Tải bản đầy đủ (.doc) (100 trang)

luận văn thạc sĩ Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.13 MB, 100 trang )

i

LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Đặng Thị Trang
Sinh ngày: 19/05/1990.

Nơi sinh: Hà Tĩnh

Lớp: CH18B – QTKD

Chuyên ngành: Quản trị kinh

Khóa: 18B.

Trường: Đại học Thương Mại

doanh
Tôi xin cam đoan như sau:
1. Luận văn Thạc sỹ kinh tế "Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của
Tập đoàn Bảo Việt" là do chính tôi thực hiện nghiên cứu và hoàn thiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Chu Thị Thủy.
2. Các tài liệu, số liệu, dẫn chứng mà tôi sử dụng trong Luận văn là có thật
và do bản thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ
nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các nội dung cam đoan trên.
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Tác giả

Đặng Thị Trang



ii

LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin chân thành cám ơn các thầy giáo, cô giáo đã tham gia
giảng dạy lớp CH18B – QTKD trường Đại học Thương Mại, các thầy cô đã hết
sức tạo điều kiện cho tôi cũng như các anh chị học viên khác có một môi trường
học tập tốt, truyền đạt nhiều kiến thức bổ ích, cập nhật trong quá trình học tập và
nghiên cứu tại trường.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất tới TS. Chu Thị Thủy đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn Thạc sỹ một cách trọn
vẹn và hoàn chỉnh.
Bên cạnh đó tôi cũng xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ nhân viên Tập
đoàn Bảo Việt những người đã tạo điều kiện hỗ trợ trong việc cung cấp các
thông tin cần thiết về vấn đề nghiên cứu cho tôi trong quá trình tìm tư liệu tại
đơn vị.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 03 năm 2014
Tác giả
Đặng Thị Trang


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................... i
MỤC LỤC............................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................v
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ......................................................................vii

PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................. 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài....................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài.........................................................2
3. Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài......................................4
3.1.Đối tượng của đề tài nghiên cứu.....................................................................4
3.2.Mục tiêu...........................................................................................................4
3.3.Nhiệm vụ......................................................................................................... 4
4. Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu.................................................................4
5. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................5
6. Phương pháp nghiên cứu...............................................................................5
7. Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài.............5
8. Kết cấu của luận văn......................................................................................6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP......................................................................................6
1.1. Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp........7
1.1.1. Nguồn nhân lực...........................................................................................7
1.1.2. Quản trị nhân lực........................................................................................7
1.1.3. Đãi ngộ nhân lực........................................................................................8
1.2. Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp..........................10
1.2.1. Lý thuyết con người là nguồn vốn.............................................................10
1.2.2. Lý thuyết nhu cầu của Braham Maslow....................................................10


iv

1.2.3. Học thuyết về kỳ vọng của V.Vroom...........................................................11
1.3. Nội dung của đãi ngộ nhân lực....................................................................13
1.3.1. Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực.................................................................13
1.3.2. Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực........................................15
1.3.3. Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực.........................................................22

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp...........24
1.4.1. Nhân tố bên ngoài.....................................................................................24
1.4.2. Nhân tố bên trong......................................................................................26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN
LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT.................................................................29
2.1. Khái quát tình hình tổ chức, hoạt động và những vấn đề thực tiễn đặt ra
trong công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt....................................29
2.1.1. Giới thiệu khái quát về tập đoàn và cơ cấu nhân lực của Tập đoàn Bảo
Việt

.............................................................................................................. 29

2.1.2. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đãi ngộ nhân lực tại
tập đoàn Bảo Việt................................................................................................ 36
2.2. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt....42
2.2.1. Thực trạng công tác lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực.................................42
2.2.2. Thực trạng triển khai hoạt động đãi ngộ...................................................45
2.2.3. Thực trạng đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực........................................59
2.3. Đánh giá chung công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt.............61
2.3.1. Thành công và nguyên nhân......................................................................61
2.3.2. Tồn tại và nguyên nhân.............................................................................62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT..................................64
3.1. Định hướng và mục tiêu về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo
Việt 65
3.1.1. Định hướng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt................65


v


3.1.2. Mục tiêu hoạt động đãi ngộ nhân lực của tập đoàn Bảo Việt....................65
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo
Việt 66
3.2.1. Giải pháp lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực..................................................66
3.2.2. Giải pháp thực hiện công tác đãi ngộ nhân lực.........................................68
3.2.3. Giải pháp đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực.........................................71
3.3. Một số kiến nghị...........................................................................................74
3.4. Những hạn chế nghiên cứu và vấn đề đặt ra cần tiếp tục nghiên cứu........75
KẾT LUẬN........................................................................................................76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................76
PHẦN PHỤ LỤC................................................................................................ix


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

14
15
16

TỪ VIẾT TẮT
HĐQT
TNHH

NV
UB
XDCB
QLDA
HĐKD
BVNT
BVPNT
BV Invest
BVF
BVSC
TGĐ
GĐK
BKS

Ý NGHĨA
Hội đồng quản trị
Trách nhiệm hữu hạn
Quyết định
Nhân viên
Ủy ban
Xây dựng cơ bản
Quản lý dự án

Hoạt động kinh doanh
Bảo Việt Nhân thọ
Bảo Việt Phi nhân thọ
Công ty cổ phần đầu tư Bảo Việt
Công ty TNHH Quản lý Quỹ Bảo Việt
Công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt
Tổng Giám đốc
Giám đốc khối
Ban Kiểm soát


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố của chế độ đãi ngộ lao động 9
Bảng 2.1: Các chỉ số tài chính của Tập đoàn Bảo Việt từ năm 2011- 2013...40
Bảng 2.2: Số liệu biến động nhân sự tại tập đoàn Bảo Việt........................... 43
Bảng 2.3: Dải lương áp dụng tại Bảo Việt từ năm 2012................................. 47
Bảng 2.4: Các khoản chi Phúc lợi tại Tập đoàn Bảo Việt.............................. 55
Bảng 2.5: Thông tin về quỹ lương, khen thưởng, phúc lợi của Tập đoàn .....56
Bảo Việt.............................................................................................................. 56
Bảng 2.6: Hoạt động đào tạo tại Tập đoàn Bảo Việt...................................... 58
Bảng 3.1: Kế hoạch chi cho công tác đãi ngộ năm 2014 – 2015 .....................65


viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...............................................................10
Nguồn: A Theory of Human Motivation - Abraham Maslow........................10

Hình 1.2: Ảnh hưởng của môi trường đến chính sách đãi ngộ......................24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu Tập đoàn Bảo Việt..............................................................30
Sơ đồ 2.2: Mô hình quản trị Tập đoàn Bảo Việt.............................................32
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo............................................35
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính.........................................................35
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi...........................................................36
Hình 2.4: Phương án đãi ngộ nhân lực năm 2010 – 2013 của Tập đoàn.......44
Bảo Việt.............................................................................................................. 44
Hình 2.5: Mô hình chính sách lương thưởng của tập đoàn Bảo Việt............46
Hình 2.8: Các hình thức phúc lợi bắt buộc của Tập đoàn Bảo Việt..............52
Hình 2.9: Một số hình thức phúc lợi tự nguyện của Tập đoàn Bảo Việt.......53
Hình 2.10: Mức chi phúc lợi các ngày Lễ Tết của Tập đoàn Bảo Việt..........54
Sơ đồ 2.3: Đánh giá mức độ hài lòng của Cán bộ nhân viên Bảo Việt..........60
Hình 2.11: Mức độ hài lòng của nhân viên Bảo Việt đối với chính sách đãi
ngộ....................................................................................................................... 60
Sơ đồ 3.1: Các bậc thăng tiến cho lao động.....................................................69


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Bối cảnh toàn cầu hóa đang thúc đẩy Việt Nam ngày càng hội nhập sâu
rộng trong môi trường kinh tế quốc tế. Quá trình này mang lại cho các doanh
nghiệp nước ta không chỉ những thời cơ kinh doanh mà còn cả những thách thức
đòi hỏi phải được nhận thức nếu muốn tồn tại và phát triển hơn nữa. Vấn đề
được nhắc đến nhiều nhất là cạnh tranh. Làm sao để cạnh tranh được với các
doanh nghiệp nước ngoài có lợi thế hơn hẳn về nguồn vốn và kinh nghiệm kinh
doanh trên toàn cầu? Làm sao để không chỉ tồn tại mà còn phát triển, khẳng định
vị thế ngay trên sân nhà cũng như ở môi trường quốc tế khác? Bài toán đặt ra

cho các doanh nghiệp Việt Nam không hề đơn giản nhưng nếu nắm giữ bí quyết
vận hành doanh nghiệp thì lời giải cho bài toán này lại không quá khó.
Con người là nguồn lực nắm giữ vai trò quyết định đến thành công của
doanh nghiệp. Vai trò quan trọng của nhân lực ngày càng được khẳng định hơn
đặc biệt trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Các doanh nghiệp không chỉ
cạnh tranh lẫn nhau về sản phẩm, thị phần, nguồn lực vật chất mà còn cạnh tranh
về cả việc sở hữu nguồn nhân lực. Quản lý tốt nguồn nhân lực được xem như
chiếc chìa khóa để vận hành doanh nghiệp hiệu quả. Đóng vai trò là một khâu
quan trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, hoạt động đãi ngộ giúp cho
doanh nghiệp xây dựng và giữ chân được đội ngũ nhân lực của mình, tạo động
lực để phát huy tối đa được sức mạnh của nguồn lực con người trong doanh
nghiệp. Một chế độ đãi ngộ hợp lý, hiệu quả không chỉ giữ chân và tạo động lực
làm việc mà còn tiến tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp đồng thời hướng tới
việc hoàn thành trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội xét trên khía cạnh
trách nhiệm đối với người lao động. Vì vậy, công tác đãi ngộ nhân lực hết sức
quan trọng và cần thiết phải được hoàn thiện để phù hợp với khả năng và đặc thù
của doanh nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp vận hành hiệu quả hoạt động của mình
hướng đến những mục tiêu đã đặt ra.


2

Bảo Việt là Tập đoàn tài chính – bảo hiểm lớn của Việt Nam, kinh doanh
đa ngành với các lĩnh vực chủ đạo như bảo hiểm, cho thuê tài chính, chứng
khoán, ngân hàng. Sở hữu đội ngũ nhân lực dồi dào từ những cán bộ dày dặn
kinh nghiệm, có thâm niên công tác lâu năm đến đội ngũ cán bộ trẻ năng động,
nhiệt huyết, đầy khả năng sáng tạo. Bởi vậy, vấn đề đãi ngộ luôn được Tập đoàn
quan tâm và có những chính sách đầu tư mạnh dạn. Tuy nhiên, hoạt động đãi ngộ
nguồn nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt vẫn còn một số vấn đề hạn chế, chưa
thực sự phát huy tối đa được hiệu quả đãi ngộ và chưa tương xứng được với mức

độ đầu tư của Tập đoàn dành cho hoạt động này. Việc xây dựng một chính sách
đãi ngộ hoàn chỉnh theo một quy trình kết hợp hoạt động dự báo hướng đến
những lợi ích mang lại cho cả Tập đoàn Bảo Việt và người lao động là hết sức
cần thiết và cấp bách.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề đãi ngộ thu hút sự quan tâm của khá nhiều tác giả trên thế giới và
cả ở Việt Nam.
Klaus Kobjoll- tác giả của một số cuốn sách bán chạy nhất tại Đức
và châu Âu (MotivaCtion, Virtuos Marketing…) và

là doanh nhân thành đạt

trong lĩnh vực kinh doanh khách sạntại Đức đã khẳng định rằng, nếu “đãi ngộ
người lao động bằng “hạt dẻ” thì chỉ có khỉ mới đồng ý làm việc cho bạn”. Tác
giả đã chia sẻ với tạp chí Executive quan điểm của ông về quản lý nhân tài trong
thời đại cạnh tranh toàn cầu hiện nay.
PGS.TS Lê Quân – Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế đã
đưa ra nhận định: “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về
các nỗ lực của nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của
người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn
định của tổ chức”. Trong bài giảng “Đãi ngộ nhân sự” của ông đã làm rõ được
mục đích của chính sách đãi ngộ, đưa ra nguyên tắc để xây dựng hệ thống tiền
lương và cách thức xác định công việc để trả lương. PGS.TS Lê Quân cũng là
tác giả của bài viết “Đãi ngộ nhân sự bằng cổ phiếu tại các doanh nghiệp nước


3

ta” được đăng trên tạp chí Khoa học thương mại số 33 năm 2010. Bài viết đề cập
đến tầm quan trọng và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ đồng thời đưa ra cách tiếp

cận với hình thức đãi ngộ - bằng cổ phiếu.
Bài viết tham gia Hội thảo Quốc tế ngày 17 tháng 10 năm 2008: “Trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệm-tiếp cận và giải pháp”của Ths. Lê Đình Tân Đại học Thương mại đã nhìn nhận vấn đề Trách nhiệm xã hội của công ty trên
góc độ đãi ngộ nhân sự. Để làm rõ vấn đề, ngoài phần lý luận chung, tác giả đã
đưa ra hai công ty nhằm phân tích các đặc điểm và đưa ra các giải pháp. Đó là
công ty dày da Thượng Đình (Hà Nội) đại diện cho những công ty sử dụng lao
động chất lượng thấp và công ty Invest consult (IC) đại diện cho các công ty sử
dụng lao động có chất lượng cao. Qua khảo sát đặc điểm tình hình và cách đãi
ngộ nhân sự của hai công ty này, người viết đã đưa ra các giải pháp đãi ngộ
phù hợp cho từng đối tượng lao động.
Trong phạm vi hệ thống luận văn của trường Đại học Thương mại, có khá
nhiều nghiên cứu của các cao học viên về vấn đề đãi ngộ nhân lực. Có thể kể đến
những công trình nghiên cứu tiêu biểu sau:
Nguyễn Thị Thùy Liên (2007), Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi
ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Hoàn Kiếm, luận văn thạc sỹ kinh tế. Đề tài
tập trung nghiên cứu đội ngũ nhân sự và thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc
Nhà nước qua đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ cho đơn vị
này.
Nguyễn Thị Hương Thảo (2007), Một số giải pháp đãi ngộ nhân lực tại
công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex, luận văn thạc sỹ kinh tế. Trọng tâm nghiên
cứu của đề tài là các hình thức đãi ngộ tại công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex
kết hợp việc phân tích hiệu quả hoạt động đãi ngộ tại đối với các hình thức đó và
đề xuất các hướng giải pháp đãi ngộ phù hợp cho công ty.
3. Đối tượng, mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
3.1.Đối tượng của đề tài nghiên cứu
Đối tượng của nghiên cứu là lý luận về việc hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt.


4


3.2.Mục tiêu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là làm rõ các luận cứ lý luận và thực trạng
về công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt từ đó đề xuất giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt.
3.3.Nhiệm vụ
Để đạt được mục tiêu trên đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu và xác lập khung lý luận về hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực
- Phân tích thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn
Bảo Việt.
- Phân tích nhân tố bên trong và bên ngoài tác động đến việc hoàn thiện
công tác đãi ngộ nhân lực
- Đánh giá và đề xuất các giải pháp, đưa ra những kiến nghị nhằm hoàn
thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt.
4. Các câu hỏi đặt ra cho nghiên cứu
- Công tác đãi ngộ nhân lực là gì?
- Tình hình nghiên cứu về đãi ngộ nhân lực ở Việt Nam và Thế giới?
- Nội dung vấn đề nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực là gì?
- Các nhân tố bên trong và bên ngoài tác động như thế nào đến việc hoàn
thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?
- Thực trạng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt
như thế nào?
- Đánh giá về thực trạng và nguyên nhân của thực trạng như thế nào?
- Triển vọng hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt
như thế nào?
- Cần phải sử dụng những biện pháp nào để hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt?
5. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt không gian: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác đãi

ngộ nhân lực tại Tập đoàn Bảo Việt.
- Về mặt thời gian: Dữ liệu phục vụ việc nghiên cứu đề tài tập trung
trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2013, giải pháp đề xuất đến năm 2018.


5

- Nội dung: Nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận và thực tiễn hoàn
thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt nhằm đánh giá, đề xuất
một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực.
6. Phương pháp nghiên cứu
- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Tác giả thu thập thông tin qua phỏng vấn nhà
quản trị, điều tra trắc nghiệm đối với chuyên viên, nhân viên và nhà quản trị kết
hợp với quan sát thực tế làm việc tại Tập đoàn Bảo Việt.
- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu, tài liệu liên quan đến lý luận và
thực tiễn hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu, tổng
hợp khái quát và dự báo.
7. Đóng góp kỳ vọng sau khi hoàn thành mục đích nghiên cứu đề tài
Tác giả kỳ vọng việc nghiên cứu đề tài thành công sẽ mang lại những
đóng góp ý nghĩa trên cả hai mặt lý luận về thực tiễn.
Một là: góp phần làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận cơ bản về công
tác đãi ngộ nhân lực trong điều kiện môi trường cạnh tranh thay đổi ở Việt Nam,
vai trò và tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân lực đối với Tập đoàn Bảo
Việt nói riêng và với các công ty đầu tư – tài chính Việt Nam nói chung trong
điều kiện thị trường tự do và hội nhập kinh tế quốc tế.
Hai là: nhận diện và phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến
hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực.
Ba là: dự báo xu hướng đãi ngộ nhân lực trong điều kiện môi trường cạnh
tranh thay đổi.

Bốn là: đề xuất một số kiến nghị và giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ
nhân lực cho Tập đoàn Bảo Việt.
8. Kết cấu của luận văn
Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn
Bảo Việt
Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực
của Tập đoàn Bảo Việt


6


7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Các khái niệm, nội hàm vấn đề đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người được quan niệm là tổng thể

tiềm năng lao động của một đất nước, một cộng đồng, bao gồm dân số cả trong
độ tuổi lao động lẫn dân số ngoài độ tuổi lao động.
Theo nghĩa rộng (định nghĩa của liên hợp quốc), nguồn nhân lực là trình
độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có
thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một công đồng.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm

những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ
luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi).
Theo Beng, Fischer & Dornhusch, 1995, nguồn nhân lực được hiểu là
toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại
thu nhập trong tương lai.
Theo Giáo sư Viện sỹ Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể
các tiềm năng lao động (bao hàm cả thể lực, trí lực, và năng lực phẩm chất) của
một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
Với những nhìn nhận khác nhau trên đây, luận văn quan điểm về nguồn
nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một
quốc gia, một địa phương, một tổ chức sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
1.1.2.

Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò giúp tận dụng và phát huy năng lực làm

việc của con người một cách hiệu quả chính vì vậy làm rõ bản chất của quản trị
nhân lực là việc cần thiết trước khi nghiên cứu xung quanh vấn đề nhân lực của
một tổ chức.


8

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế Quốc dân “Quản trị
nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.
Tuy nhiên, khái niệm trên chưa đề cập đến mục đích cuối cùng của doanh
nghiệp. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Trường Đại học Thương mại do
tác giả: PGS. TS Hoàng Văn Hải, ThS. Vũ Thùy Dương (chủ biên), năm 2010:

“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo
ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức
nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp”.
Đó là tổng hợp các hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp hiệu quả
của cá nhân để thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của Công ty. Hoạt động quản trị
nhân lực liên quan tới việc quản lý người lao động trong một tổ chức và bao gồm
các quá trình hoạch định, thực hiện triển khai và đánh giá công tác đãi ngộ nhân
lực.
Luận văn quan điểm quản trị nhân lực như sau: “Quản trị nhân lực là
tổng hợp các hoạt động của một tổ chức có liên quan đến việc tạo ra, duy trì,
phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người nhằm đạt mục tiêu chung
của tổ chức đó”
1.1.3.

Đãi ngộ nhân lực
PGS.TS Lê Quân – Giám đốc trung tâm Đào tạo và giáo dục Quốc tế đã

đưa ra nhận định: “Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về
các nỗ lực của nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của
người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần.”
Theo đó, một chính sách đãi ngộ toàn diện bao gồm hai hoạt động: đãi
ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính là hình thức trả công cho
lao động thông qua các công cụ thể hiện giá trị vật chất.Bên cạnh đó, đãi ngộ phi
tài chính là quá trình chăm lo cuộc sống, tinh thần của người lao động thông qua


9

các công cụ không phải tiền bạc. Cơ cấu của chế độ đãi ngộ lao động được thể
hiện qua bảng 1.1 dưới đây

Bảng 1.1: Các yếu tố của chế độ đãi ngộ lao động
Đãi ngộ tài chính
Trực tiếp
Gián tiếp

Đãi ngộ phi tài chính
Công việc
Môi trường làm

-Lương công nhật - Bảo hiểm

việc
-Nhiệm vụ thích -Chính sách hợp lý

-Lương tháng

-Trợ cấp xã hội

thú

-Kiểm tra khéo léo

-Thưởng

-Phúc lợi

-Phấn đấu

-Đồng nghiệp hợp


- Về hưu

-Trách nhiệm

tác

-An sinh xã hội

-Cơ hội được cấp -Biểu tượng địa vị

- Đền bù

trên nhận biết

-Trợ cấp giáo dục

-Cảm giác hoàn -Điều

-Dịch vụ

thành công tác

-Vắng mặt được -Cơ
trả lương

tiến

hội

phù hợp

kiện

làm

việc thoải mái

thăng -Tuần lễ làm việc
dồn lại

-Nghỉ hè

-Làm việc ở nhà

-Nghỉ lễ

truyền

qua

-Ốm đau
computer
Nguồn: Human Resource Management – R.Wayne Mondy & Robert M.Noc.
Một chính sách đãi ngộ toàn diện và hợp lý sẽ góp phần to lớn trong việc
nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn
doanh nghiệp.
Theo những phân tích trên, quan điểm của Luận văn về đãi ngộ nhân lực
như sau: “Đãi ngộ nhân lực là việc doanh nghiệp sử dụng các công cụ tài chính
và công cụ phi tài chính để trả công cho người lao động, kích thích người lao
động làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp”



10

1.2. Một số lý thuyết về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Lý thuyết con người là nguồn vốn
Vốn con người (HC – Human Capital) là một cách xác định và phạm trù
hóa các kỹ năng và năng lực con người khi được sử dụng vào lao động hay bằng
cách nào đó đóng góp cho nền kinh tế. Nhiều nhà kinh tế coi vốn con người đơn
giản là lao động, một trong ba nhân tố của sản xuất và xem nó như một loại hàng
hóa có thể trao đổi được. Trong lý thuyết phát triển con người, các phân tích
phân biệt niềm tin xã hội (Social capital), kiến thức chia sẻ được (instrumental),
và sự sáng tạo của cá nhân (individual capital) như là ba khả năng của con người
áp dụng vào hoạt động kinh tế. Thuật ngữ vốn con người trong lý thuyết phát
triển con người chỉ tổ hợp của ba yếu tố đó. Do vậy, vốn con người sẽ bằng
không nếu không có lao động, không có việc làm.
1.2.2. Lý thuyết nhu cầu của Braham Maslow
Maslow đã xây dựng tháp nhu cầu với cấu trúc 5 tầng, những nhu cầu của
con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc kiểu kim tự tháp. Những nhu cầu
cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao
hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng
mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng
đầy đủ.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: A Theory of Human Motivation - Abraham Maslow


11

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người cũng như nhu cầu của

người lao động được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và
nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong
muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều
là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ
những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và
tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao.
Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng,
an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
1.2.3. Học thuyết về kỳ vọng của V.Vroom
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh
Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng
một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về
một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do
V. Vroom đưa ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)


12


Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức
mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã
đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có
hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc
tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có
mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi
tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí
quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có
mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này
làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người
khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968)thành Thuyết kỳ vọng với



13

điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn
yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý
luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất
kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.3. Nội dung của đãi ngộ nhân lực
1.3.1. Lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Hoạt động đãi ngộ được thực hiện thông qua các công cụ đãi ngộ mà nhà
quản lý thực hiện để trả công cho nhân viên và tạo động lực làm việc cho họ.
Thực chất của việc lập kế hoạch đãi ngộ là việc xây dựng kế hoạch sử dụng các
công cụ đó như thế nào để phù hợp với doanh nghiệp đồng thời thỏa mãn được
nhu cầu của người lao động. Lập kế hoạch cho công tác đãi ngộ nhân lực cần
dựa trên quy trình sau:
Bước 1.Thiết lập các mục tiêu cho công tác đãi ngộ nhân lực
Nhà quản trị phải xác định được các mục tiêu về đãi ngộ với các kết quả
cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm nhất định. Trên cơ sở đó xác định các
công việc cần làm, thời gian sẽ bắt đầu triển khai công tác đãi ngộ, thời gian
hoàn thành kế hoạch.
Bước 2: Dự báo và phân tích dự báo
Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có
thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty… có tác động đến công tác đãi
ngộ của doanh nghiệp.
Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các nhân tố
ảnh hưởng trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực
tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các nhân tố ảnh hưởng và càng đánh
giá đúng nó, thì việc lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức sẽ càng được
thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn.
Bước 3: Xây dựng các phương án đãi ngộ



14

Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án đãi
ngộ khác nhau. Xác định lựa chọn các công cụ đãi ngộ nào, lựa chọn tỷ trọng
giữa các công cụ đãi ngộ để thiết lập cơ cấu đãi ngộ cho từng bộ phận, nhân viên
trong doanh nghiệp.
Bước 4: Đánh giá và so sánh các phương án đãi ngộ
Sau khi xác định được các phương án đãi ngộ đưa ra ứng với mục tiêu
khác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược
điểm) của từng phương án đãi ngộ trên cơ sở các nhân tố ảnh hưởng và mục tiêu
phải thực hiện.
Trên thực tế. việc hoạch định đãi ngộ thường đặt trong môi trường có
chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa
được. Vì vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn
đòi hỏi năng lực của nhà quản trị.
Bước 5: Lựa chọn phương án đãi ngộ tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị cần lựa chọn phương án đãi
ngộ tối ưu để áp dụng cho doanh nghiệp.
Bước 6: Xác định ngân sách
Sau khi kế hoạch đãi ngộ đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu,
các thông số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận…
Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả
kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
Xây dựng chính sách đãi ngộ là vấn đề nhạy cảm và phức tạp bởi trong
doanh nghiệp có rất nhiều vị trí tương ứng với nhiều công việc được tiến hành.
Đãi ngộ thông qua phúc lợi có thể giống nhau nhưng lương và thưởng ở các bộ
phận phải có sự phân biệt. Thậm chí cùng vị trí nhưng năng lực, kinh nghiệm,
thâm niên công tác của lao động khác nhau thì chế độ đãi ngộ cũng phải có sự

khác biệt. Do vậy, nhà quản trị trước hết phải thiết lập được nguyên tắc xây dựng


15

đãi ngộ của doanh nghiệp mình kết hợp xác định những thành phần cấu thành
nến chế độ đãi ngộ.
Kế hoạch đãi ngộ cần được phân biệt rõ giữa kế hoạch đãi ngộ tài chính
và kế hoạch đãi ngộ phi tài chính. Với kế hoạch đãi ngộ tài chính, nhà quản trị
cẩn phải thiết lập được hệ thống công cụ tài chính mà doanh nghiệp sử dụng để
đãi ngộ cho lao động, đồng thời xây dựng kế hoạch sử dụng từng loại công cụ
này đối với từng đối tượng lao động như thế nào, định kỳ bao lâu thì có biến đổi.
Xây dựng kế hoạch phi tài chính là việc xác định những hình thức động viên,
khích lệ tinh thần mà doanh nghiệp có thể áp dụng nhằm tạo động lực gắn bó và
phát triển cho nhân viên.
Thực tế bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính
sách đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại,
phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều doanh nghiệp ngày
nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số
4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi).
Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách
chiến lược khác của công ty. Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và
biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân
viên. Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì nhà quản trị chỉ cần quan sát xem từ
mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào.
Việc thiết lập kế hoạch đãi ngộ đòi hỏi nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ
lưỡng kết hợp nguồn thông tin về dự báo và đánh giá cá nhân, bộ phận để xây
dựng chính sách đãi ngộ phù hợp cho doanh nghiệp.
1.3.2. Thực hiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực
1.3.2.1. Đãi ngộ tài chính

Triển khai công tác đãi ngộ nhân lực thực chất là việc sử dụng các công cụ
đãi ngộ tài chính hay nói cách khác đó chính là những thù lao vật chất gồm tiền


16

lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi – những yếu tố thể hiện nhu cầu thiết yếu của
người lao động.
a. Đãi ngộ thông qua tiền lương
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công bất
luận là tên gọi hay cách tính thế nào mà có biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định
bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng
pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao
động bằng một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng, cho một công
việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện , hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ
phải làm”
Ở Việt Nam, theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993: “Tiền
lương là giá cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng
lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường”
Một chế độ tiền lương hợp lý phải đạt được những yêu cầu sau:
Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng đảm bảo cho cá nhân lao
động có thể nắm bắt được tiền lương của mình.
Thứ hai, cơ cấu tiền lương phải đảm bảo có tính ổn định đồng thời linh
hoạt có thể điều chỉnh khi có sự thay đổi của các yếu tố liên quan đến trả công
lao động.
Chính sách lương phải căn cứ trên năng lực và sự cố gắng, sự đóng góp
của lao động đối với hoạt động phát triển của công ty.
Có hai hình thức trả lương chủ yếu: Trả lương theo thời gian và trả lương
theo sản phẩm.

Trả lương theo thời gian là hình thức mà tiền lương của nhân viên được
tính dựa trên mức tiền lương đã xác định cho công việc và số đơn vị thời gian
thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó. Hình thức này thường được áp


17

dụng cho những người làm công việc quản lý hoặc áp dụng cho những công việc
không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương cho người lao động dựa
trên số lượng sản phẩm sản xuất ra và đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản
phẩm. Hình thức này kích thích người lao động nâng cao tăng năng suất, nâng
cao kỹ năng trình độ tay nghề.
Đối với người lao động, tiền lương là một phần cơ bản trong thu nhập
giúp họ và gia đình chi trả cho việc sinh hoạt và dịch vụ cần thiết. Không chỉ
vậy, tiền lương còn ảnh hưởng đến vị trí của người lao động trong gia đình, trong
tương quan với đồng nghiệp và giá trị của họ đối với tổ chức và đối với xã hội.
b. Đãi ngộ thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ
có những thành tích vượt trên mức độ mà chức trách quy định.
Tiền thưởng được chi trả cho những đóng góp thực tế của người lao động
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ở một mức nào đó, tiền thưởng có
tác dụng kích thích mạnh mẽ hơn tiền lương bởi tiền thưởng là khoản không
định trước, người lao động không thể biết trước được nhận như tiền lương. Việc
cân nhắc mức thưởng rất quan trọng với nhà quản trị bởi nếu quá bình quân sẽ
làm giảm giá trị của phần thưởng cho nhân viên mình, quá cao sẽ gây ra những
tiêu cực trong quá trình làm việc của nhân viên.
Trong doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình thức thưởng như sau:
- Thưởng năng suất, chất lượng: khi số lượng và chất lượng sản phẩm đạt

trên mức trung bình.
- Thưởng tiết kiệm
- Thưởng sáng kiến
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp kinh doanh có lãi và một phần lãi sẽ được chia cho người
lao động dưới hình thức tiền thưởng.


×