của con người nhằm để duy
trì sự sinh tồn, đặc biệt đối với những sinh viên mới ra trường và đi làm. Cho nên,
đối với người lao động, nhu cầu tiền lương và tăng lương là một nhu cầu luôn
thường trực và tác động trực tiếp đối với tâm lý của họ. Do vậy, các hoạt động liên
quan tới chính sách tiền lương của doanh nghiệp là rất nhạy cảm mà các nhà lãnh
đạo luôn cần phải xem xét khi tăng lương hay thay đổi mức lương đối với người
lao động của mình.
Chính sách về phúc lợi, khen thưởng và những khuyến khích khác cũng có
ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp
dùng hệ thống các kích thích vật chất bên ngoài tiền lương như: bảo hiểm xã hội,
tiền thưởng, hoạt động thể thao, du lịch…nhằm động viên và khuyến khích tìm lại
hứng thú trong công việc sau thời gian dài làm việc mệt mỏi. Và hiệu quả của nó đã
được chứng minh bằng kết quả thu được của nhiều doanh nghiệp khi áp dụng biện
pháp này. Do vậy việc xây dựng chính sách khen thưởng, phúc lợi và khuyến khích
khác là sự cần thiết.
*Hiệu quả kinh doanh của công ty
Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới
quỹ tiền lương và quỹ tiền thưởng. Do khi quỹ tiền lương và tiền thưởng tăng lên thì
mức lương và thưởng mà người lao động nhận được sẽ tăng theo. Điều này ảnh
hưởng không nhỏ tới sự cố gắng làm việc của người lao động để tăng doanh thu, với
mong muốn hiệu quả kinh doanh cao
1.3.1.2 Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động
* Nhu cầu, mục tiêu cá nhân
Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa
dạng. Nhu cầu của mỗi ngươi lao động khác nhau, do vậy mà hoạt động lao động

13


cũng khác nhau. Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu này là yếu tố quan trọng
nhất để tạo động lực cho người lao động.
Mục tiêu là những mục đích mà cá nhân hướng tới, là trạng thái mong đợi để
đạt được những phần thưởng mà động cơ hướng tới. Mục đích chính là những tác
nhân kích thích hành động con người. Mặc dù vậy, trạng thái mong đợi không phải
lúc nào cũng chắc chắn đạt được tuỳ thuộc vào năng lực và khả năng chiếm lĩnh cơ
hội của cá nhân đó và khi đó sẽ khẳng định giá trị của mình.
* Ý thức, thái độ cá nhân
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của cá nhân về một công việc, một sự việc
nào đó. Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá
trong hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức độ tạo động lực khác nhau
trong lao động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc. Trong
lao động có cá nhân thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng
cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại, ảnh hưởng tới hiệu quả lao động. Do vậy đây là
một vấn đề người quản lý phải hết sức quan tâm.
* Trình độ học vấn, năng lực cá nhân
Trình độ học vấn của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến công tác kích
thích lao động của doanh nghiệp. Người lao động có trình độ học vấn cao sẽ có đòi
hỏi về đãi ngộ cao hơn người có trình độ học vấn thấp. Người có trình độ học vấn
cao sẽ muốn được làm trong một môi trường tốt và công việc phù hợp với họ.Năng
lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi được làm việc đúng chuyên môn, vị
trí công việc phù hợp.
* Tuổi tác, giới tính của ngƣời lao động
Tuổi tác và giới tính của người lao độngliên quan tới yếu tố tâm lý của mỗi
người vì vậy mà tuổi tác người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động
lực cho người lao động của DN. Trẻ có tâm lý khác già, nữ có tâm lý khác nam. Do
vậy với mỗi lứa tuổi và giới tính khác nhau thì nhà quản lý cần sử dụng những kích
thích khác nhau để phù hợp với mỗi người, từ đó mới phát huy được tác dụng thực
sự của các kích thích.

14


*Hoàn cảnh gia đình ngƣời lao động
Doanh nghiệp nên căn cứ vào hoàn cảnh của từng người lao động để có hình
thức động viên kịp thời. Đối với những người lao động có hoàn cảnh khó khăn thì
những lời động viên của những người lãnh đạo sẽ là một liều thuốc rất hữu hiệu với
họ, những món quà động viên tinh thần có ý nghĩa vật chất nhỏ nhưng lại chứa
đựng một giá trị tinh thần to lớn. Từ đó họ sẽ thấy mình muốn gắn bó với doanh
nghiệp hơn, cố gắng cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp.
1.3.1.3 Nhóm nhân tố thuộc về công việc
*Nội dung, tính chất công việc
Nội dung công việc ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hoàn
thành công việc của mỗi cá nhân. Nội dung công việc quy định các thao tác, kỹ
năng, trình độ chuyên môn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực thiện. Trong
trường hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của người lao
động sẽ giúp người lao động tiếp cận và hoàn thành công việc tốt hơn và ngược lại.
Nội dung công việc càng phong phú càng giúp người lao động tránh khỏi những
nhàm chán do công việc gây ra. Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo
ra động lực làm việc thông qua cách sắp xếp, bố trí lao động và đa dạng hoá nội
dung công việc.
Nội dung công việc trong các DN thường được cụ thể hoá bởi bản mô tả
công việc tại mỗi vị trí (chức danh) công việc. Nội dung này càng được cụ thể hoá
thì nhân viên càng biết rõ về các nhiệm vụ của mình và có thể đặt ra mục tiêu cụ thể
trong từng thời gian để hoàn thành các nhiệm vụ ấy.
*Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc
Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ cá nhân người lao động
nào khi tham gia làm việc đều mong muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chuyên
môn nghề nghiệp cho công việc của mình. Một công việc mà người ta nhìn vào bị
giới hạn trên hoặc không có khả năng phát triển thì khi thực hiện công việc đó
người ta cũng thấy chán nản, ngược lại một công việc có khả năng phát triển giúp
người lao động nỗ lực hơn để có thể vươn tới tầm xa hơn.
Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng
15


nghề nghiệp và vị trí công việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, người lao động
muốn phát triển được nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận
thông tin và không ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc. Một
nhà quản lý, muốn thu được nhiều lợi ích hơn phải luôn tạo điều kiện cho người lao
động phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình. Còn người lao động
khi đã được thoả mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm việc nâng cao hiệu
quả hơn nữa
*Cơ hội thăng tiến của công việc
Cơ hội thăng tiến là một yếu tố cũng rất được người lao động quan tâm. Khi
thực hiện một công việc người lao động luôn nhìn khả năng thăng tiến của mình
trong nghề nghiệp đó.
Một công việc mà có khả năng thăng tiến, phát triển là một công việc thu hút
được nhiều ứng cử viên tham dự. Trên thị trường, những công việc mà có khả năng
thăng tiến ngày càng trở lên có giá trị. Trong doanh nghiệp cũng vậy, một công việc
mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng như phát triển nghề
nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp người lao động hăng say trong công việc, tìm
kiếm, khám phá để đạt được mục tiêu trong công việc đó.
Để tạo động lực cho người lao động, người lãnh đạo trong doanh nghiệp luôn
phải tạo điều kiện làm việc cho nhân viên làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho
nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc để nhân viên có thể phát huy năng
lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt được vị trí và sự vinh quan cao hơn
trong công việc là một việc cần thiết và phải thường trực trong tư tưởng mỗi người
lãnh đạo..
1.3.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Ngoài những nhân tố bên trong doanh nghiệp tạo động lực lao động còn chịu
ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp:
Thứ nhất, thị trường lao động: thị trường lao động là một yếu tố tác động
không nhỏ tới hoạt động tạo động lực của công ty, cụ thể là những chính sách tạo
động lực nhằm thu hút nhân tài, lưu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu

16


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×