Tải bản đầy đủ

(Luận văn thạc sĩ) Tạo động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀM THANH HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
HÀNG KHÔNG AAL

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG

HÀ NỘI, 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐÀM THANH HIỀN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN
HÀNG KHÔNG AAL

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS NGUYỄN XUÂN TRUNG

HÀ NỘI, 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Đàm Thanh Hiền


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
Chương 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG
CÔNG TY ...................................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động ........................................................................ 5
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động ................................................................. 7
1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty .............................. 14
1.4. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của tạo động lực cho người lao động trong công ty ... 24
1.5. yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động ......................... 25
1.6. Kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực lao động của một số công ty .................... 29
Chương2:THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL ........................................................................ 32
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần giao nhận hàng không AAL ................................. 32
2.2. Thực trạng tạo động lực tại công ty công ty cổ phần giao nhận hàng không


AAL ............................................................................................................................... 42
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty CP
Giao nhận hàng không AAL ......................................................................................... 65
Chương 3:PHƯƠNG HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO NHẬN HÀNG KHÔNG AAL ... 69
3.1. Chiến lược phát triển và quan điểm về tạo động lực lao động của công ty cổ
phần giao nhận hàng không AAL ................................................................................. 69
3.2. Hệ thống giải pháp tạo động lực lao động tại công ty cổ phần giao nhận
hàng không AAL ........................................................................................................... 71
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 83


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CP

Cổ phần

NSLĐ

Năng suất lao động

ĐLLĐ

Động lực lao động

NLĐ

Người lao động

THCV

Thực hiện công việc

KH

Khách hàng

HHQT

Hàng hoá quốc tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TGĐ

Tổng giám đốc

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
2.1
2.2

Tên bảng
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm
Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty so với ngành

35
36

2.3

Đội ngũ lao động của công ty CP giao nhận hàng không AAL

37

2.4

Trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không AAL

38

2.5

Tỷ lệ trình độ lao động tại công ty CP giao nhận hàng không
AAL
Cơ cấu tuổi và giới tính của CBCNV công ty CP giao nhận
hàng không AAL
Nhu cầu của người lao động tại công ty CP giao nhận hàng
không AAL
Kết quả khảo sát điều tra phương pháp phổ biến chức năng
nhiệm vụ cho người lao động trong công ty CP giao nhận
hàng không AAL
Kết quả khảo sát điều tra mức độ hài lòng của người lao động
đối với nội dung công việc hiện tại công ty CP giao nhận hàng
không Aal
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với tiêu chuẩn đánh giá thực
hiện công việc mà công ty xây dựng
Kết quả khảo sát điều tra về tính công bằng trong đánh giá
mức độ hoàn thành công việc của NLĐ trong công ty CP giao
nhận hàng không AAL
Lương bình quân của công ty CP giao nhận hàng không AAL
Đánh giá của người lao động về tiền lương của công ty CP
giao nhận hàng không AAL
Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi
Mức độ hài lòng của người lao động với chính sách đào tạo
của công ty CP giao nhận hàng không AAL
Một số chỉ tiêu đánh giá tạo động lực lao động tại công ty CP
giao nhận hàng không AAL
Chấm điểm mức độ tham gia hoàn thành công việc

38

Bảng câu hỏi dành cho các nhân viên của các vị trí công việc
còn thiếu trong công ty
Mẫu đánh giá thực hiện công việc (sửa đổi)

72

2.6
2.7
2.8

2.9

2.10
2.11

2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
3.1
3.2
3.3

39
43
45

46

47
48

50
51
57
59
61
70

74


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT Tên biểu đồ
1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

8

2.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3
năm
Tỷ lệ lợi nhuận/doanh thu của công ty so với ngành

35

2.2

36


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người luôn có vai trò to lớn trong sự phát triển bền vững của
mỗi quốc gia cũng như tổ chức. Công ty có phát huy được thế mạnh vượt trội và
giành được những lợi thế cạnh tranh trên thị trường hay không là nhờ vào sử dụng
nguồn nhân lực một cách phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên không phải công ty nào
cũng có thể huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, nhiều công ty có
nguồn nhân lực dồi dào về số lượng , tốt về chất lượng nhưng đó chỉ là tiềm năng.
Trải qua quá trình hình thành và phát triển, Công ty CP Giao nhận Hàng
không AAL đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, đồng thời cũng xây
dựng các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên trong tổ chức.
Trong xu thế hiện nay, các giải pháp để phát huy hết tiềm năng của người lao động
cũng còn nhiều vấn đề cần hoàn thiện thêm, vì vậy, việc nghiên cứu để tạo động lực
cho người lao động là một việc hết sức cần thiết. Xuất phát từ yêu cầu lý luận và
thực tiễn trên, tác giả - người trực tiếp tham gia sáng lập, quản trị và lãnh đạo công
ty đã lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn: “Tạo động lực làm việc cho người lao
động trong Công ty Cổ phần Giao nhận Hàng không AAL”
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực lao động tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp
tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu hút
được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học.
Trên thế giới, các học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực lao
động được công bố:
Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu sự
thoả mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại
học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai
nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về
các yếu tố bên trong và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của
mình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm
thỏa mãn công việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm đặc

1


điểm công việc và cơ hội thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương,
sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn
thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên
cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng
trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động của nhân viên và
nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của nhân viên là: đánh giá hiệu quả công
việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy
chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung
nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và
hài lòng cho nhân viên. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về
động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến
và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động.
Tại Việt Nam, vấn đề công tác tạo động lực cho người lao động hiện nay đã có
rất nhiều công trình nghiên cứu.
Trong cuốn sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”,Vương Minh Kiệt, NXB
Lao động xã hội (2005)đã giới thiệu sơ lược về quản trị nhân lực, quản lý nhân lực hiệu
quả bằng cách nào, đi tìm nguyên nhân người tài ra đi, tài dùng người của nhà lãnh
đạo, khẳng định năng lực của nhân viên, làm thế nào để giữ chân nhân viên.
Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới”, Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh Niên
(2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với đối thủ
cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những
chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho người lao động để họ
gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Luận án tiến sĩ kinh tế với đề tài nghiên cứu: “Tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ
Thu Uyên, Đại học kinh tế quốc dân (2008). Trong luận án, tác giả đã tiếp cận vấn

2


đề tạo động lực cho người lao động từ khía cạnh nhu cầu của lao động quản lý. Từ
việc phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế
của các doanh nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm động lực cho lao động
quản lý.
Bài nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng dựa trên tháp nhu cầu của
Maslow” của ThS. Nguyễn Thị Kim Ánh, Trường Cao đẳng Công nghệ thông tin
Hữu nghị Việt – Hàn (2017). Dựa trên tháp nhu cầu của Maslow, tác giả đưa ra
những giải pháp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng
nhằm tạo động lực cho người lao động và tăng năng suất lao động, đảm bảo các lợi
ích của người lao động và lợi ích của các doanh nghiệp đóng trên địa bàn Thành
phố Đà Nẵng.
Tại Công ty CP giao nhận hàng không AALhiện nay chưa có đề tài nào nghiên
cứu về vấn đề tạo động lực lao động.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Tìm hiểu, củng cố kiến thức cơ sở khoa học về tạo động lực làm việc trong tổ
chức nói chung và Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL nói riêng.
- Trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tạo động lực tại công ty CP Giao
nhận Hàng không AAL, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực, từ đó tạo động lực lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng
không AAL
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động trong công ty, các cán
bộ, nhân viên và lãnh đạo Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL
Phạm vi nghiên cứu:
- Về khách thể nghiên cứu: Khách thể nghiên cứu là cán bộ, nhân viên tại
Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL
- Về không gian: Các đơn vị, văn phòng và hệ thống chi nhánh của Công ty
CP Giao nhận Hàng không AAL

3


- Về thời gian: Thu thập dữ liệu từ giai đoạn thành lập công ty đến hết năm 2018
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Luận văn được hình thành trên cơ sở phương pháp luận: Chủ nghĩa duy vật
biện chứng; Chủ nghĩa duy vật lịch sử, học thuyết Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí
Minh; Các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế – xã hội của Đảng Cộng sản
Việt Nam.
Luận văn tiến hành bằng những phương pháp nghiên cứu khoa học cơ bản, đó là:
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp tổng hợp
- Phương pháp so sánh đối chiếu thực tiễn
- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Phương pháp thống kê và xử lý số liệu
Khóa luận có sử dụng một số tài liệu, số liệu đã công bố liên quan đến đề tài
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Luận văn được thực hiện hoàn thành sẽ đóng góp làm rõ thêm về một số vấn
đề sau:
Về mặt lý luận: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, làm rõ
thêm về nội dung tạo động lực trong công ty.
Về mặt thực tiễn: Rút ra những vấn đề có thể nghiên cứu cho Công ty CP Giao
nhận Hàng không AAL; trên cơ sở phân tích thực trạng của tổ chức, để đề xuất
phương hướng và hệ thống giải pháp cũng như kiến nghị điều kiện nhằm nâng cao
động lực cho người lao động tại Công ty CP Giao nhận Hàng không AAL.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm những chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Tạo động lực lao động
Chương 2: Thực trạng tạo động lực tại Công ty CP Giao nhận Hàng không
AAL
Chương3: Phương hướng và một số giải pháp tạo động lực tại Công ty CP
Giao nhận Hàng không AAL

4


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY
1.1. Khái niệm về tạo động lực lao động
1.1.1. Khái niệm động lực
1.1.1.1. Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế động lực
được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt (http://tratu.baamboo.com/dict/vn_vn/): Động lực được
hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell
đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418 ).
Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu
tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng
đạt được mục tiêu.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc từ bên trong con người,
kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu.
1.1.1.2. Nhu cầu, lợi ích, động cơ
 Nhu cầu:
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr.88].
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và động
lực là cách con người rút ngắn khoảng cách đó.
Tuỳ cách phân loại, có nhiều loại nhu cầu: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần,
nhu cầu ngắn hạn, nhu cầu dài hạn…..
Sự thoả mãn nhu cầulà sự đáp ứng nhu cầu ở một mức độ nhất định. Không có
nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ được thoả mãn đến mức độ nào đó.

5


Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và thay vào đó những
nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Con người cố gắng thoả mãn được những nhu cầu quan
trọng nhất và khi nhu cầu nào đó đã được thoả mãn thì lại xuất hiện sự đòi hỏi thoả
mãn những nhu cầu tiếp theo. Nhu cầu của con người là không giới hạn, sự thoả
mãn nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng không phải là yếu tố quyết định đến
động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
 Lợi ích:
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu có nêu: Lợi ích là
mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định.
Tuỳ vào phân loại, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh
thần, lợi ích ngắn hạn, lợi ích dài hạn….
Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ biện chứng với nhau. Có nhu cầu mới có
lợi ích và lợi ích là sự biểu hiện của nhu cầu. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ
tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được.
Một khi nhu cầu được thoả mãn càng cao, lợi ích càng lớn, động lực tạo ta cho
người lao động càng lớn và ngược lại, nhu cầu được thoả mãn càng thấp, lợi ích
càng nhỏ, động lực tạo ra cho người lao động càng ít hoặc có thể không có động lực
được tạo ra.
 Động cơ:
Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt
được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên
ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.”
Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “Động cơ có liên quan đến
việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng
dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong
khi tất cả những điều này đang xảy ra.”
Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynh
hướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đáp

6


ứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995);
(Buford, Bedeian và Linder,1995); (Higgins,1994).
Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về
động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được
những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ”.
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ và mật thiết với nhau.
Động cơ là cơ sở, tiền đề để hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực
lao động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động
lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm
bắt được động cơ của họ.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực lao động
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc”[8, tr.87].
Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng
xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài
lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân
và tổ chức”[4, tr.145].
Trong doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên chính là yếu tố quyết định hiệu quả
sản xuất kinh doanh, NSLĐ. Động lực lao động là một trong những yếu tố bên
trong kích thích con người nỗ lực làm việcđể tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Tuy
nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc
bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc
vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công
việc. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của

7


họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.2. Các học thuyết về tạo động lực lao động
1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học
Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human
Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh
doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị
marketing.Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các
nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu
cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong
cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an
toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc
cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm
đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức,
hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể
hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn..
Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:

8


Biểu đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: voer.edu.vn)
Nhu cầu sinh lý (physiological needs): các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý"
- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.Là nhu cầu cơ bản
nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người.Ông quan niệm rằng,
khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống
thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
Nhu cầu an toàn (safety): cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm,
gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là
tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề
nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…
Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con
người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu

9


không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được
và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được.
Nhu cầu về xã hội (social needs):hay còn được gọi là nhu cầu được giao lưu
tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng
đồng nào đó, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy. Nội dung của nhu
cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư
luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được
hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu
cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu
cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của
tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng (esteem needs): Con người ngoài nhu
cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng,
vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Cao nhất trong tháp nhu cầu đó là nhu cầu được thể hiện mình/ Khẳng định
bản thân (self-actualizing needs):muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện
bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.
Theo Maslow: Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn
trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong
muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía
đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả
mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác
động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo
Maslow, trong quản trị công ty, người lãnh đạo cần coi trọng nhu cầu bậc 3 “Nhu
cầu xã hội” vì nhu cầu đó có thể thỏa mãn trên diện rộng, là chất kết dính các thành
viên khiến cho người muốn đi không nỡ đi và người người tìm tới. Nhu cầu tinh
thần này nhiều khi lãnh đạo bỏ bê vì nghĩ rằng nó phù phiếm không quan trọng. Các
hoạt động tập thể là cần thiết; việc kinh doanh càng khó khăn thì càng phải đẩy
mạnh; đó là khoản đầu tư mà không phải là chi phí.

10


Trong lãnh đạo, người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho nhân viên tùy thuộc vào vị
trí của nhân viên đang ở vị trí nào. Mỗi người sẽ có đủ 5 nhóm nhu cầu vào một
thời điểm nhưng họ sẽ trọng tâm vào một bậc tùy thuộc vào việc nhu cầu nào đang
bị đe dọa, đang là cấp thiết. Xác định họ đang ở bậc nào và tác động vào bậc đó để
thúc đẩy họ.
1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích
cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Học thuyết này cho rằng có
những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các
công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ.
Các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng (làm
lơ) hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần.
Hình phạt có tác dụng là hạn chế hành vi mang lại kết quả không mong muốn
nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành vi
phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này.
Tuy nhiên nếu chỉ quan tâm đến một trong 2 yếu tố trên thì đều không đạt
được kết quả mong đợi là thúc đẩy người lao động làm việc.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu
xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên
của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành
tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự
hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn
lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất

11


này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất
công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng
lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố
đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm
việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia
các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởngtới hành vi con người
theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc
của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài
lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2
nhóm nhân tố:
Nhóm 1: Là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công
việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao
động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc
như sau::
- Sự thành đạt
- Sự tôn vinh, thừa nhận thành tích
- Bản chất bên trong công việc
- Trách nhiệm trong công việc
- Cơ hội thăng tiến trong công việc
Nhóm 2: Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang
tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công

12


việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không
thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
- Sự giám sát và quản lý trong công việc
- Chính sách phân phối tiền lương
- Các quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp
- Các điều kiện làm việc của người lao động
Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động
đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và
sự thoả mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng
quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên. Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất
mãn mà họ đang gặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc
còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế
nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi
trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành
tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn
trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn
của người lao động.
1.2.6. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Trong bài viết năm 1968
“Hướng tới một lý thuyết về tạo Động lực và biện pháp khuyến khích,” ông cho
thấy mục tiêu rõ ràng và những phản hồi thích hợp khuyến khích nhân viên. Ông
tiếp tục nhấn mạnh rằng làm việc hướng tới mục tiêu cũng là một nguồn chính của
động lực – trong đó, lần lượt, hiệu suất được cải thiện.Làm việc có mục tiêu sẽ giúp
mang tới động lực cho nhân viên và cải thiện hiệu suất làm việc. Mối quan hệ tích
cực giữa mục tiêu và hiệu suất làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Thứ nhất, mục
tiêu phải được coi là quan trọng và cá nhân phải cam kết. Thiết lập mục tiêu tham
gia có thể giúp tăng hiệu suất, nhưng sự tham gia của chính nó không trực tiếp cải

13


thiện hiệu suất. Tự tin vào năng lực bản thân cũng tăng cường cam kết mục tiêu. Để
có các mục tiêu hiệu quả, mọi người cần phản hồi chi tiết tiến trình của họ liên quan
đến mục tiêu của họ.
Trong các tổ chức, quản lý mục tiêu bào gồm quá trình công nhận hoặc suy ra
mục tiêu của từng thành viên trong nhóm, bỏ qua các mục tiêu không còn liên quan,
xác định và giải quyết xung đột giữa các mục tiêu và ưu tiên các mục tiêu một cách
nhất quán cho các hoạt động hợp tác nhóm và hiệu quả tối ưu.
1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực lao động trong công ty
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực lao động
Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho
mỗi cá nhân phải hoạt động như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời tạo
ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.
Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để
đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, đôi khi mục tiêu cá nhân mâu
thuẫn với mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, nếu không có sự dung hoà sẽ không đạt
được mục tiêu chung của cả hai bên. Vì vậy, nhà quản lý phải biết hướng mục tiêu
cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, phải xác định được mục tiêu của tổ chức một
cách cụ thể, rõ ràng và làm cho người lao động hiểu được các mục tiêu đó, thấy
được khi thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện mục tiêu cá nhân; xác
định những nhiệm vụ cụ thể mà người lao động phải làm, mô tả công việc đó một
cách chi tiết, chính xác; đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành
công việc của người lao động, để giúp họ làm việc tốt hơn.
Quá trình thiết lập mục tiêu tạo động lực cần phải chú ý đến những đặc điểm
sau: mục tiêu phải cụ thể, phù hợp với khả năng của nhân viên, có tính thách thức ở
mức tối ưu và có khả năng động viên nhân viên hoàn thành mục tiêu này, khuyến
khích được nhân viên tham gia vào quá trình đưa ra mục tiêu, có sự phản hồi về kết
quả thực hiện mục tiêu nhằm giúp nhân viên phát triển bản thân.
1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Con người bất kể lúc nào cũng luôn có các nhu cầu khác nhau. Và những nhu
cầu này cũng luôn có cấp bậc ưu tiên, trong đó có một số nhu cầu đó sẽ khá cấp

14


thiết cần được thoả mãn. Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu của con
người cũng ngày càng tăng lên về số lượng, về hình thức nhu cầu và về mức độ thoả
mãn. Khi nhu cầu xuất hiện thì theo sau đó sẽ xuất hiện sự thoả mãn nhu cầu. Nhu
cầu tác động đến hành vi của con người và được xem như nguồn gốc tạo ra động
lực thúc đẩy con người hoạt động.
Để tạo động lực một cách hiệu quả, nhà quản trị cần xác định nhu cầu cấp thiết
của người lao động, sau đó phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nu cầu
của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao đọng
nữ… từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực hợp lý.
Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà quản trị xây dựng hệ thống phần
thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ qua đó hướng sự nỗ lực của họ
đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.Người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho
nhân viên tùy thuộc vào vị trí của nhân viên đang ở vị trí nào. Mỗi người sẽ có đủ 5
nhóm nhu cầu vào một thời điểm nhưng họ sẽ trọng tâm vào một bậc tùy thuộc vào
việc nhu cầu nào đang bị đe dọa, đang là cấp thiết. Xác định họ đang ở bậc nào và
tác động vào bậc đó để thúc đẩy họ.
Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra
bằng bảng hỏi với hệ thống câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp
phỏng vấn, trao đổi trực tiếp giữa nhà quản lý và người lao động. Trên cơ sở kết
quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu theo nhóm đối tượng để thiết kế
các biện pháp phù hợp.
Khi các nhà quản lý không thể nắm bắt được nhu cầu của nhân viên, hậu quả
tất yếu là nhân viên không cảm thấy hài lòng với tổ chức của mình và muốn tìm đến
một môi trường làm việc mới, hoặc vẫn cố duy trì nhưng làm việc cầm chừng, kém
hiệu quả.
1.3.3. Xây dựng các biện pháp nhằm tạo động lực lao động
1.3.3.1. Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
 Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Khái niệm

15


Tiền công lao động hay tiền công là khái niệm của kinh tế chính trị MacLenin. Theo C.Mac: “Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà chỉ
là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
Sự phức tạp về tiền công đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền lương.
Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền công rất đa dạng ở các nước trên thế giới.
Ở Pháp: Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền
hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của
người lao động.
Ở Nhật Bản: Tiền công là thù lao bằng tiền mặt và hiện vật trả cho người làm
công một cách đều đặn, cho thời gian làm việc hoặc cho lao động thực tế, cùng với
thù lao cho khoảng thời gian không làm việc, như là nghỉ mát hàng năm, các ngày
nghỉ có hưởng lương hoặc nghỉ lễ.
Tiền công không tính đến những đóng góp của người thuê lao động đối với
bảo hiểm xã hội và quỹ hưu trí cho người lao động và phúc lợi mà người lao động
được hưởng nhờ có những chính sách này. Khoản tiền được trả khi nghỉ việc hoặc
chấm dứt hợp đồng lao động cũng không được coi là tiền lương.
Một số khái niệm về tiền công có thể được nêu ra như sau:
Tiền công là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động
trong nền kinh tế thị trường.
Tiền công là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc
sẽ hoàn thành một công việc nào đó, mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm.
Là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ
công việc.
Tiền công được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho
người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ được pháp
luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động.
Tiền lương chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền công.

16


Bản chất của tiền lương, tiền công
Từ các khái niệm trên cho thấy, bản chất của tiền lương, tiền công là biểu hiện
bằng tiền của giá trị hàng hoá sức lao động, là giá cả của hàng hoá sức lao động. Trong
xã hội tư bản, dễ có sự lầm tưởng tiền công là giá cả của lao động bởi vì:
- Nhà tư bản trả tiền công cho công nhân sau khi công nhân đã lao động để
sản xuất ra hàng hoá.
- Tiền công được trả theo thời gian lao động, hoặc theo số lượng hàng hoá đã
sản xuất ra.
Tiền lương biểu thị giá cả sức lao động có nghĩa là nó là thước đo để xác
định mức tiền công các loại lao động, là căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để
xác định đơn giá sản phẩm.
Đối với người lao động thì tiền công, tiền lương là nguồn sống chủ yếu không
chỉ của người lao động mà còn phải đảm bảo cuộc sống của các thành viên trong gia
đình họ. Mặt khác, tiền công, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà còn
thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội.
Đối với công ty thì tiền lương, tiền công lại là một phần quan trọng của chi
phí sản xuất. Tăng tiền công sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh
của sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.
Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
Trong hệ thống nhu cầu cá nhân, nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất là nhu
cầu hàng đầu. Tiền công, tiền lương người lao động nhận được chính là hình thức cơ
bản nhất thoả mãn về nhu cầu và khuyến khích vật chất đối với người lao động. Vì
vậy, khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào
mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản của người lao động của chính tiền công,
tiền lương.
Tiền lương, tiền công về bản thân nó chưa phải là động lực. Tiền công, tiền
lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho người lao
động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải
đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc của tổ chức tiền lương:

17


+) Trả lương theo số lượng và chất lượng lao động
+) Đảm bảo tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
+) Trả lương theo cáo yếu tố thị trường.
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động
làm nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
+) Tiền lương phu thuộc vào khả năng tài chính.
+) Kết hợp hài hoà các dạng lợi ích trong trả lương.
Hiện nay, các doanh nghiệp áp dụng cơ chế thỏa thuận tiền lương thông qua
ký kết hợp đồng lao động về mức lương thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động. Cơ chế này tạo quyền chủ động cao cho các doanh nghiệp trong
tuyển dụng lao động và cho người lao động trong tìm việc, là công cụ hữu hiệu để
người lao động và người sử dụng lao động bảo vệ các quyền và lợi ích của mình
cũng như để duy trì ổn định và phát triển quan hệ lao động doanh nghiệp.
 Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt
hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp.
Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với
người lao động trong quá trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng
cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc.
Đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần được
quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền thưởng, lắng nghe
phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẫn có khả năng xuất
hiện trong phân phối tiền thưởng, qua đó để điều chỉnh thoả đángvà hợp lý, nhằm
bảo đảm phát triển và ổn định sản xuất, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ kỹ
thuật, nghiệp vụ cao với ý thức tổ chức kỷ luật tạo sức mạnh cho doanh nghiệp đạt
được mọi mục tiêu đề ra.
 Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Theo quy định tại Điểm b Khoản 1 Điều 3 Thông tư số 23/2015/TT-BLĐTBXH
ngày 23 tháng 06 năm 2015 thì phụ cấp lương được định nghĩa như sau:

18


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×