Tải bản đầy đủ

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi. Những tài liệu
và số liệu trong luận văn là hoàn toàn trung thực. Các kết quả nghiên cứu do chính
tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Thị Diệu Hà


ii

LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực
cố gắng của bản thân tôi còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy, Cô cũng như
sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu
và thực hiện luận văn thạc sĩ.
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS. TS Bùi Hữu Đức, người đa
hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này.

Đồng thời tôi cũng xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy,
Cô trong Khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Thương Mại đa tận tình truyền
đạt những kiến thức quý báu cùng Ban lanh đạo và đồng nghiệp Trường Đại học
Hải Dương đa tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập
nghiên cứu và cho đến khi thực hiện luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đến Ban lanh đạo và toàn
thể CBCNV tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương đa hỗ trợ cho tôi rất nhiều
trong suốt quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ.
Hà Nội, ngày tháng năm 2016
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đinh Thị Diệu Hà


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN..........................................................................................................ii
MỤC LỤC............................................................................................................... iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................................v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...........................................................................vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................vii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài.....................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................5
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................6
6. Kết cấu luận văn..................................................................................................7
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.......................................................................8
1.1. Các khái niệm cơ bản........................................................................................8
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích.............................................................................8
1.1.2. Tạo động lực lao động.................................................................................11
1.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động..........................................12
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow.................................................12
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg........................................................13
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom........................................................14
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner.......................................15


1.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động..................................................16
1.3.1. Phân tích, xác định nhu cầu của người lao động.......................................16
1.3.2. Xác định mục tiêu, thiết kế giải pháp và tiêu chí đánh giá thành tích công
tác của người lao động...........................................................................................17
1.3.3. Triển khai thực hiện kế hoạch tạo động lực cho người lao động...............20
1.3.4. Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động..................................22
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động......................24
1.4.1. Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động............................................24


iv

1.4.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức.......................................................................24
1.4.3. Các nhân tố thuôc về bên ngoài tổ chức......................................................28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II
HẢI DƯƠNG.........................................................................................................31
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần May II Hải Dương......................................31
2.1.1. Lịch sử hình thành.......................................................................................31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức..............................................................................................33
2.1.3. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh...................................................35
2.1.4. Kết quả kinh doanh của Công ty..................................................................36
2.1.5. Thực trạng đội ngũ công nhân viên tại HAGACO......................................37
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.............40
2.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.................40
2.2.2. Thực trạng thực hiện quy trình tạo động lực cho người lao động.............45
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty........61
2.3.1. Ưu điểm…………........................................................................................61
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân.......................................................................63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY II HẢI DƯƠNG...........................................................................................67
3.1. Xu hướng phát triển ngành dệt may Việt Nam và phương hướng phát triển
của Công ty Cổ phần May II Hải Dương.............................................................67
3.1.1. Xu hướng phát triển ngành dệt may Việt Nam............................................67
3.1.2. Phương hướng phát triển của Công ty Cổ phần May II Hải Dương.........68
3.2. Quan điểm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty.............70
3.3. Một số giải pháp và kiến nghị........................................................................71
3.3.1. Các giải pháp................................................................................................71
3.3.2. Một số kiến nghị...........................................................................................83
KẾT LUẬN............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Viết đầy đủ

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CP

Cổ phần

DN

Doanh nghiệp

HAGACO

Công ty Cổ phần May II Hải Dương

NLĐ

Người lao động

VINATEX

Tập đoàn Dệt may Việt Nam

TTB

Trang thiết bị

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty.........................................................33
Hình 2.1: Đánh giá về đặc điểm công việc của NLĐ tại HAGACO........................41
Hình 2.2: Đánh giá về môi trường làm việc của công nhân tại HAGACO..............43
Hình 2.3: Nhu cầu của NLĐ tại HAGACO đối với công việc.................................45
Hình 2.4: Mức độ hài lòng của NLĐ về hệ thống quy chế của HAGACO..............56
Hình 2.5: Đánh giá sự đầy đủ của việc cấp TTB tại HAGACO...............................57


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nội dung các nhu cầu..............................................................................12
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg.....................................................14
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm........................37
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực theo giới tính của nhân viên..........................................38
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi tại HAGACO năm 2015...........................38
Bảng 2.4: Trình độ chuyên môn của nhân viên tại HAGACO năm 2015................39
Bảng 2.5: Số năm công tác của nhân viên tại HAGACO năm 2015........................39
Bảng 2.6: Đánh giá về lương của công nhân tại HAGACO....................................47
Bảng 2.7: Đánh giá về tiền thưởng của công nhân tại HAGACO............................48
Bảng 2.8: Bảng phục cấp trách nhiệm công việc của Công ty HAGACO...............49
Bảng 2.9: Bảng phục cấp, trợ cấp của Công ty HAGACO......................................49
Bảng 2.10: Tổng hợp thu nhập của công nhân tại HAGACO..................................50
Bảng 2.11: Đánh giá về cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp của HAGACO...53
Bảng 2.12: Các bảng, biểu quan đến trả lương ở HAGACO...................................56
Bảng 2.13: Bảng ngân sách tạo động lực cho người lao động.................................58
Bảng 2.14: Tỉ lệ tiết kiệm vật tư..............................................................................60


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, quyết định sự
phát triển kinh tế, văn hóa, xa hội, khẳng định vị thế dân tộc trên trường quốc tế.
Trong mỗi doanh nghiệp nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định quá trình
kết hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp
ứng yêu cầu khách hàng. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng
triệt để nguồn lực con người, phải quan tâm tạo động lực cho người lao động để họ
làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp. Nếu người lao động cảm thấy không có động lực lao động thì khi đó
họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay
cố gắng phấn đấu trong lao động. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực
thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của NLĐ. Muốn thực hiện được điều
đó, họ phải vận dụng một cách có hiệu quả và linh hoạt các công cụ tạo động lực.
Khi sử dụng các công cụ tạo động lực nhà quản lý đạt được những mục tiêu sau:
Một là tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, giảm
được tỉ lệ nghỉ việc.
Hai là tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên
trong doanh nghiệp.
Ba là giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
Bốn là tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
Công ty Cổ phần May II Hải Dương là một doanh nghiệp chuyên sản xuất
kinh doanh mặt hàng may mặc xuất khẩu, nội địa và các phụ kiện ngành may phục
vụ nhu cầu tiêu dùng cũng như sản xuất trong nước. Nhận thức được tầm quan
trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động, Ban lanh đạo
Công ty Cổ phần May II Hải Dương đa vận dụng một số công cụ nhất định để tạo
động lực cho nhân viên nhưng Công ty vẫn đang gặp khó khăn trong việc giữ chân
người lao động. Số lượng công nhân viên trong các bộ phận xin nghỉ việc hàng
tháng lên tới hơn chục người và nguyên nhân của vấn đề trên chủ yếu là người lao


2

động chưa thấy thỏa man với chế độ của Công ty, có thể cho thấy công tác tạo động
lực cho NLĐ để họ có thể làm việc hiệu quả và ở lại Công ty chưa thực sự hiệu quả.
Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu mặt lý luận cũng như thực tế về công tác
tạo động lực làm việc cho người lao động, tác giả nhận thấy Công ty dù đa có nhiều
cố gắng trong việc tạo động lực lao động tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại quan tâm
cần giải quyết như nội dung về cơ chế chính sách cho NLĐ còn sơ sài, quá trình
thiết lập các mục tiêu, chính sách tạo động lực chưa hướng tới nhu cầu NLĐ, công
tác đánh giá việc thực hiện tạo động lực cho NLĐ còn chưa có mối liên kết chặt chẽ
với nhau. Vì vậy Công ty Cổ phần May II Hải Dương phải hoàn thiện công tác tạo
động lực cho NLĐ để ổn định nhân sự và giữ chân những người có kinh nghiệm để
có thể phát triển mạnh và bền vững trong bối cảnh kinh tế thị trường như hiện nay.
Chính vì lý do này, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương” làm luận văn cao học của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Tạo động lực cho người lao động là đề tài nghiên cứu của rất nhiều công trình
nghiên cứu trong nước và ngoài nước. Có thể nói đây là đề tài được nhiều người lựa
chọn nhất cho nghiên cứu của mình. Tuy nhiên, mỗi người lại có cách nhìn nhận, suy
nghĩ khác nhau làm đa dạng hơn những vấn đề cần làm sáng tỏ. Qua tìm hiểu thực tế,
có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
như:
Trần Thị Huyền Trang (2015), Động lực làm việc của người lao động tại KLF,
luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Thương Mại. Luận văn đa trình bày những cơ sở
lý luận chung và thực trạng về động lực làm việc của người lao động như khái
niệm, phân loại, nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động trong các
doanh nghiệp sản xuất. Từ đó đưa ra được những ưu điểm đa đạt được, những vấn
đề còn tồn tại và tìm ra nguyên nhân để giải quyết. Từ những nghiên cứu phân tích
bảng số liệu, điều tra bảng hỏi thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động tác giả đa đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao động tại Công ty KLF như: hoàn thiện quy trình đào tạo thăng tiến
đối với cán bộ công nhân viên trong công ty, hoàn thiện công tác lương và phúc lợi


3

đai ngộ, hoàn thiện bản mô tả phân tích công việc...
Trần Thị Mai Hương (2015), Tạo động lực cho Nhân viên tư vấn bán hàng
tại Honda Ôtô Giải Phóng, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Thương Mại. Nội
dung luận văn đi từ nghiên cứu cơ sở lý luận, đánh giá được thực trạng tạo động lực
làm việc cho đội ngũ nhân viên tại Hon đa Ô tô Giải phóng và đưa ra được một số
giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ nhân viên của Công ty như:
hoàn thiện hệ thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng; hoàn thiện
chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi trường làm việc. và
hoàn thiện quy trình tạo động lực cho NLĐ.
Đỗ Thị Thu (2014), Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Quốc tế B&B Việt Nam, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Nội
dung của đề tài bao gồm hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động trong
hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở
Công ty và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện được tình hình thực
tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Điểm nổi bật của luận văn là đa đưa
ra được bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế
và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện.
Võ Thị Hà Quyên (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công
ty cổ phần dệt may 29/3 , luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng. Nội dung tác
giả đa đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho người lao động
tại các doanh nghiệp như khái niệm nhu cầu – lợi ích của người lao động, các học
thuyết động lực thúc đẩy, các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động…
Về thực tế, qua phân tích kết quả công tác tạo động lực và thực trạng sử dụng các
công cụ tạo động lực cho người lao đông tại công ty CP dệt may 29/3, tác giả đa
thấy được những ưu điểm, nhược điểm như mức thu nhập bình quân của cán bộ,
nhân viên hàng năm khá ổn định và tăng liên tục, công ty khá chú ý đến vấn đề
phúc lợi, công ty có quan tâm đến việc đầu tư nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho cán bộ bằng việc tổ chức thường xuyên các chương trình đào tạo,
bồi dưỡng, bổ sung kiến thức mới và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho người lao động của Công ty như thực hiện công tác phân
tích công việc, hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc, hoàn thiện hệ


4

thống trả thù lao lao động....
Lưu Thị Hoàng Ngọc (2012), Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ
phần Gạch men Cosevco, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng. Luận
văn đa trình bày những cơ sở lý luận chung và thực trạng về tạo động lực cho người
lao động như một số khái niệm, phân loại động lực,vai trò của tạo động lực trong
doanh nghiệp, một số học thuyết tạo động lực, các nhân tố ảnh hướng tới tạo động
lực cho người lao động. Những nhược điểm của chương 1 này là lý thuyết khá dài,
đi theo lối mòn của nhiều đề tài khác, nên đi sâu phân tích các học thuyết là không
cân thiết mà nên kết hợp nội dung các học thuyết với các công cụ tạo động lực.
Chương 2 tác giả phân tích chưa sâu công tác tạo động lực làm việc tại công ty,
chưa bám sát công tác tạo động lực đa nêu ở phần lý luận chung. Chương 3 giải
pháp đưa ra chưa thực sự hữu ích, vẫn còn mang nặng tính lý thuyết …
Nguyễn Hữu Thủy (2012), “Yếu tố tạo động lực lao động các doanh nghiệp
vừa và nhỏ”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo. Bài viết đưa ra bức tranh về thực trạng
động lực, chính sách nhân sự, điều kiện môi trường làm việc và văn hóa DN trên cơ
sở thăm dò ý kiến NLĐ nhằm cung cấp thêm thông tin cho các DN vừa và nhỏ
trong điều kiện hiện nay. Tuy nhiên bài viết chưa đi sâu vào lĩnh vực loại hình DN
thương mại hoạt động theo chuỗi mà chỉ dừng lại ở a]s dụng ở các DN vừa và nhỏ ở
Việt Nam hiện nay.
Hay bài viết: “Giải tỏa sự căng thẳng trong công việc để duy trì động lực làm
việc của lao động quản lý trong doanh nghiệp ở Việt Nam” Tạp chí Kinh tế và phát
triển số 124 tháng 10/2007 của Ths. Vũ Thị Uyên, đa chỉ ra động lực có tác động rất
lớn đến hành vi làm việc của người quản lý, hướng họ làm việc vì mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, ngưởi quản lý luôn gặp phải rất nhiều căng thẳng trong công việc mà
đó chính là nguyên nhân làm giảm sự thỏa man và ảnh hưởng đến sự dẻo dai trong
công việc. Bài viết này nhằm chỉ ra cách tiếp cận với các căng thẳng trong công việc
của người quản lý và giúp họ tự giải tỏa nhằm duy trì sự thỏa man trong công việc và
tăng hiệu quả làm việc giúp doanh nghiệp giành được vị thể trên thương trường.
Qua nghiên cứu các công trình trên cho thấy các đề tài đa đưa ra các nội dung
cơ bản về mặt lý luận từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực là


5

việc cho người lao động cụ thể theo phạm vi nghiên cứu của từng đề tài. Tuy nhiên
chưa có đề tài nào nghiên cứu chuyên sâu về tạo đông lực làm việc cho người lao động,
cung cấp thông tin phục vụ cho nhu cầu của nhà quản trị tại Công ty Cổ phần May II
Hải Dương. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài này có giá trị cả về mặt lý luận, đặc biệt là
có ý nghĩa thực tiễn cao và không trùng lặp với bất cứ một đề tài nghiên cứu nào đa
công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất được các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động phù hợp tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống những vấn đề lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp;
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương;
- Từ đó tìm ra các giải pháp và đề xuất các kiến nghị phù hợp để hoàn thiện kế
công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Các vấn đề lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động ở Công ty Cổ phần May II Hải Dương.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu số liệu phát sinh trong 3 năm
2013 – 2015 và giải pháp đề xuất đến 2025.
+ Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương;
+ Về nội dung nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên
cứu luận văn tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho đối
tượng công nhân sản xuất trực tiếp tại phân xưởng của Công ty Cổ phần May II Hải
Dương.


6

5. Phương pháp nghiên cứu
i) Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu của đề tài nghiên cứu được thu thập thông qua các nguồn sau:
-

Dữ liệu thứ cấp:

+ Từ báo, tạp chí, internet, các công trình nghiên cứu đa công bố, các văn bản
quy chế tài chính, mục tiêu, chiến lược hoạt động của Công ty;
+ Các báo cáo tài chính và báo cáo quản trị của Công ty trong năm 2013 - 2015.
+ Các công trình của tác giả trong và ngoài nước. Trên cơ sở đó, tác giả chọn
lọc, kế thừa các kết quả cần thiết, đặc biệt là phương pháp nghiên cứu, khung phân
tích và những thông tin bổ ích cho luận văn.
+ Các văn bản quy phạm của Quốc hội, Chính phủ, các Bộ, ngành về người
lao động tại doanh nghiệp và tổ chức sử dụng lao động.
- Dữ liệu sơ cấp
+ Phương pháp điều tra bảng hỏi: Căn cứ vào cơ sở lý thuyết các học thuyết
tạo động lực lao động ở Chương 1, tác giả tiến hành liệt kê danh sách các nhân tố
tác động đến động lực lao động của người lao động như tiền lương, tiền thưởng,
công việc, phúc lợi, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, … Từ đó,
xây dựng bảng hỏi với số phiếu khảo sát phát 150 phiếu. Thời gian điều tra vào
tháng 7 năm 2016, tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương. Kết quả nhận lại đạt 113
phiếu hợp lệ.
+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Ngoài ra, tác giả đa thực hiện phỏng
vấn chuyên sâu đối với nhân viên làm công tác nhân sự 8 người để làm rõ thêm một
số vấn đề mà các phương pháp thu thập ở trên chưa đáp ứng được.
ii) Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu
Các dữ liệu thu thập được sẽ được phân loại, so sánh, phân tích, tổng hợp qua
công cụ hỗ trợ bằng Excel để đưa ra các đánh giá tổng hợp và các ý kiến đề xuất về
công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty.


7

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các bảng biểu phụ lục và danh mục tài liệu tham
khảo, nội dung chính của luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần May II Hải Dương.


8

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích
1.1.1.1. Động lực
Người lao động trong doanh nghiệp làm việc không phải chỉ dựa vào năng lực
của bản thân mà còn phải dựa trên động lực làm việc của họ, nghĩa là dựa trên sự
khao khát và tự nguyện được mang hết khả năng cống hiến cho sự phát triển của
doanh nghiệp, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và qua đó thỏa man được các mục
tiêu cá nhân. Có nhiều cách hiểu về động lực nói chung và động lực làm việc nói
riêng của con người.
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực, dựa trên giáo trình Giáo trình kinh
tế nguồn nhân lực của Trần Xuân Cầu (2012) “Động lực là mức độ hưng phấn ở
mỗi người khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính là động cơ mạnh thúc đẩy
con người làm việc một cách tích cực, chủ động và sáng tạo”.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân
Điềm (2012) đa định nghĩa: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của
NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo nghiên cứu Giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2009) cho
rằng “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của
động lực là sự sẵn sàng nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp cũng như của bản thân người lao động”. Khi không có động lực thì
con người làm việc không tích cực, thiếu linh hoạt, hoàn thành công việc mất nhiều
thời gian, mức độ hoàn thành không cao. Nếu có động lực con người làm việc sẽ
hăng say, có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc. Qua đó, năng suất lao động
được tăng lên, đạt hiệu quả cao trong công việc được giao.
Theo Maier và Lawler (1975), “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của
mỗi cá nhân được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức,


9

doanh nghiệp”. Trong mô hình về kết quả thực hiện công việc mà các tác giả này đề
xuất (kết quả thực hiện công việc = khả năng x động lực) cho thấy động lực có tác
động rất lớn đến thực hiện công việc mỗi cá nhân. Điều này giải thích việc tại sao
có những cá nhân có trình độ chuyên môn, năng lực làm việc cao nhưng kết quả
công việc lại thấp hơn kỳ vọng của tổ chức, bởi người đó không có động lực để làm
việc, hoặc động lực làm việc yếu không làm cho họ muốn tâm huyết và say mê với
công việc.
Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2006), “Động lực làm việc là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt
được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức”. Tác giả cho rằng, động lực làm
việc của cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các
nguồn lực thuộc chính bản thân người lao động và trong môi trường sống, làm việc
họ tạo ra. Chính sự ủng hộ và tạo điều kiện của tổ chức, doanh nghiệp giúp người
lao động mong muốn, tự nguyện cống hiến cho mục tiêu chung và từ đó giúp họ đạt
được mục tiêu của cá nhân.
Theo tác giả Phạm Thúy Hương (2013), “Tộng lực của người lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. Ở đây những nhân tố bên trong được hiểu là
những nhân tố bên trong tổ chức/doanh nghiệp như văn hóa doanh nghiệp, phong
cách lanh đạo, cơ cấu tổ chức... Những nhân tố này tác động đến người lao động,
kích thích người lao động nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức/doanh nghiệp.
Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người
lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng, hiệu quả, có
khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ nhằm đạt được
những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
1.1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xa hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó
được chia thành 3 nhóm là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xa hội.


10

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xa hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm
của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa man tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con
người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi
trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa man được những mong muốn này, mong
muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.
Có thể khái quát “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển”.
1.1.1.3. Lợi ích
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích PGS. Trần Xuân Cầu đưa ra: Lợi ích là mức
độ thoả man nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Như vậy, cũng giống
nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi ích
trước mắt, lợi ích lâu dài....
Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của
con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con
người phải động nao, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa man nhu cầu của mình. Các nhà
quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có
những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt
hiệu quả công việc tốt nhất.
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu
cầu thì không thể thoả man nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con người sẽ tìm cách đế thoả man nhu cầu, kết quả của sự thoả man nhu
cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả man nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thoả man nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thoả man nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động
để rút ngắn nó.


11

1.1.2. Tạo động lực lao động
1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực
Theo Nguyễn Hữu Lam (2006), tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử
của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người
lao động có cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực lao
động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) đưa ra trong cuốn
Giáo trình Quản trị nhân lực, “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp,
thủ thuật …. nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện,
hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt
động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của
mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc”. Các nhà quản trị muốn tạo
động lực cho NLĐ thì cần phải có những biện pháp thích hợp áp dụng với NLĐ
thuộc DN mình. Các biện pháp đó phải vừa gắn với mục tiêu thiết thực của NLĐ
vừa thỏa man mục đích của DN, trả lương xứng đáng với sự đóng góp của nhân
viên, biết khen thưởng nhân viên kịp thời và đúng cách, tạo cơ hội công bằng
cho nhân viên trong thăng tiến và phát triển… mang lại năng suất lao động hiệu
quả cho DN.
Theo tác giả tạo động lực lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện
và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao
của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá
nhân và tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển
doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp nhằm thỏa man mong muốn, khao khác, nhu cầu của
người lao động để họ có động lực hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức.


12

1.1.2.2. Bản chất của tạo động lực
Bản chất của tạo động lực là cung cấp các yếu tố nhằm thỏa man nhu cầu và
lợi ích của người lao động:
- Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào NLĐ nhằm tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
- Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp mình nỗ lực hết sức vì
doan nghiệp thì họ phải phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với
người lao động, đồng thời tạo ra mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công
việc của mình một cách tốt nhất.
- Tóm lại bản chất của tạo động lực là hệ thống các biện pháp mang tính đòn bẩy
về vật chất và tinh thần nhằm kích thích thúc đẩy người lao động làm việc với năng
suất chất lượng cao. Về bản chất của tạo động lực trong lao động chính là tạo sự quan
tâm của người lao dộng đối vời kết quả lao động cuối cùng của công ty. Mối quan tâm
của người lao động tới công việc càng cao thì động lực lao động cũng càng lớn.
1.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô
hình được sử dụng rộng rai nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn
mạnh con người có 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới.
Bảng 1.1: Nội dung các nhu cầu
Nhu cầu
Nhu cầu sinh lý
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu xa hội
Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu tự hoàn thiện

Sự thể hiện
Ăn, uống, mặc, nghỉ ngơi, tồn tại, phát triển nòi giống, và các
nhu cầu của cơ thể
An toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính
mạng và gia đình
Mong muốn tham gia vào một tổ chức hay đoàn thể, được giao
lưu, chia sẻ, hợp tác
Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá
trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người
khác về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được
thể hiện mình...
Phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (2011) Trường ĐHTM, NXB Thống Kê,
Hà Nội)


13

Maslow đa khẳng định:
- Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa man bằng
những cách, những phương tiện khác nhau.
- Về nguyên tắc con người cần được thỏa man nhu cầu ở bậc thấp hơn trước
khi được khyến khích thỏa man những nhu cầu ở bậc cao hơn.
- Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện
pháp để thỏa man nhu cầu đó một cách hợp lý.
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của họ đang ở nấc
thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa
man bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy - thỏa man bên trong.
Năm 1959, F.Herzberg sau khi tiến hành các cuộc phỏng vấn với người lao
động ở nhiều ngành khác nhau đa rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông chia các nhu
cầu của con người thành 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo
những cách khác nhau. Herzberg phân thành 2 nhóm yếu tố : yếu tố động viên ( yếu
tố thoả man) và yếu tố duy trì ( yếu tố không thoả man)
Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như
không được thỏa man, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa man thì động
cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa man.
Nhưng khi không được thỏa man thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những
yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa man.


14

Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Nhóm yếu tố duy trì

Nhóm yếu tố động viên

1. Chính sách và phương thức quản lý của1. Tính thử thách của công việc
doanh nghiệp.
2. Phương pháp kiểm tra

2. Các cơ hội thăng tiến.

3. Tiền lương ( tương ứng chức vụ)

3. Cảm giác hoàn thành tốt một công

4. Mối quan hệ với cấp trên

việc được giao
4. Sự công nhận kết quả công việc.

5. Điều kiện làm việc.

5. Sự tôn trọng của người khác.

6. Các mối quan hệ khác và không khí6. Trách nhiệm.
việc
7. Cuộc sống riêng

7. Tiền lương (tương ứng với thành tích)

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản (2011) Trường ĐHTM, NXB Thống Kê,
Hà Nội,)
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
V.H.Vroom đa nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân
như sau: Động lức = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp hẫn. Trong đó: Kỳ vọng
hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: Là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng
một nỗ lực nhất định sẽ dan đến một mức độ thành tích nhất định; Phương tiện hay
quan hệ thành tích – phần thưởng: Là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành
công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương
xứng; Tính hấn dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào
kết qủa hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc. Chất
xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Nhà tâm lý học Vroom kết luận rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc
thực hiện những công việc để đạt tới mục tieu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó,
và họ có thể thất rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt dược mục tiêu. Hay nói
khác đi, sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả
mà con người đó say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.


15

Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo lên sự kỳ vọng của NLĐ
đối với các kết quả các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương
pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin vào chính phương pháp đó
chắc chắn sẽ dẫn đến thành công.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những
hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. ba loại hành
vi tăng cường mà người lanh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho
người lao động đó là:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lanh đạo, quản lý khuyến
khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là
những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lanh đạo, quản lý phê bình
nhân viên về khuyết điểm anh ta đa mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ
không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì.
Làm ngơ: người lanh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm
sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lanh đạo, quản lý cho
rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng đến sử
dụng hình phạt.
Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lanh đạo, quản lý không nên quá
tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng
các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc.
Người lanh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi
nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên
một cách trực diện trước tập thể.
Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con
người trong lao động. Các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy các cách
tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho nhà
quản lý có phương hướng và đưa ra giải pháp hợp lý để tạo động lực cho con người
tại Công ty CP May II Hải Dương.


16

1.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Phân tích, xác định nhu cầu của người lao động
Xác định nhu cầu của NLĐ nghĩa là cần phải biết rõ những nhu cầu nào được
thỏa man, đang được thỏa man, chưa được thỏa man? Cho loại lao động nào? Bộ
phận nào?. Trong đó, những nhu cầu tạo nên những mong muốn chưa được thỏa
man, gây ra những trạng thái căng thẳng thần kinh của NLĐ. Sự căng thẳng này tạo
ra áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc
tìm kiếm các hành động để tìm đến những mục tiêu cụ thể, mà nếu tới được các
mục tiêu cụ thể sẽ giảm được trạng thái căng thẳng trong NLĐ. Căn cứ xác định
nhu cầu của người lao động: nhà quản trị cần dựa trên phân tích công việc và kết
quả đánh giá thực hiện công việc để xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc
của người lao động hiện tại, những mong muốn, nguyện vọng, đề xuất của người
lao động.
Phương pháp thu thập thông tin xác định nhu cầu của người lao động: Phỏng
vấn, bản hỏi, quan sát, thảo luận nhóm, phân tích thông tin sẵn có…
- Phương pháp phỏng vấn: Người phỏng vấn hỏi nhân viên về những khó
khăn, thuận lợi khi thực hiện công việc, tâm tư, tình cảm, nguyện vọng, nhu cầu hỗ
trợ từ phía doanh nghiệp của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc hay quá
trình công tác tại doanh nghiệp…
- Phương pháp bảng hỏi: Nhân viên trả lời những câu hỏi liên quan đến công
việc, mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, đối với những chính sách
nhân lực của doanh nghiệp, những nguyện vọng cụ thể của nhân viên…
Từ đó tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động (xác định thứ tự ưu
tiên). Sau khi nắm bắt nhu cầu của người lao động nhà quản trị cần phân loại nhu
cầu, xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các đối tượng lao động khác nhau trong
doanh nghiệp. Việc phân loại nhu cầu của người lao động là khác nhau theo từng cá
nhân và khác nhau theo những khía cạnh khác như: nhóm nhu cầu ở bậc cao lại
quan trọng hơn nhu cầu ở bậc thấp do cá nhân phấn đấu để đạt địa vị trên các nấc
thang của danh vọng, hoặc nhu cầu cá nhân còn khác nhau theo các giai đoạn của


17

nghề nghiệp, quy mô doanh nghiệp, khu vực địa lý của mỗi doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, thậm chí việc con người làm việc ở mỗi quốc
gia có trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xa hội khác nhau cũng dẫn đến sự
khác nhau về nhu cầu cá nhân của họ.
1.3.2. Xác định mục tiêu, thiết kế giải pháp và tiêu chí đánh giá thành tích
công tác của người lao động
Căn cứ vào nhu cầu người lao động DN tiến hành thiết lập mục tiêu tạo động
lực cho người lao động phù hợp ở bước tiếp theo như sau:
1.3.2.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động
Giữa mục tiêu tạo động lực trong quản lý có mối quan hệ đặc biệt không tác
rời nhau, không có động lực sẽ không tiếp cận được mục tiêu. Mục tiêu tạo ra động
lực và động lực là nhắm đến mục tiêu. Mục tiêu đúng, tự thân nó sẽ trở thành động
lực, ngược lại, mục tiêu hoặc không phù hợp sẽ triệt tiêu động lực, không thể tạo ra
sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống. Trong hoạt động kinh doanh muốn NLĐ có
động lực phải giải quyết vấn đề thỏa man nhu cầu của NLĐ và vì vậy trong mục
tiêu phải chứa đựng những lợi ích về vật chất, tinh thần mà NLĐ được hưởng, phải
phù hợp với ý chí, nguyện vọng của NLĐ thì mới khuyến khích tạo ra được động
lực đúng đắn, thúc đẩy khơi dậy mọi tiềm năng của cá nhân, tập thể nahwmf đạt
những mục tiêu đề ra. Một số mục tiêu của tạo độnglực cho NLĐ:
- Khuyến khích, thúc đẩy NLĐ làm việc sáng tạo, hiệu quả.
- Giúp DN giữ chân được người giỏi đang làm việc tại DN và thu hút ở các tổ
chức, DN khác hoạt động trong cùng lĩnh vực.
- Sử dụng hiệu quả và khai thác tối ưu các khả năng của NLĐ và nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành được đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với tổ chức.
- Tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hóa DN, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
- Giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục đích, mục tiêu của mình.
- Các thành viên của xa hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh
phúc hơn khi các nhu cầu của NLDđược thỏa man.


18

1.3.2.2. Xây dựng các chính sách tạo động lực cho người lao động
Chính sách tạo động lực được hiểu một cách đơn giản đó là tập hợp các quy
dịnh về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý. Việc xây dựng chính
sách tạo động lực về thực chất là việc tạo ra các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh
thần cho NLĐ. Một số chính sách tạo động lực cơ bản trong DN hiện nay:
Chính sách tiền lương của DN bao gồm: quy định về mức lương tối thiểu,
thang bảng lương và quy chế trả lương. Chính sách lương có vai trò rất quan trọng
đối với NLĐ khi họ lựa chọn DN. Một chính sách tiền lương tốt có thể thu hút một
số lượng NLĐ tới làm việc tại công ty và giữ chân họ lại. Vì vậy, chính sách lương
của DN cần phải được xây dựng hợp lý và khoa học.
Chính sách tiền thưởng của DN bao gồm: Quy định về tiêu chí thưởng, điều
kiện thưởng, mức thưởng và nguồn. Chính sách khen thưởng của DN được định ra
nhằm khuyến khích các hành vi tích cực của mọi thành viên, vì vậy nó phải đảm
bảo tính kịp hời, tính kích thích so với tiền lương. DN có thể áp dụng chính sách
thưởng hậu, thưởng bình quân, thưởng nhỏ.
Chính sách trợ cấp bao gồm: quy định về các loại trợ cấp, mức trợ cấp và điều
kiện được xét trợ cấp. Một DN có thể có nhiều chính sách trợ cấp khác nhau nhằm
đền bù những khó khăn mà NLĐ gặp phải trong công việc hoặc trong sinh hoạt.
Chính sách này không được bình quân mà phải mang tính cá biệt đồng thời không
nên tạo ra hình ảnh như là một bộ phận thu nhập.
Chính sách phúc lợi phải đảm bảo để NLĐ cảm nhận thấy sự quan tâm đến
cuộc sống của tất cả mọi người. Do vậy, chính sách phúc lợi phải đảm bảo các phúc
lợi được cung cấp cho tấc cả NLĐ.
Chính sách thi đua phải ở mức độ trung bình nhằm khuyến khích ý muốn đạt
được kết quả thi đua của tất cả mọi người. Muốn vậy, chính sách này phải có nhiều
mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không
giống nhau.
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng, phát triển nhân lực: Là chính sách được xây
dựng nhằm tạo điều kiện cho NLĐ một mặt có cơ hội học tập để nâng cao trình độ


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×