Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn melia hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ THU TRANG

HÀ NỘI – 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ


HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
QUẢN LÝ CẤP TRUNG
TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ NGÀNH: 8340101

HỌC VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN THỊ THU TRANG
HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THÚC HƢƠNG GIANG

HÀ NỘI – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách
sạn Meliá Hà Nội” là công trình được chính bản thân học viên nghiên cứu với sự
hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Thúc Hương Giang. Tôi xin cam đoan đây là
công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số liệu, kết quả được nêu trong
luận văn là trung thực và được cung cấp bởi các nguồn thông tin chính xác của trực
tiếp ban quản lý đơn vị cung cấp thông tin.
Bên cạnh đó các thông tin nội bộ được sử dụng đã được sự đồng ý của đơn vị
quản lý. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và
không trùng lặp với các đề tài khác.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì mà tôi cam đoan ở trên đây.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Thu Trang


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô hướng dẫn TS Nguyễn
Thúc Hương Giang, đã tận tình chỉ bảo em từ những bước đầu tiên trong quá trình
làm bài luận văn cho đến bước cuối cùng khi hoàn thiện. Bên cạnh đó em cũng xin
được gửi lời cảm ơn đến các anh/chị tại khách sạn Meliá Hà Nội đã tạo điều kiện và
cung cấp các thông tin vô cùng hữu ích để em có thể hoàn thành bài luận văn này


một cách đầy đủ với những thông tin cập nhật và chính xác nhất.
Hơn nữa, em xin được gửi lời cảm ơn đến ban giám đốc khách sạn Meliá Hà
Nội đã đồng ý chia sẻ thông tin liên quan đến hoạt động của khách sạn để bài luận
văn của em có thể hoàn thiện sâu hơn về mặt lý luận và thực tiễn. Trong thời gian
thực hiện luận văn, dù đã rất cố gắng nhưng do lần đầu thực hiện nên luận văn của
em còn nhiều thiếu xót, cũng như một số phân tích chưa thực sự có thể hoàn thiện
vì thiếu thông tin từ các đơn vị khách sạn khác liên quan.
Em mong rằng, em có thể nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy, cô để bài
luận văn của em được hoàn thiện hơn. Em xin cảm ơn thầy cô.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Thu Trang


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO ............................... 5
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG KHÁCH SẠN ................................................... 5
1.1. Khái niệm về nhân lực trong khách sạn ............................................................ 5
1.1.1. Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn ............................................... 5
1.1.2. Các sản phẩm của khách sạn ............................................................................ 6
1.1.3. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực trong khách sạn ............................... 7
1.2. Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn ............................................................ 8
1.2.1. Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao vật chất ....................................... 8
1.2.2. Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá ............................................................ 8
1.2.3. Hệ số luân chuyển lao động tương đối cao....................................................... 9
1.2.4. Người lao động chịu nhiều áp lực ..................................................................... 9
1.2.5. Công việc chuyên môn nghề mang tính chuyên sâu rất cao. ........................ 10
1.3. Quản trị nhân lực trong khách sạn .................................................................. 10
1.3.1. Nội dung quản trị nhân lực trong khách sạn ................................................. 10
1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn và mối quan hệ .... 12
1.4. Đào tạo quản lý cấp trung trong khách sạn..................................................... 15
1.4.1. Khái niệm và vai trò của quản lý cấp trung trong khách sạn ........................ 15
1.4.2. Khái niệm, vai trò và mục tiêu đào tạo trong khách sạn ................................ 17
1.4.3. Vai trò của đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn ...................................... 18
1.4.4. Các phương pháp đào tạo ................................................................................ 19
1.4.5. Tổ chức thực hiện hoạt động đào tạo.............................................................. 22
1.4.6. Một số chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo quản lý cấp trung trong khách sạn .... 25
1.4.7. Nhân tố ảnh hưởng đến việc đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn ......... 26
1.5. Kinh nghiệm đào tạo quản lý cấp trung của một số khách sạn cùng cấp ..... 29
1.5.1. Khách sạn InterContinental Hanoi Landmark 72 ......................................... 29


1.5.2. Khách sạn Daewoo Hà Nội .............................................................................. 32
1.5.3. Bài học cho khách sạn Meliá Hà Nội trong đào tạo quản lý cấp trung ........ 34
Tiểu kết chƣơng 1 ...................................................................................................... 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO QUẢN LÝ CẤP
TRUNG TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI ....................................................... 36
2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Meliá Hà Nội .................................................. 36
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 36
2.1.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Meliá Hà Nội .................................... 38
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Meliá Hà Nội trong hai năm
2016-2017.................................................................................................................... 42
2.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự và bộ máy lao động tại khách sạn Meliá Hà Nội .... 44
2.2.1. Cơ cấu tổ chức nhân sự và chức năng của từng bộ phận trong khách sạn
Meliá Hà Nội .............................................................................................................. 44
2.2.2. Cơ cấu lao động của khách sạn....................................................................... 47
2.2.3. Nhân lực quản lý cấp trung trong khách sạn Meliá Hà Nội - Họ là ai? ...... 49
2.3. Thực trạng công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội53
2.3.1. Chính sách của khách sạn Meliá Hà Nội đối với việc đào tạo quản lý cấp trung 53
2.3.2. Quy trình tổ chức, nội dung và phương pháp đào tạo quản lý cấp trung tại
khách sạn Meliá Hà Nội. ........................................................................................... 57
2.3.3. Một số nhân tố ảnh hưởng tới đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn
Meliá Hà Nội .............................................................................................................. 75
2.3.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá
Hà Nội ......................................................................................................................... 79
Tiểu kết chƣơng 2 ...................................................................................................... 81
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO
TẠO QUẢN LÝ CẤP TRUNG TẠI KHÁCH SẠN MELIÁ HÀ NỘI................. 82
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển kinh doanh của khách sạn Meliá Hà Nội ............. 82
3.1.1 Đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại của khách sạn Meliá Hà Nội ......... 82
3.1.2 Phương hướng chung của khách sạn. ............................................................. 85
3.2. Xu hƣớng công tác đào tạo Quản lý cấp trung tại khách sạn Melia Hà Nội ........85
3.2.1. Về quan điểm và nhận thức ............................................................................. 85


3.2.2. Về đối tượng đào tạo ........................................................................................ 86
3.2.3. Về phương thức đào tạo: ................................................................................. 86
3.2.4. Chú trọng đào tạo thêm các kỹ năng lãnh đạo và quản lý cần có trong kỷ
nguyên số .................................................................................................................... 87
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo quản lý cấp trung của
khách sạn Meliá Hà Nội ............................................................................................ 88
3.3.1. Thực hiện khảo sát định kỳ về nhu cầu đào tạo dành riêng cho quản lý cấp
trung tại khách sạn Meliá Hà Nội ............................................................................. 88
3.3.2. Lựa chọn phương pháp phù hợp để đánh giá hiệu quả sau đào tạo ............. 90
3.3.3. Xây dựng “Bộ tiêu chuẩn năng lực quản lý” dành cho quản lý cấp trung và
hệ thống “từ điển năng lực” ...................................................................................... 93
3.3.4. Đẩy mạnh chính sách tạo động lực cho quản lý cấp trung khi tham gia đào tạo 97
3.3.5. Xây dựng một ngân sách đào tạo đủ, đúng, thiết thực và tiết kiệm ............... 99
3.4. Một số khuyến nghị .......................................................................................... 101
3.4.1. Khuyến nghị với cấp quản lý nhà nước: ....................................................... 101
3.4.2. Khuyến nghị với các cơ sở đào tạo chuyên ngành du lịch ........................... 103
3.4.3. Với khách sạn Meliá Hà Nội ......................................................................... 103
Tiểu kết chƣơng 3 .................................................................................................... 105
PHẦN KẾT LUẬN .................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1: Các giải thưởng khách sạn Meliá Hà Nội đã đạt được ............................. 38
từ năm 2007 đến năm 2018 ....................................................................................... 38
Bảng 2.2: Chi tiết phân loại phòng khách ................................................................. 39
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn khách theo phạm vi lãnh thổ ............................................. 42
Bảng 2.4: Kết quả HĐKD của khách sạn Meliá Hà Nội trong năm 2016-2017 ....... 43
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động ........................................................................................ 47
Bảng 2.6: Số lượng quản lý cấp trung trong khách sạn Meliá Hà Nội ..................... 50
Bảng 2.7: Tỷ lệ nhân viên trên quản lý cấp trung tại ................................................ 50
khối bộ phận vận hành .............................................................................................. 50
Bảng 2.8: Tỷ lệ nhân viên trên quản lý cấp trung ..................................................... 51
tại khối bộ phận hành chính ...................................................................................... 51
Bảng 2.9: Mục tiêu của một số khóa đào tạo ............................................................ 61
Bảng 2.10: Kiến thức trọng tâm của một số khóa đào tạo ........................................ 62
Bảng 2.11: Các khóa học tổ chức bên ngoài khách sạn ............................................ 64
Bảng 2.12: Báo cáo hoạt động đào tạo chéo quý 2/2018 .......................................... 65
Bảng 2.13: Nội dung đào tạo theo yêu cầu của tập đoàn MHI ................................. 71
Bảng 2.14: Nội dung đào tạo theo yêu cầu của khách sạn Meliá Hà Nội ................. 72
Bảng 2.15: Nội dung đào tạo theo yêu cầu luật định ................................................ 73
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát Nhu cầu đào tạo của quản lý cấp trung ......................... 88
Bảng 3.2: Một phần của Bảng hỏi Đánh giá hiệu quả sau đào tạo ........................... 92
Bảng 3.3: Một phần của Bảng hỏi Đánh giá hành vi ................................................ 92
Bảng 3.4: Khung năng lực dành cho quản lý cấp trung ............................................ 94
khách sạn Meliá Hà Nội ............................................................................................ 94
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức kim tự tháp bốn tầng: ................................................... 16
Sơ đồ 2.1: Quá trình hình thành Khách sạn Meliá Hà Nội ....................................... 37
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức nhân sự của Khách sạn Meliá Hà Nội ............................ 44
Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội ........... 57
Sơ đồ 3.1: Nhóm năng lực cần thiết cho quản lý cấp trung ...................................... 96
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Trình độ học vấn của Nhân viên khách sạn Meliá Hà Nội .................. 48
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ số lượng cấp bậc nhân sự tại khách sạn Meliá Hà Nội ............... 49
Biểu đồ 2.3: Số năm làm việc của quản lý cấp trung ................................................ 52
Biểu đồ 2.4: Độ tuổi của quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội ................. 52
Biểu đồ 2.5: Ngân sách cho đào tạo .......................................................................... 68
HÌNH
Hình 3.1. Mô hình Kirkpatrick .................................................................................. 91


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong mỗi doanh nghiệp, việc đào tạo là một trong những hoạt động quan trọng để
thúc đẩy sự phát triển hoạt động kinh doanh. Công tác đào tạo không chỉ giúp đem
lại lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật những kiến thức,
kỹ năng mới để áp dụng hiệu quả vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
nhằm nâng cao năng suất lao động và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp của họ.
Thêm vào nữa, nhờ có đào tạo mà người lao động tránh được những đào thải trong
quá trình phát triển của tổ chức, mang lại cho họ cơ hội được phát triển và khẳng
định bản thân, cũng như điều này góp phần thỏa mãn nhu cầu phát triển người lao
động cho doanh nghiệp. Tại mỗi doanh nghiệp, người quản lý giữ vai trò quan trọng
nhất quyết định sự vận hành thành bại của doanh nghiệp mình. Nhưng, nhà quản trị
doanh nghiệp không thể quản lý hết đội ngũ nhân viên của mình mà họ cần những
cánh tay hỗ trợ đắc lực, đó là cầu nối trung gian giữa nhân viên và nhà quản trị cao
cấp- hay còn gọi là nhà quản lý cấp trung. Họ chính là người trực tiếp quản lý đội
ngũ nhân viên, truyền đạt tư tưởng cấp cao cho nhân viên. Phê bình khi nhân viên
mắc lỗi, kết nối các nhân viên với nhau, tạo động lực để nhân viên hăng say làm
việc. Họ nhìn nhận đánh giá năng lực làm việc của nhân viên từ đó truyền đạt cho
lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, có những người trình độ chuyên môn giỏi nhưng lại
thất bại khi đứng ở vị trí quản lý. Điều đó là có thật!
Là cán bộ phụ trách công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực của
phòng Nhân sự, khách sạn Meliá – Một khách sạn Quốc tế 5 sao nổi tiếng trên địa
bàn Thủ Đô Hà Nội, người viết nhận thấy tầm quan trọng vô cùng to lớn của công
tác đào tạo các quản lý cấp trung tại đơn vị mình. Tại khách sạn Meliá Hà Nội thì
những quản lý cấp trung chính là những trưởng ca, giám sát bộ phận và trợ lý các
trưởng bộ phận. Họ là cầu nối liên kết giữa các quản lý cấp cao với toàn bộ phần
còn lại của khách sạn. Hiện nay, dưới sự phát triển không ngừng của nền kinh tế,
những khách sạn cùng cấp liên tục khai trương, tạo một môi trường cạnh tranh khốc
liệt về doanh thu cũng như nguồn nhân lực cùng ngành. Việc tuyển dụng đúng và
đủ nhân lực quản lý cho đơn vị đã luôn là bài toán khó cho phòng nhân sự, nhưng

1


bên cạnh đó, việc đào tạo đội ngũ quản lý cấp trung để họ có khả năng cống hiến
vào sự phát triển của khách sạn, cũng như giúp họ có cơ hội khẳng định bản thân,
khai thác những điểm mạnh để họ có cơ hội tự thể hiện mình luôn là nhiệm vụ
chính của phòng nhân sự, đặc biệt là cán bộ Đào tạo nguồn nhân lực như em.
Sau gần 20 năm hình thành và phát triển, Khách sạn Meliá không thể cạnh
tranh với đối thủ bằng sự hiện đại trong các trang thiết bị, mà điều duy nhất làm nên
một Meliá Hà Nội khác với những khách sạn cùng cấp đó chính là dịch vụ dành cho
khách hàng. Mà dịch vụ của ngành khách sạn, ngoài việc cung cấp cho khách hàng
một căn phòng đầy đủ tiện nghi, những bữa ăn phong phú về chủng loại và chất
lượng thực phẩm…mà đó là chính là sự ân cần, chuyên nghiệp, đẳng cấp của nhân
viên, những dịch vụ “VƯỢT TRÊN CẢ SỰ MONG ĐỢI” mà do chính những nhân
viên mang lại cho khách hàng.
Đó là những lý do người viết làm luận văn tốt nghiệp về đề tài “Hoàn thiện
công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội”.
2. Tổng quan nghiên cứu
Từ khi thành lập đến nay, Khách sạn Meliá luôn quan tâm đến việc đào tạo
nhân viên nói chung và các quản lý cấp trung nói riêng từ số lượng và chất lượng.
Với những kế hoạch và chính sách rõ ràng, nhất quán cùng với sự sát sao của Ban
giám đốc khách sạn, việc đào tạo luôn được thực hiện nghiêm túc, chất lượng và
mang lại hiệu quả cao trong việc làm hài lòng khách hàng. Tuy nhiên, bên cạnh đó,
cũng có hạn chế, đó chính là một số đó là chương trình và kế hoạch đào tạo dành
riêng cho quản lý cấp trung chưa phong phú, phù hợp và chưa đủ, cũng như trình độ
của đào tạo viên còn hạn chế, chưa sáng tạo trong việc thực hiện công tác đào tạo
gây ra tâm lý chán nản cho nhân viên.
Mặc dù đã có một số đề tài nghiên cứu về Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại khách sạn Meliá Hà Nội, như tác giả Nguyễn Thị Huyền (2012), Giải pháp
hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Meliá Hà
Nội và tác giả Đặng Xuân Đại (2013), Một số giải pháp nâng cao hoạt động đào tạo
và phát triển nguồn ngân lực tại khách sạn Meliá Hà Nội… nhưng các đề tài này
chỉ tập trung nghiên cứu về việc đào tạo và chiến lược phát triển nguồn nhân lực nói

2


chung của toàn khách sạn nhưng chưa có đề tài nào chuyên sâu về thực tế của công
tác đào tạo dành cho các quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội.
3. Mục đích nghiên cứu
Về lý thuyết: Hệ thống hóa kiến thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
đánh giá được hiệu quả nguồn nhân lực quản lý cấp trung thông qua công tác đào tạo.
Về thực tiễn: Áp dụng lý thuyết vào phân tích thực trạng của công tác đào
tạo quản lý cấp trung của Khách sạn, qua đó, đưa ra những giải pháp nhằm khắc
phục những điểm yếu hay hạn chế.
4. Câu hỏi nghiên cứu
- Đào tạo là gì? Các lợi ích của việc đào tạo là gì? Thực trạng vấn đề đào tạo
tại khách sạn Meliá Hà Nội?
- Quản lý cấp trung là ai trong khách sạn? Nhiệm vụ, chức năng và tầm quan
trọng của họ trong khách sạn?
- Tại sao phải quan tâm phát triển công tác đào tạo dành cho quản lý cấp
trung tại khách sạn Meliá Hà Nội?
- Công tác đào tạo quản lý cấp trung của khách sạn Meliá Hà Nội đã thực
hiện tốt chưa?
- Làm thế nào để hoàn thiện công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn
Meliá Hà Nội?
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn
Melia Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng của công
tác đào tạo quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội nhằm đề ra một số giải
pháp nâng cao hiệu quả của việc đào tạo đem lại cho quản lý cấp trung cũng như
cho khách sạn.

3


+ Về địa bàn nghiên cứu: Do thời gian và điều kiện cũng như năng lực
nghiên cứu của bản thân còn hạn chế nên người viết chỉ xin nghiên cứu trong địa
bàn Khách sạn Meliá Hà Nội thông qua những điều tra được tiến hành với quản lý
cấp trung, quản lý cấp cao và các đào tạo viên của khách sạn.
+ Thời gian nghiên cứu: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác đào tạo
dành cho quản lý cấp trung tại khách sạn Meliá Hà Nội hiện nay.
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
a) Thu thập dữ liệu.
a.1. Dữ liệu thứ cấp:
- Qua nghiên cứu, báo cáo về đào tạo của khách sạn Meliá Hà Nội
a.2. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua 3 cách:
- Quan sát, dự giờ đào tạo tại các bộ phận để đánh giá năng lực của giảng viên;
- Phỏng vấn sâu: Phỏng vấn các cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ phụ trách
đào tạo của khách sạn;
- Điều tra bằng phiếu hỏi: Sử dụng phiếu trưng cầu ý kiến để thu thập thông
tin cần thiết về nhu cầu đào tạo của quản lý cấp trung.
b) Xử lý số liệu thu thập:
Bằng phương pháp thống kê và tổng hợp
7. Nội dung của Luận văn
Bao gồm phần mở đầu và 3 chương với các phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo quản lý cấp trung trong khách sạn
Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo quản lý cấp trung của Khách sạn
Meliá Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo quản lý cấp
trung tại Khách sạn Meliá Hà Nội.

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
QUẢN LÝ CẤP TRUNG TRONG KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm về nhân lực trong khách sạn
1.1.1. Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn
Cùng với sự phát triển của xã hội đã làm cho Du Lịch đã trở thành một nhu
cầu ngày càng quan trọng trong đời sống của người dân ở bất kỳ một quốc gia nào
trên thế giới. Chính điều này đã làm cho các cơ sở phục vụ cho kinh doanh Du Lịch
ra đời ngày càng nhiều và chúng luôn gắn với nơi có tài nguyên Du Lịch. Khách sạn
là một trong những nhân tố quan trọng không thể thiếu được của quá trình khai thác
và sử dụng tài nguyên Du Lịch.
Từ ngày mới xuất hiện, ngành kinh doanh khách sạn đã được gắn với sự mến
khách và để đáp ứng những nhu cầu cơ bản của khách Du Lịch khi họ rời khỏi nơi
cư trú thường xuyên của mình, đó là những nhu cầu về ăn uống, đi lại, ở … Tuy
nhiên trong thời kỳ này mục tiêu lợi nhuận chưa phải là một mục tiêu hàng đầu mà
nó đơn giản chỉ là “sự giúp đỡ” cùng với “lòng mến khách” với những người hành
hương. Có lẽ vì vậy mà khách sạn được hiểu là “sự đón tiếp và đối xử thân tình với
người xa lạ”. Lúc này chủ nhà đối đãi với khách với sự tôn trọng cùng với tình cảm
nồng ấm.
Ta có định nghĩa sau: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với
đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết
cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm Du Lịch” (Nguyễn Văn Mạnh,
2013, Quản trị Kinh doanh Khách sạn)
Trong từ điển Wikipedia, ta có thể dễ dàng tìm thấy “Khách sạn là công trình
kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất
lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch có
nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống”

5


Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú là ai cũng có thể tiêu dùng,
sử dụng sản phẩm dịch vụ của nó nếu có khả năng chi trả. Nhưng để một cơ sở lưu
trú được coi là khách sạn thì cơ sở đó nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm,
phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có những trang thiết bị tối thiểu như: giường
ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, tivi … cùng các dịch vụ khách phục vụ nhu cầu
đa dạng và phong phú của khách trong quá trình khách ở lại khách sạn.
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch
vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu
ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.
Hiện nay cùng với việc phát triển của ngành du lịch và cuộc cạnh tranh thu
hút khách, hoạt động kinh doanh khách sạn không ngừng được mở rộng và đa dạng
hoá. Ngoài hai dich vụ cơ bản trên các nhà kinh doanh đã tổ chức các hoạt động
khác như tổ chức các hội nghị, hội thảo, phục vụ vui chơi, giải trí...Trong các dịch
vụ trên có những dịch vụ do khách sạn sản xuất ra để cung cấp cho khách như dịch
vụ khách sạn, ăn uống, vui chơi giải trí... có những dịch vụ khách sạn làm đại lý bán
cho các cơ sở khác như: đồ uống, điện thoại, giặt là....Trong các dịch vụ khách sạn
cung cấp cho khách có những dịch vụ và hàng hoá khách phải trả tiền, có những
dịch vụ và hàng hoá khách không phải trả tiền như dịch vụ giữ đồ cho khách, dịch
vụ khuân vác hành lý...Kinh doanh trong ngành du lịch thực hiện thu hút một phần
quỹ tiêu dùng của nhân dân và thực hiện tái phân chia quỹ tiêu dùng của cá nhân
theo lãnh thổ.
1.1.2. Các sản phẩm của khách sạn
Một doanh nghiệp khi tham gia hoạt động trên thị trường đều có một hệ
thống sản phẩm riêng của mình, của khách sạn cũng vậy. Tuy nhiên tùy theo từng
loại hình khách sạn, mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp mà sản phẩm của khách
sạn sẽ có những đặc điểm khác nhau. Tuy vậy, dù là sản phẩm của bất kỳ một
doanh nghiệp nào cũng được định nghĩa như sau: Sản phẩm của một doanh nghiệp
là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn nhu
cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu
dùng của họ. Từ đó ta có thể hiểu được sản phẩm của một khách sạn như sau: Sản

6


phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp
nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ tới khách sạn cho tới khi
tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Như vậy, xét trên góc độ về hình thức thể
hiện thì ta thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm
dịch vụ. Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình mà khách sạn cung cấp
như thức ăn, đồ uống, đồ lưu niệm...Đây là hàng hóa mà khi trao đổi quyền sở hữu
sẽ thuộc về khách hàng. Sản phẩm dịch vụ là những giá trị về vật chất hoặc tinh
thần mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi lấy chúng. Ngoài các dịch vụ chính của
khách sạn như dịch vụ lưu trú (buồng, phòng) và dịch vụ ẩm thực (ăn, uống), thì các
khách sạn còn cung cấp thêm các dịch vụ bổ sung nhằm thỏa mãn các nhu cầu thứ
yếu của khách như: dịch vụ vui chơi giải trí (mát xa, làm tóc, đánh bài…), dịch vụ
đưa đón sân bay, dịch vụ đặt tour du lịch, dịch vụ trông giữ trẻ, dịch vụ hội nghị hội
thảo...Xét trên góc độ các thành phần cấu thành nên sản phẩm dịch vụ của khách
sạn thì loại hình dịch vụ này được gọi là dịch vụ trọn gói vì nó có đủ bốn thành
phần là phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiển và dịch vụ
ẩn. Từ đây ta có thể khái quát được đặc điểm của sản phẩm khách sạn bao gồm
những đặc điểm đặc trưng: tính vô hình, sản xuất và tiêu dùng “ngay tại chỗ”,
không thể lưu kho cất trữ, tính cao cấp, tính tổng hợp, đòi hỏi có sự tham gia trực
tiếp của người tiêu dùng và phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật. Hay nói các khác,
sản phẩm của khách sạn là sự kết hợp của sản phẩm vật chất và sự tham gia của
nhân viên. Đây là hai yếu tố không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn.
1.1.3. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực trong khách sạn
Doanh nghiệp hay bất cứ tổ chức nào được tạo thành bởi các thành viên là
con người hay nguồn lực của nó. Do đó, có thể nói nhân lực của khách sạn bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong khách sạn còn nguồn nhân lực được
hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công
tác, giới tính…

7


Trí lực chỉ sự suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người.
1.2. Đặc điểm của nhân lực trong khách sạn
1.2.1. Lao động sản xuất phi vật chất lớn hơn lao vật chất
Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên
đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất.
Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào
những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần
thành giá trị tiền tệ.
Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ trong lĩnh vực ăn uống, lưu trú và
các dịch vụ bổ sung khác, lao động sản xuất ra hàng hoá rất ít do vậy lao động sản
xuất phi vật chất chiếm tỷ lệ cao hơn. Và trong khu vực sản xuất phi vật chất được
đánh giá qua chất lượng đầu ra của sản phẩm lúc nào cũng khó đánh giá và kiểm
tra. Chính đặc điểm này làm cho việc kiểm tra trở nên khó khăn, cũng như việc
đánh giá nhân viên và quá trình thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và
sự công bằng tuyệt đối là không thể có.
1.2.2. Lao động đòi hỏi tính chuyên môn hoá
Chuyên môn hoá lao động trong khách sạn được hiểu là chuyên môn hoá theo
bộ phận và bộ phận theo thao tác kỹ thuật hay chính là các công đoạn phục vụ.
Chuyên môn hóa theo bộ phận: Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ
phận đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải
theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến sự khó khăn
trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa các nhân viên trong các bộ phận điều này
làm cho định mức lao động trong các khách sạn cao hơn so với các tổ chức lao động
ở các khu vực khác.
Chuyên môn hoá theo thao tác kỹ thuật hay chính là việc chuyên môn hoá theo
từng công đoạn phục vụ: Sự chuyên môn hoá này dẫn đến khả năng chỉ cần một sơ
suất nhỏ thì có thể làm giảm đi chất lượng phục vụ nhưng cũng chính điều này làm
cho chất lượng phục vụ luôn luôn được chú ý nâng cao. Tuy vậy chính nó làm cho

8


nhân viên có cảm giác nhàm chán từ đó có thể ảnh hưởng đến chất lượng và năng
suất lao động, khả năng thay thế lao động trong các bộ phận điều này cũng làm định
mức lao động trong khách sạn cao lên. Trong kinh doanh khách sạn muốn tăng hiệu
quả kinh doanh thì điều khó tránh khỏi chính là sắp xếp lao động và việc tiết kiệm
chi phí lao động trong toàn khách sạn.
1.2.3. Hệ số luân chuyển lao động tương đối cao
Số lao động trung bình trong khách sạn trong một khoảng thời gian tương đối
ổn định do vậy hệ số luân chuyển lao động phụ thuộc chủ yếu vào số lao động bị
chuyển đổi trong khách sạn. Vì ta có:
Hệ số luân chuyển = Tổng số lao động bị chuyển đổi trong một khoảng thời
gian/ Số lao động trung bình trong một khoảng thời gian
Trong thực tế lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tương đối thấp
đặc biệt trong các bộ phận có tiếp xúc trực tiếp với khách. Điều này làm cho nhân
viên tâm lý đang làm công việc tạm thời chứ không phải là nghề mà họ chọn thực
sự. Có một điều là tất cả mọi người làm việc đều mong muốn công sức của mình sẽ
được trả công một cách xứng đáng và công việc ít có sự căng thẳng như trong khách
sạn vì vậy họ luôn muốn tìm cho mình một nơi có mức lương cao hơn. Chính những
điều này đã tạo ra cho kinh doanh khách sạn hệ số luân chuyển cao hơn. Vì thế các
nhà quản lý phải tìm hiểu một cách tường tận về các đặc điểm này mới có thể tổ
chức quản lý hợp lý phù hợp mang lại một kết quả cao và đạt được mục tiêu của tổ
chức đặt ra.
1.2.4. Người lao động chịu nhiều áp lực
Lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, các nhân
viên của khách sạn phải thường xuyên tiếp xúc với khách. Khách hàng là những
người đến từ các quốc gia khác nhau, đòi hỏi phong cách phục vụ, tâm lý khác
nhau. Để có thể làm hài lòng khách nhân viên phục vụ phải thực sự khéo léo, linh
hoạt, niềm nở trong khi nhân viên không phải lúc nào cũng trong một tình trạng tốt
về tâm lý và sinh lý. Do vậy để chất lượng phục vụ có thể đạt kết quả tốt người lao
động phải chịu một sức ép tâm lý để luôn làm cho khách hài lòng. Không những

9


người lao động không những phải chịu sức ép từ phía khách hàng họ còn phải chịu
sức ép từ phía gia đình và xã hội do yêu cầu về thời gian. Thời gian làm việc của
ngành khách sạn phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm tiêu dùng của khách hàng.
Khách sạn luôn hoạt động liên tục 24/24 giờ do khách hàng thường có nhu cầu tiêu
dùng các sản phẩm và dịch vụ tại khách sạn vào bất kỳ thời điểm nào. Chính vì vậy,
người lao động cũng thường phải làm việc với thời gian không ổn định, thậm chí đi
làm vào những ngày cuối tuần, làm đêm và cả vào các dịp lễ, tết.
1.2.5. Công việc chuyên môn nghề mang tính chuyên sâu rất cao.
Từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại là do con
người trực tiếp tạo ra vì vậy để có thể tạo ra sản phẩm không thể thiếu yếu tố con
người mặc dù khách sạn có thể có điều kiện mua đầu tư hiện đại hơn. Như vậy nhân
tố quyết định đến chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người. Hơn nữa,
sản phẩm của khách sạn là vô hình việc đánh giá chất lượng phụ thuộc vào sự cảm
nhận của khách hàng nên không có một khuôn mẫu cho các sản phẩm tạo ra. Điều
này đòi hỏi nhân viên khách sạn phải có sự nhanh nhẹn, nhạy cảm, thông minh, tạo
được sự thích ứng với khách hàng điều này chúng ta không thể tìm thấy được ở máy
móc hay trang thiết bị cho dù chúng hiện đại đến đâu.
1.3. Quản trị nhân lực trong khách sạn
1.3.1. Nội dung quản trị nhân lực trong khách sạn
Cũng giống như những ngành sản xuất-kinh doanh nói chung, ngành kinh
doanh khách sạn cũng đặt ra cho quản trị nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết,
bao gồm từ việc đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, sự biến đổi
không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật lao động…
Tuy nhiên, có thể phân chia các nội dung chủ yếu của Quản trị nhân lực
trong khách sạn theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
❖ Nhóm chức năng tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp với công việc của khách sạn. Để có thể tuyển được đúng
người cho đúng việc, trước hết khách sạn phải căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và

10


thực trạng sử dụng nhân viên trong khách sạn nhằm xác định được những công việc
nào cần tuyển thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết khách sạn cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho khách
sạn chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của khách sạn.
❖ Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Các khách sạn áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên
và giúp nhân viên làm quen với công việc của khách sạn. Đồng thời, các khách sạn
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu kinh doanh hoặc quy trình phục vụ khách hàng. Nhóm
chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý cho các cấp quản lý trong khách sạn.
❖ Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này, chú trọng đến việc duy trì và sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả trong khách sạn.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công
việc của nhân viên đối với hoạt động của khách sạn, trả lương cao và công bằng, kịp

11


thời khen thưởng nhân viên có tinh thần làm việc trách nhiệm cao, thường xuyên
được khách hàng khen ngợi, làm tăng uy tín của khách sạn…là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho khách sạn. Do
đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện
môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các khách sạn tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
khách sạn.
1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong khách sạn và mối quan hệ
Khách sạn là một trong số những lĩnh vực cần sự tổ chức, quản lý nhân sự
một cách cụ thể và khoa học, số lượng nhân sự phụ thuộc vào mô hình và quy mô
của khách sạn. Mỗi bộ phận trong khách sạn đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể
nhằm đảm bảo khách sạn hoạt động một cách hiệu quả nhất.
❖ Bộ phận đón tiếp
Chức năng: bộ phận đón tiếp còn gọi là bộ phận lễ tân được ví như bộ mặt
của khách sạn trong việc giao tiếp và tạo mối quan hệ với khách hàng, với nhà cung
cấp và đối tác. Bộ phận này còn là cầu nối giữa khách hàng với các dịch vụ của
khách sạn, giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn. Đây còn là trợ thủ đắc lực
của quản lý trong việc tư vấn, góp ý về tình hình của khách sạn, nhu cầu của thị
trường, thị hiếu của khách hàng, xu hướng trong tương lai,…giúp ban giám đốc
nắm vững tình hình khách lưu trú, thông tin về cơ cấu khách, nguồn khách từ đó
đưa ra những thay đổi, kế hoạch nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho
khách sạn.

12


Nhiệm vụ: đón tiếp, nhận, giải quyết yêu cầu của khách hàng và chuyển
thông tin của khách hàng đến các bộ phận liên quan; hướng dẫn khách, làm thủ tục
đăng ký phòng và trả phòng cho khách, thu phí nếu khách hàng sử dụng các sản
phẩm khác trong khách sạn; lưu trữ thông tin của khách lên hệ thống, báo cáo với
quản lý tình hình hoạt động; liên kết, hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ.
❖ Bộ phận buồng phòng
Chức năng: cung cấp sản phẩm dịch vụ chính tại khách sạn, mang lại nguồn
doanh thu cao nhất trong tổng doanh thu của khách sạn; chịu trách nhiệm về sự nghỉ
ngơi lưu trú của khách hàng tại khách sạn; phối hợp chặt chẽ, nhất quán với bộ phận
lễ tân trong hoạt động bán và cung cấp dịch vụ buồng. Bộ phận buồng phòng có thể
được phân thành những bộ phận nhỏ với chức năng riêng, cụ thể hơn như: bộ phận
dọn phòng, bộ phận giặt ủi, kho vải, bộ phận vệ sinh công cộng, cây xanh, cắm hoa
Nhiệm vụ: chuẩn bị buồng, đảm bảo luôn ở chế độ sẵn sàng đón khách; vệ
sinh buồng phòng hàng ngày, các khu vực tiền sảnh và khu vực công cộng; kiểm tra
tình trạng phòng, các thiết bị, vật dụng, sản phẩm khác trong phòng khi làm vệ sinh;
nhận và giao các dịch vụ phục vụ khách, báo cho bộ phận lễ tân các vấn đề có liên
quan; nắm được tình hình khách thuê phòng.
❖ Bộ phận ẩm thực
Bộ phận nhà hàng là bộ phận mang lại doanh thu cao cho khách sạn chỉ sau
bộ phận buồng phòng. Bộ phận này thực hiện các công việc liên quan đến ăn uống
tại khách sạn, được chia ra làm hai bộ phận nhỏ: bộ phận bếp và bộ phận nhà
hàng/tiệc
Chức năng: cung cấp thức ăn và đồ uống cho khách hàng; hạch toán chi phí
tại bộ phận
Nhiệm vụ: tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống gồm 3 hoạt động chính:
chế biến, lưu thông và tổ chức phục vụ dịch vụ ăn uống tại khách sạn; phục vụ ăn
uống cho nhân viên khách sạn; cung cấp các dịch vụ bổ sung như: tổ chức tiệc,
buffet cho hội thảo, tổ chức tiệc theo yêu cầu của khách.
❖ Bộ phận tài chính - kế toán

13


Chức năng: quyết định các chiến lược về tài chính; tìm vốn, nguồn vốn cho
khách sạn. Theo dõi, quản lý và báo cáo sổ sách thu, chi, công nợ…
Nhiệm vụ: lập chứng từ trong việc hình thành và sử dụng vốn; lập chứng từ
xác định kết quả kinh doanh của từng bộ phận và của toàn khách sạn; lập báo cáo
tài chính theo tháng, quý, năm. Quản lý và giám sát thu, chi.
❖ Bộ phận nhân sự
Chức năng: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, sử dụng và duy trì
nhân sự một cách hiệu quả nhất.
Nhiệm vụ: tổ chức, sắp xếp cán bộ, nhân viên; ban hành các thể chế, quy chế
làm việc; theo dõi, đánh giá nhân viên các bộ phận và tiếp nhận ý kiến từ cấp trên,
quản lý trực tiếp nhân viên.
❖ Bộ phận kỹ thuật
Chức năng: quản lý, giám sát các hệ thống kỹ thuật và thiết bị trong khách
sạn đảm bảo vận hành tốt, không gặp sự cố, trục trặc trong quá trình hoạt động.
Nhiệm vụ: theo dõi, bảo trì thường xuyên các thiết bị trong khách sạn; sửa
chữa các công cụ, thiết bị khi có yêu cầu của bộ phận khác; thực hiện công việc
trang trí sân khấu, chuẩn bị âm thanh cho hội trường khi khách sạn có hội nghị, hội
thảo hoặc khi có yêu cầu.
❖ Bộ phận bảo vệ
Chức năng: đảm bảo an toàn cho khách hàng, tài sản của khách sạn và khách
hàng, chịu trách nhiệm về an ninh trong khách sạn.
Nhiệm vụ: tuần tra, canh gác theo ca, luôn ở tư thế sẵn sàng khi gặp sự cố;
trông giữ xe cho khách và cho nhân viên các bộ phận khác trong khách sạn; hỗ trợ
bộ phận lễ tân trong việc hướng dẫn, chuyển hành lý của khách vào và ra khỏi
khách sạn; hỗ trợ các bộ phận khác hoàn thành nhiệm vụ
❖ Bộ phận bán hàng, quảng cáo và quan hệ công chúng
Chức năng: tìm kiếm khách hàng cho các bộ phận khác như bộ phận buồng
phòng, bộ phận nhà hàng, tiệc,…; mở rộng thị trường, thu hút khách hàng tiềm năng
cho khách sạn; quảng bá hình ảnh của khách sạn cũng như các chương trình khuyến
mại dành cho khách hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng...

14


Nhiệm vụ: lên kế hoạch tìm kiếm khách hàng; tiếp thị sản phẩm; nghiên cứu
thị trường, đối thủ cạnh tranh; thống kê, phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh
của khách sạn; khảo sát khách hàng để góp ý với cấp trên trong việc đổi mới, nâng
cấp dịch vụ hiệu quả
❖ Bộ phận vui chơi giải trí: thể thao, spa, massage, casino, vũ trường...
Chức năng: gia tăng giá trị cho khách sạn, tạo thêm sự lựa chọn cho khách
hàng của khách sạn
Nhiệm vụ: tìm hiểu nhu cầu và thiết kế các chương trình phù hợp; tổ chức
các buổi tiệc, liên hoan, các trò chơi khi có yêu cầu.
❖ Bộ phận quầy hàng, bán hàng lưu niệm
Chức năng: tăng thêm doanh thu cho khách sạn; đáp ứng nhu cầu của khách
hàng về mua sắm thông qua việc cung cấp các đồ vật, quà lưu niệm, đồ dùng cần thiết.
Nhiệm vụ: tìm kiếm các sản phẩm đẹp, độc đáo, chất lượng giới thiệu đến
khách hàng của khách sạn; tìm kiếm các sản phẩm riêng biệt làm điểm nhấn cho
khách sạn
Như vậy, các bộ phận trong khách sạn được phân chia, bố trí những công
việc với chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng luôn hỗ trợ và liên hệ mật thiết
không thể tách rời nhằm mục đích chung là đáp ứng, làm hài lòng nhu cầu của
khách hàng với các dịch vụ của khách sạn, mang lại doanh thu cho khách sạn, giữ
chân khách hàng trung thành và thu hút khách hàng mới đến với khách sạn.
1.4. Đào tạo quản lý cấp trung trong khách sạn
1.4.1. Khái niệm và vai trò của quản lý cấp trung trong khách sạn
Quản lý cấp trung trong khách sạn là cầu nối trung gian giữa quản lý cấp cao
(Tổng giám đốc, Giám đốc/Trưởng bộ phận)) và đội ngũ nhân viên, họ là mắt xích
trọng yếu trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh, các chính xác và quy
trình làm việc…một cách hiệu quả. Trong các khách sạn, đội ngũ này ít hoặc nhiều
phụ thuộc vào quy mô khách sạn, quy mô nhân sự, cách phân tầng quản lý của
khách sạn đó. Họ thường là phó các phòng ban, giám sát các bộ phận nhỏ, trưởng

15


ca, tổ trưởng; nhà quản lý cấp trung chịu trách nhiệm quản lý hệ thống nhân viên
dưới quyền mình dựa trên tư tưởng của nhà lãnh đạo cấp trên.
Sơ đồ 1.1: Mô hình tổ chức kim tự tháp bốn tầng:
Nhân viên, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao và giám đốc điều hành.

(Nguồn:daotao.ieit.edu.vn)
Mô hình tổ chức kim tự tháp bốn tầng này mô tả các cấp bậc nhân viên trong
khách sạn, bao gồm: Nhân viên, quản lý cấp trung, quản lý cấp cao và ban giám
đốc. Vai trò của các quản lý cấp trung trong khách sạn được nhấn mạnh trong
những điểm sau:

● Tổ chức thực hiện các công việc phù hợp với chính sách, quy trình của khách
sạn và mục tiêu của ban lãnh đạo.

● Mô tả và thảo luận các thông tin và chính sách từ ban lãnh đạo tới nhân viên.
● Truyền cảm hứng và hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên để giúp họ nâng cao
năng lực, hiệu suất lao động và hoàn thành các mục tiêu kinh doanh.

● Đưa ra những đề xuất và ý kiến phản hồi với ban lãnh đạo. Vì các nhà quản
lý cấp trung tham gia nhiều hơn vào những công việc hằng ngày của khách
sạn, họ có thể cung cấp những thông tin giá trị cho các quản lý cấp cao, giúp
họ nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn bằng một tầm nhìn rộng hơn,
có tính chiến lược hơn.

16


1.4.2. Khái niệm, vai trò và mục tiêu đào tạo trong khách sạn
Đào tạo nhân viên là một phần thiết yếu và không thể thiếu trong quản lý
nguồn nhân lực, “tầm quan trọng và giá trị của đào tạo nhân viên từ lâu đã được
công nhận. Khổng Tử, nhà tư tưởng và triết gia cổ đại nổi tiếng của Trung Quốc đã
nói “Cung cấp cho một người một con cá thì bạn nuôi anh ta trong một ngày. Dạy
một người cách câu một con cá thì bạn nuôi sống anh ta suốt đời”. Câu nói này đã
giải thích rõ tầm quan trọng của việc đào tạo một nhân viên trong một tổ chức,
doanh nghiệp nói chung cũng như trong ngành kinh doanh khách sạn nói riêng
Đã có nhiều khái niệm được đua ra và cũng chưa có một chuẩn nào được
thống nhất, tuy nhiên khái niệm về “đào tạo” có thể được hiểu theo cách:


Đào tạo là quá trình cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kỹ

năng cần thiết đòi hỏi nhân viên phải có để vận hành mọi công việc trong phạm vi
hệ thống và các tiêu chuẩn do cấp quản lý đã đặt ra.


“Đào tạo, theo định nghĩa đơn giản nhất, là một hoạt động nhằm thay

đổi hành vi của con người”


"Một quá trình học tập liên quan đến việc mua lại kiến thức, mài sắc kỹ

năng, khái niệm, quy tắc, hoặc thay đổi thái độ và hành vi để nâng cao hiệu quả hoạt
động của nhân viên. Đào tạo là hoạt động dẫn đến hành vi có kỹ năng”
Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc
giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của
mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ
tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong
tương lai.
Vai trò của đào tạo trong khách sạn:
❖ Đối với khách sạn
● Nâng cao năng suất lao động
● Giảm chi phí
● Giảm những nguy cơ mất an toàn lao động

17


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×