Tải bản đầy đủ

Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao california fitness and yoga center, công ty TNHH quản lý CA, chi nhánh hoàn kiếm, hà nội

i
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình làm khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ của các Thầy, Cô
giáo bộ môn Quản trị doanh nghiệp du lịch, khoa Khách sạn- Du lịch, Trường đại học
Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn TS.Trần Thị
Bích Hằng đã giúp đỡ em trong suốt quá trình làm luận văn, xin gửi lời cảm ơn sâu sắc
tới cô.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo cũng như đồng nghiệp
tại Trung tâm thể thao California fitness and yoga center đã tạo điều kiện, cung cấp số
liệu và góp ý chỉnh sửa cho em trong quá trình thực tập và làm khóa luận.
Em cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên và cổ vũ em
trong suốt quá trình học tập và làm khóa luận này.
Khóa luận là công trình nghiên cứu công phu và nghiêm túc của bản thân, nhưng
do thời gian và trình độ có hạn nên khó có thể tránh được những sai sót nhất định. Rất
mong nhận được sự góp ý chân thành từ thầy cô để giúp em hoàn thiện khóa luận này
hơn nữa.


ii
MỤC LỤC
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CFYC...........................................................................................................16

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CFYC trong 2 năm 2015-2016..........................................18
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại CFYC trong 2 năm 2015-2016..............................................................21
Bảng 2.3: Mức thưởng Lễ/ Tết..................................................................................................................22
Bảng 2.4: Tổng tiền lương năm 2016........................................................................................................23
Bảng 3.1: Mục tiêu hoạt động kinh doang của CFYC năm 2017..............................................................26
Bảng 3.2: Bảng chỉ tiêu đánh giá cấp trưởng BP......................................................................................28


iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CFYC...........................................................................................................16
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CFYC trong 2 năm 2015-2016..........................................18
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại CFYC trong 2 năm 2015-2016..............................................................21
Bảng 2.3: Mức thưởng Lễ/ Tết..................................................................................................................22
Bảng 2.4: Tổng tiền lương năm 2016........................................................................................................23
Bảng 3.1: Mục tiêu hoạt động kinh doang của CFYC năm 2017..............................................................26
Bảng 3.2: Bảng chỉ tiêu đánh giá cấp trưởng BP......................................................................................28


iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Tên viết tắt
CFYC
BHXH
BHYT
BHTN
BP
CBNV
DN
NLĐ

Nội dung
California Fitness and Yoga Center
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp
Bộ phận
Cán bộ nhân viên
Doanh nghiệp
Người lao động




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Xã hội ngày càng phát triển, đời sống vật chất và tinh thần của con người ngày
càng được chú trọng phát triển hơn. Vì vậy nhu cầu của con người hiện nay với mong
muốn có được cuộc sống tốt đẹp hơn về tinh thần lẫn thể chất. Một trong những nhu
cầu đó chính là nhu cầu về chăm sóc sức khỏe và ngoại hình. Lợi ích về sức khoẻ mà
tập thể dục mang lại là điều không ai có thể phủ nhận, đối tượng có nhu cầu rất đa
dạng từ ca sĩ, diễn viên, cán bộ công chức, thương nhân, học sinh sinh viên … Hiện
nay, với điều kiện cuộc sống ngày càng cao thì việc chăm sóc sức khỏe tốt là một nhu
cầu quan trọng và đang ngày càng gia tăng. Cũng chính vì vậy mà các trung tâm thể
dục, thể thao khác nhau được thành lập, đặc biệt là tại TP lớn như Hà Nội, T. HCM, …
Các trung tâm nổi tiếng như: Trung tâm thể dục thể hình Igym Fitness & Yoga Center;
NShape Fitness; FITNESS CENTER FORTE – S.
Cùng với sự phát triển ngày càng nhanh cả về số lượng, loại hình của các cơ sở
kinh doanh dịch vụ thể dục thể hình, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này cũng ngày càng
trở nên gay gắt, trong bối cảnh ấy, yếu tố con người lại càng trở nên quan trọng hơn,
tuy nhiên đội ngũ các huấn luyện viên nói riêng và nhân lực chuyên nghiệp làm việc
tại các trung tâm này thì số lượng có hạn. Vì vậy, để cạnh tranh nhau về chất lượng thì
việc các trung tâm có nhiều chính sách hấp dẫn để thu hút nhân tài về làm việc tại
trung tâm, một trong số các chính sách đó là đãi ngộ nhân lực.
Trong bối cảnh đó, việc xem xét lại các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ nhân viên
đang làm việc tại Trung tâm thể thao California fitness and yoga center là việc hết sức
cần thiết để duy trì đội ngũ cán bộ nhân viên ổn định, giúp ngày càng khẳng định
thương hiệu của mình trên thị trường. Hiện tại tổ chức đãi ngộ tại CFYC còn một số
hạn chế tồn đọng như: chưa đưa ra được các chế độ khen thưởng hợp lý, chưa có chính
sách đào tạo phù hợp cho nhân viên.
Chính vì vậy mà em chọn đề tài: “Hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Trung tâm thể thao California Fitness and Yoga Center, Công ty TNHH quản lý
CA, chi nhánh Hoàn Kiếm, Hà Nội” làm đề tài tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự là một vấn đề được rất nhiều tổ chức, doanh
nghiệp quan tâm. Do vậy, cũng có rất nhiều đề tài ở nhiều cấp bậc khác nhau nghiên
cứu về vấn đề này, như:
1. Khóa luận tốt nghiệp: “Nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự tại công
ty CPSXDVXNK Từ Liêm” của tác giả Nguyễn Khánh Toàn, trường Đại học Thương
mại, năm 2013.
2. Khóa luận tốt nghiệp: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH


2
MTV thương mại dịch vụ XNK Hải Phòng” của tác giả Trần Thị Phương Mai, trường
Đại học dân lập Hải Phòng, năm 2011.
3. Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Vũ Thuỳ Dương, Hoàng Văn Hải,
trường Đại học Thương Mại, năm 2010.
Tuy nhiên các đề tài thường chú trọng vào công tác đãi ngộ nhân sự tại các công
ty thương mại và sản xuất. Còn các đề tài về công tác đãi ngộ nhân sự tại các Trung
tâm thể thao như Trung tâm thể thao California fitness and yoga center thì chưa có. Đề
tài này không trùng lặp với bất cứ đề tài nghiên cứu nhân sự nào trước đây.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ
chức đãi ngộ nhân lực tại Trung tâm thể thao CFYC.
Nhiệm vụ:
Thứ nhất, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực
tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao.
Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Trung tâm
thể thao California fitness and yoga center, đánh giá những mặt được và chưa được,
qua đó tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế trong tổ chức đãi ngộ nhân lực tại đây.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại
Trung tâm thể thao California fitness and yoga center trong giai đoạn tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp một số vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến công tác tổ chức đãi ngộ đối với nhân lực tại Trung tâm thể thao
California fitness and yoga center.
Phạm vi nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp là:
- Phạm vi về nội dung: Đãi ngộ nhân lực là một nội dung rất rộng và phức tạp.
Vậy nên trong khóa luận tốt nghiệp này, em chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu tổ chức
đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga bao gồm 3 nội
dụng:
+ Một số vấn đề cơ bản về đãi ngộ nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
+ Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Trung tâm thể thao CFYC
+ Đề xuất giải pháp và kiến nghị hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung
tâm thể thao California Fitness and Yoga
- Phạm vi về không gian: trung tâm thể thao California Fitness and Yoga, công ty
TNHH quản lý CA, số 41- Hai Bà Trưng- Hoàn Kiếm- Hà Nội
- Phạm vi về thời gian: giới hạn nghiên cứu thực trạng trong 2 năm 2015-2016 và
đưa ra giải pháp định hướng cho năm 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài


3
Khóa luận tốt nghiệp sử dụng 2 nhóm phương pháp nghiên cứu:
5.1. Nhóm phương pháp thu thập dữ liệu
* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác
thu thập, sử dụng cho các mục đích nghiên cứu sau đó. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ
liệu chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý. Như vậy, dữ liệu thứ cấp
không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập.
- Các dữ liệu thứ cấp trong đề tài được em thu thập từ các nguồn: giáo trình,
sách, internet, công trình chuyên đề tốt nghiệp, luận án tốt nghiệp khác: thu thập và kế
thừa một số vấn đề lý luận liên quan đến hoàn thiện đãi ngộ nguồn nhân lực và một số
dữ liệu minh chứng công tác tổ chức đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp.
* Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
- Trong đề tài em đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với những đại
diện quản lý các bộ phận: quản lý bộ phận tư vấn viên, quản lý bộ phận lễ tân, quản lý
bộ phận huấn luyện viên và quản lý các bộ phận văn phòng. Bên cạnh đó còn có các
thông tin và ý kiến về những khó khăn gặp phải, những hạn chế cơ bản và nguyên
nhân gây ra hạn chế được thu thập khi phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại các bộ phận lễ
tân, tư vấn viên, văn phòng, huấn luyện viên,…từ đó đưa ra những đề xuất nhằm hoàn
thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
Center.
Thời gian phỏng vấn được thực hiện vào ngày 7/3/2017.
5.2. Nhóm phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp thống kê: Em đã tiến hành xử lý số liệu những cuộc phỏng vấn để
đánh giá ý kiến của những quản lý của từng bộ phận tại trung tâm.
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các dữ liệu lý luận và thực tiễn về quy trình
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
Center.
- Phương pháp so sánh: Dùng phương pháp so sánh để đối chiếu số liệu giữa các
năm từ 2015-2016.
- Phương pháp phân tích: Phân tích dữ liệu các bảng, biểu; nội dung và quy trình
hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
Center.
- Phương pháp đánh giá: Sau khi có được kết quả phân tích, tiến hành đánh giá
các biện pháp hoàn thiện tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California
Fitness and Yoga Center.
6. Kết cấu khoá luận tốt nghiệp
Ngoài phần danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, mở đầu,
kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, khóa luận kết cấu gồm 03 chương:


4
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đãi ngộ nhân lực tại cơ sở
kinh doanh dịch vụ thể thao.
Chương 2: Thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California
Fitness and Yoga, Công ty TNHH Quảng lý CA chi nhánh Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị cơ bản nhằm hoàn thiện tổ chức đãi
ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga, Công ty TNHH quản
lý CA chi nhánh hoàn kiếm.


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ
NHÂN LỰC TẠI CƠ SỞ KINH DOANH DỊCH VỤ THỂ THAO
1.1. Khái luận về quản trị nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
1.1.1. Cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
Theo nghị định số: 106/2016/NĐ-CP ngày 01 tháng 7 năm 2016 của Chính phủ
Quy định điều kiện kinh doanh hoạt động thể thao:
Kinh doanh hoạt động thể thao là việc sử dụng cơ sở vật chất, trang thiết bị thể
thao để cung cấp một, một số hoặc tất cả dịch vụ hướng dẫn tập luyện, tập luyện, biểu
diễn, thi đấu thể thao nhằm mục đích sinh lợi. (TLTK số 9)
Cơ sở kinh doanh hoạt động thể thao là doanh nghiệp, hộ kinh doanh hoặc các
cơ sở khác có chức năng kinh doanh hoạt động thể thao. (TLTK số 9)
Cơ sơ kinh doanh dịch vụ thể thao có chức năng và nhiệm vụ như sau:
- Chức năng:
Tuyên truyền, vận động những người có cùng sở thích để tự nguyện tổ chức, phổ
biến, hướng dẫn hoạt động thể dục, thể thao nhằm thỏa mãn nhu cầu rèn luyện thân
thể, vui chơi giải trí, nâng cao sức khỏe, cải thiện đời sống văn hóa, tinh thần và nâng
cao thành tích thể thao cho người tập.
- Nhiệm vụ:
Vận động những người có cùng sở thích, tự nguyện tham gia hoạt động thể dục,
thể thao.
Tổ chức thường xuyên tập luyện thể dục, thể thao nhằm nâng cao sức khỏe, thể
lực, tầm vóc; tăng cường sự hợp tác, giao lưu, nâng cao sự hiểu biết về thể dục, thể
thao cho người tập.
Tổ chức, tham gia các giải thể thao quần chúng, các hoạt động văn hóa, thể thao
ở địa phương, đơn vị.
Tuyên truyền, giáo dục, vận động để hội viên chấp hành pháp luật, chủ trương,
chính sách của Đảng, Nhà nước.
Quản lý và phát triển hội viên.
Tiếp nhận, quản lý và sử dụng các nguồn tài trợ của các tổ chức, cá nhân trong và
ngoài nước theo quy định của pháp luật.
Xây dựng quy chế hoạt động, trình cấp ra quyết định thành lập phê duyệt và tổ
chức thực hiện.
Theo Luật thể dục - thể thao - Điều 54 (TLTK số 8), loại hình cơ sở thể thao
được phân làm các loại hình:
- Trung tâm đào tạo, huấn luyện vận động viên thể thao;
- Trung tâm hoạt động thể thao;
- Cơ sở dịch vụ hoạt động thể thao;


6
- Câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp;
- Trường năng khiếu thể thao.
Trong đó, các loại hình hoạt động của cơ sở thể thao bao gồm doanh nghiệp thể
thao và đơn vị sự nghiệp thể thao.
1.1.2. Nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
Nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao là một bộ phận lao động xã hội
cần thiết được phân công chuyên môn hoá thực hiện việc cung cấp các dịch vụ thể dục
thể thao cho xã hội.
Có nhiều hình thức để phân loại nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao.
- Theo đối tượng lao động tham gia vào hoạt động quản trị của doanh nghiệp:
+ Lao động quản lý: quản lý các bộ phận của doanh nghiệp như giám đốc, phó
giám đốc, trưởng các phòng, ban, ngành...
+ Lao động thực hành: là lao động trực tiếp tại các bộ phận, chịu sự quản lý trực
tiếp từ các trưởng bộ phận, phòng, ban, ngành.
- Theo hình thức hợp đồng: lao động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng
ngắn hạn và lao động thời vụ.
- Theo cơ cấu chức năng: lao động làm công tác quản lý và nhân viên.
- Theo tính chất công việc: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Nhân lực trong kinh doanh dịch vụ thể thao có các đặc điểm:
- Nhân lực trong kinh doanh dịch vụ thể thao mang tính chất là lao động dịch vụ:
Sản phẩm của kinh doanh dịch vụ thể thao là sản phẩm dịch vụ, mang đặc điểm về
dịch vụ nên lao động trong kinh doanh dịch vụ thể thao sẽ mang tính chất lao động
dịch vụ rất sâu sắc. Sản phẩm trong kinh doanh dịch vụ thể thao là sản phẩm dịch vụ
như dịch vụ luyện tập thể dục, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ bổ sung khác. Chất
lượng của sản phẩm dịch vụ được đánh giá qua sự hài lòng của khách hàng trong quá
trình tiêu dùng dịch vụ mà nhân viên mang lại.
- Lao động trong kinh doanh dịch vụ thể thao có tính chất phức tạp: Môi trường
làm việc trong dịch vụ thể thao tương đối phức tạp do nhân viên phải tiếp xúc với
nhiều đối tượng khách hàng khác nhau về quốc tịch, giới tính, độ tuổi, địa vị xã hội,
phong tục tập quán... Mỗi bộ phận, mỗi vị trí lại có các đặc điểm, yêu cầu về nghiệp vụ
trong các hoàn cảnh khác nhau. Chính vì vậy đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhạy, giỏi về
cả kỹ năng chuyên môn và nghiệp vụ. Thêm vào đó, lao động trong dịch vụ thể thao có
nhiều mối quan hệ như quan hệ đồng nghiệp, quan hệ nhân viên với cấp trên, quan hệ
giữa nhân viên với khách hàng... do đó sẽ nảy sinh nhiều vấn đề trong quá trình làm
việc và đòi hỏi có sự trao đổi, hỗ trợ, hợp tác giữa các bên để có thể hoàn thành tốt
công việc.
- Lao động trong kinh doanh dịch vụ thể thao có tính đa dạng và chuyên môn hóa


7
cao: Dịch vụ thể thao bao gồm nhiều bộ phận khách nhau và mỗi bộ phận đảm nhiệm
các công việc cụ thể, mang tính chuyên môn hóa cao vì vậy lao động trong kinh doanh
dịch vụ thể thao cũng bị ảnh hưởng bởi yếu tố này. Ta có thể lấy ví dụ một nhân viên lễ
tân tác nghiệp với các nghiệp vụ như check in cho khách, cung cấp các dịch vụ về
khăn tắm hay bể bơi trong quá trình khách tập luyện, cần nắm rất rõ các thông tin liên
quan như thứ hạng thẻ hội viên, các dịch vụ bổ sung khi khách sử dụng dịch vụ tại
trung tâm thể thao.... Còn huấn luyện viên lại cần hiểu rõ về quy cách luyện tập thể
dục, nắm rõ các thông tin về chế độ ăn uống để tư vấn cho khách hàng, phục vụ
chuyên nghiệp đúng quy cách trong quá trình khách sử dụng dịch vụ tại trung tâm thể
thao... Từ đó ta thấy các bộ phận trong dịch vụ thể thao hầu như khác biệt nhau hoàn
toàn về mặt nghiệp vụ và cách thức thực hiện công việc. Tính chuyên môn hóa trong
kinh doanh dịch vụ thể thao thể hiện ở mỗi bộ phận có chức năng nhiệm vụ khác nhau.
Mỗi bộ phận đảm nhiệm vai trò của riêng mình. Vì thế khi tuyển dụng lao động phải
theo chuyên ngành và phải được bồi dưỡng, đào tạo chuyên sâu về chuyên ngành đó
để có thể đạt được hiệu quả sử dụng lao động tốt nhất.
- Tính thời vụ, thời điểm: Do tính mùa vụ của dịch vụ cho nên lao động trong
kinh doanh dịch vụ thể thao cũng có tính chất thời điểm thời vụ. Chính vụ (chủ yếu là
vào mùa hè) do lượng khách tăng cao nên lao động phải làm việc với công suất tối đa
nhằm đáp ứng dịch vụ cho khách hàng. Để tránh giảm chất lượng dịch vụ, vào chính
vụ, trung tâm thể thao thường sử dụng nhiều lao động part-time, lao động thời vụ
nhằm đảm bảo cường độ làm việc. Còn trái vụ (chủ yếu vào mùa đông) thì lao động sẽ
có thể nhàn rỗi hơn nhưng vẫn phải đảm bảo khối lượng công việc nhất định.
- Tính sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách: Kinh doanh dịch vụ thể thao là một
ngành dịch vụ bởi thế dịch vụ thể thao phải luôn đảm bảo sẵn sáng đón tiếp, phục vụ
khách hàng bất cứ lúc nào kể cả các ngày lễ tết. Chính vì vậy lao động được chia làm
theo ca nhằm đảm bảo hoạt động cung ứng dịch vụ cho khách hàng không bị gián
đoạn trong bất kì thời điểm nào, thể hiện sự chuyên nghiệp của dịch vụ thể thao. Nhân
viên cần luôn luôn sẵn sàng với mọi tình huống, mọi khách hàng, công việc chỉ hoàn
thành khi khách hàng đã được đáp ứng đầy đủ và thỏa mãn nhu cầu.
- Tỉ trọng lao động nữ cao: Do yêu cầu công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, nhẹ nhàng,
thân thiện, cho nên lao động trong dịch vụ thể thao đa phần phù hợp với nữ giới hơn
nam giới.
Ngoài ra, lao động trong kinh doanh dịch vụ thể thao còn có các đặc điểm như:
có cường độ làm việc cao, thời gian lao động trong một ngày phụ thuộc vào thời gian
tiêu dùng dịch vụ của khách hàng. Lao động ở các bộ phận tư vấn, chăm sóc khách
hàng trong dịch vụ thể thao đòi hỏi phải có độ tuổi trẻ vào khoảng từ 20-30. Còn ở độ
tuổi trên 30, thường là các trưởng bộ phận, nhân viên phòng ban chức năng hoặc các


8
nhà quản trị cấp trung, cấp cao.
1.1.3. Quản trị nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
Quản trị nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao là quá trình hoạch định,
tổ chức, bố trí, sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhằm duy trì và phát huy một cách
hiệu quá nhất nguồn nhân lực của trung tâm thể thao nhằm đạt được các mục tiêu kinh
doanh đề ra (TLTK số 5).
* Nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong trung tâm thể thao
- Hoạch định nguồn nhân lực
Khái niệm: Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho trung tâm thể thao
đủ nguồn nhân lực với đủ phẩm chất, kỹ năng phù hợp.
Căn cứ: Hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện xác định nhu cầu lao động
trong từng thời kỳ, đề ra chính sách và kế hoạch giúp đáp ứng nhu cầu đã dự kiến, xây
dựng biện pháp khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu lao động.
Nội dung: Dự báo nhu cầu nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực nhằm
xác định điểm mạnh điểm yếu, khó khăn thuận lợi của doanh nghiệp. Đưa ra quyết
định, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi. Thực
hiện và cuối cùng kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
- Tuyển dụng nhân lực
Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thoả mãn nhu
cầu sử dụng của trung tâm thể thao, bổ sung lực lượng lao động cần thiết với các chức
danh và vị trí công việc theo yêu cầu của trung tâm thể thao.
Quy trình tuyển dụng bao gồm: chuẩn bị và thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ
sơ và sơ tuyển, phỏng vấn trực tiếp và kiểm tra kinh nghiệm, kiểm tra sức khoẻ, ra
quyết định tuyển dụng.
- Bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm: Là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí và phát huy tối đa năng lực
làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc
Nguyên tắc: Bố trí và sử dụng theo quy hoạch (trù tính trước), theo logic hiệu
suất, logic tâm lý xã hội, lấy sở trường làm chính, dân củ tập trung trong bố trí và sử
dụng nhân sự. Bên cạnh đó cần đảm bảo đúng số lượng, đúng người nghĩa là đúng
phẩm chất, năng lực, sở trường, bố trí và sử dụng đúng nơi, đúng chỗ và đúng thời
hạn.
Nội dung: Bao gồm các hoạt động định hướng (hay còn gọi là hội nhập) là giúp
người lao động thích nghi với môi trường làm việc, bố trí lại lao động thôn quan
thuyên chuyển, đề bạt và giáng chức.
- Đánh giá nhân lực


9
Khái niệm: Là quá trình phân tích đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên trong một thời kỳ nhất định.
Yêu cầu: Xác định mục tiêu cụ thể để đánh giá, thiết lập nhưng chuẩn mực cho
công việc, xác định mức độ hoàn thành công việc, đánh giá và thảo luận. Đánh giá cần
chính xác, khách quan, thường xuyên theo đúng quy trình nhằm đảm bảo công bằng
giữa các nhân viên hoặc giữa các bộ phận với nhau.
- Đào tạo nhân lực
Khái niệm: Là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện
các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong trung tâm thể thao nhằm đáp ứng
yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện tại và tương lai.
Yêu cầu: Đảm bảo tất cả nhân viên được đào tạo chương trình chung và cơ bản
của trung tâm thể thao như văn hóa công ty, vệ sinh, phòng chống cháy nổ, sau đó đối
với từng bộ phận trong trung tâm thể thao mà đào tạo theo chương trình khách nhau.
Nhà quản trị phải là người tổ chức và tham gia trực tiếp đào tạo nhân viên của mình,
ngoài ra còn phải là một tấm gương về tinh thần học tập để biến quá trình đào tạo từ
chỗ được đào tạo sang tự đào tạo. Để đào tạo nhân lực, các doanh nghiệp trung tâm thể
thao cần phải xác định được chương trình đào tạo nhân lực phù hợp với đặc điểm thực
tế của trung tâm thể thao.
- Đãi ngộ nhân lực
Khái niệm: Là sự đãi ngộ nhân viên về vật chất và tinh thần nhằm khuyến khích
lao động hiệu quả, nhiệt tình.
Hình thức: Đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính là chế độ
lương thưởng, phúc lợi xã hội… còn đãi ngộ phi tài chính là quan tâm, chăm sóc về
đời sống tinh thần cho nhân viên, gia đình nhân viên, tạo bầu không khí làm việc thân
thiện, cởi mở.
1.2. Tổ chức đãi ngộ nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể thao
1.2.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực
Chính sách đãi ngộ nhân lực là chính sách áp dụng trong toàn doanh nghiệp,
trung tâm và áp dụng cho tất cả các lao động đang làm việc tại dây. Do vậy, Xây dựng
chính sách đãi ngộ nhân lực đảm bảo tuân thủ các nguyên tắc:
- Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự tham
gia của người lao động và các đối tượng liên quan như công đoàn…
- Kết hợp khoa học – thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quy luật
khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi áp dụng
chính sách.
- Cân đối, hài hòa: Chính sách phải đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng
liên quan.


10
- Dựa trên các căn cứ chủ yếu:
+ Quy định của nhà nước: Luật lao động
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Thị trường lao động
- Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ: Công bằng, công khai, kịp thời, có tình,
có lý, rõ ràng, dễ hiểu.
1.2.2. Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt
tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. Đãi
ngộ vật chất thể hiện thông qua: Tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng, …
*Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính
sách có liên quan tới nhân lực tại doanh nghiệp. Về phía những người lao động thì tiền
lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp
đối với đóng góp của người lao động.
Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người lao
động và chủ doanh nghiệp về sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị
trường.
Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do
công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu
cầu cơ bản sau:
-Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và
kiểm tra được tiền lương của mình.
-Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu,
phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…
-Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường.
-Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng
trong doanh nghiệp.
-Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần
linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
-Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương
này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban
hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.


11
Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo
ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính
bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động,
tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc.
-Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc
mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.
Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì
vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người
nâng cao năng suất lao động của mình.
Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp
với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản
phẩm trực tiếp, trả lương khoán…
Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ
cấp, trợ cấp, tiền thưởng…
*Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công
việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt.
*Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất
thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.
*Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá
tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm…
*Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân
phối theo lao động.
Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân
viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng
khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân
viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.
Các hình thức khen thưởng chủ yếu:
-Thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
-Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và
hiệu quả kinh doanh.
-Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp .
-Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp…
Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày
càng cao của người lao động.


12
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
-Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
-Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
-Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ
hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết.
-Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích
thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao
động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo,
dán hình tuyên dương…
-Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng
đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
-Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui
tươi thoải mái cho người lao động.
-Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía
cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin
tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.
-Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao
động.
1.2.3. Đánh giá, điều chỉnh đãi ngộ nhân lực tại cơ sở kinh doanh dịch vụ thể
thao
- Đánh giá: đãi ngộ nhân lực ở các sơ sở kinh doanh nói chung và cơ sở kinh
doanh dịch vụ thể thao nói riêng còn nhiều bất cập, chưa hoàn toàn thoả mãn nhu cầu
và đáp ứng đúng mong mỏi của người lao động.
- Điều chỉnh:
Trung tâm California rất quan tâm tới tổ chức đãi ngộ nhân lực, nhà quản trị luôn
tìm hiểu và đổi mới chế độ đãi ngộ nhân lực. Họ đã đưa ra một quy trình phân tích và
điều chỉnh mức đãi ngộ nhằm tuyển mộ và giữ người tài làm việc tại Trung tâm, nâng
cao mức lương cơ bản, tăng hệ số tiền thưởng cho ngày lễ và tổ chức nhiều hoạt động
vui chơi, giải trí cho nhân viên theo quý hay theo tháng.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đãi ngộ nhân lực tại sơ
sở kinh doanh dịch vụ thể thao
1.3.1. Các nhân tố môi trường chủ quan


13
- Đội ngũ lao động của các bộ phận : Trung tâm thể thao bao gồm nhiều bộ phận
làm việc phối hợp với nhau để vận hành quá trình kinh doanh, mỗi một bộ phận như
một bánh răng, một mắt xích không thế thiếu. Và mỗi nhân viên của một bộ phận ấy
cũng chính là yếu tố quan trọng quyết định bộ phận đó hay cả công ty có hoạt động tốt,
năng suất được hay không. Đội ngũ lao động của từng bộ phận có đảm bảo về chất
lượng và cả số lượng thì bộ phận đó mới hoạt động được tốt. Chính vì thế đội ngũ lao
động cần phải đảm bảo kĩ năng, kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn theo từng bộ phận
nhằm đảm bảo quá trình phục vụ khách hàng. Ví dụ như nhân viên lễ tân cần có hiểu
biết rõ về thủ tục, các loại hạng buồng, giá cả, thành thạo tiếng anh, tiếng trung hoặc
các ngoại ngữ khác để giao tiếp, cung ứng dịch vụ cho khách hàng. Còn nhân viên
buồng cần nắm rõ quy trình vệ sinh buồng phòng, sử dụng các loại máy móc hỗ trợ
quá trình tác nghiệp, hiểu rõ về các chất tẩy rửa trong quá trình làm vệ sinh. Bên cạnh
đó các nhân viên của các bộ phận đòi hỏi phải trao đổi thường xuyên, phối hợp ăn
khớp nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ, tránh tình trạng phối hợp lỏng lẻo làm gián đoạn
quá trình cung ứng dịch vụ tới khách hàng.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của trung tâm thể thao cũng là một trong những nhân tố
chủ quan tác động đến hiệu quả sử dụng lao động. Cơ sở vật chất kỹ thuật được trang
bị đầy đủ thì mới giúp người lao động hoàn thành tốt công việc và nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động. Nếu cơ sở vật chất kỹ thuậ thiếu thốn thì sẽ ảnh hưởng không tốt tới
năng suất lao động của nhân viên. Cơ sở vật chất kỹ thuật trong trung tâm thể thao
mang tính hỗ trợ trong quá trình phục vụ khách hàng vì vậy cần được chú trọng và đầu
tư, trang bị hiện đại để hỗ trợ tốt quá trình làm việc, cung ứng dịch vụ của nhân viên
trong trung tâm thể thao, ví dụ các loại bàn ghế, khăn phủ bàn, ghế, các loại ly cốc,
dụng cụ như dao, dĩa, thìa theo nhiều chủng loại khác nhau nếu được trang bị đầy đủ
về cả số lượng và chất lượng sẽ giúp cho bộ phận tiệc, bộ phận nhà hàng phục vụ tốt
hơn.
- Trình độ tổ chức quản lý của trung tâm thể thao : Tổ chức quản lý trong trung
tâm thể thao sao cho hợp lý, phân bố lao động vào từng bộ phận phù hợp với tình hình
kinh doanh của bộ phận đó là việc rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả sử dụng lao
động tại trung tâm thể thao. Bởi hoạt động kinh doanh trung tâm thể thao gồm nhiều
bộ phận khác nhau, mang tính chuyên môn riêng, mỗi một bộ phận lại có những chức
năng, nhiệm vụ, tính chất công việc đặc thù, vì vậy cần bố trí, sử dụng lao động hợp
lý, tránh bộ phận thừa, bộ phận thiếu lao động, ảnh hưởng tới việc hoạt động của trung
tâm thể thao, giảm hiệu quả sử dụng lao động.
- Các chính sách về tiền lương, thưởng : Có thể nói là yếu tố ảnh hưởng rất lớn
tới hiệu quả sử dụng lao động bởi tiền lương là số lượng tiền mà người lao động nhận
được sau khi đã hoàn thành một khối lượng công việc trong một khoảng thời gian cụ


14
thể. Tiền lương giúp giúp người lao động chi trả cho cuộc sống của họ vì vậy tiền
lương hợp lý, người lao động thấy nó tương xứng với sức lao động mà mình bỏ ra thì
đương nhiên họ sẽ có động lực làm việc, và nếu với mức lương, thưởng cao hơn người
lao động sẽ có trách nhiệm hơn với vai trò, vị trí mà họ đang làm. Chính từ những đãi
ngộ vật chất này mà sức lao động tăng từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của
trung tâm thể thao.
1.3.2. Các nhân tố môi trường khách quan
Chính phủ
Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thể dục thể thao cũng phải tuân thủ nghiêm các
quy định liên quan tới người lao động như các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
thông thường. Cụ thể các chế độ tiền lương thưởng vẫn phải tuân thủ:
Tiền lương tối thiểu: Nhà nước quy định mức lương tối thiểu đảm bảo sự công
bằng cho NLĐ. Các DN dựa vào mức lương này để đưa ra mức lương phù hợp.
Trả lương ngoài giờ: Mức lương làm ngoài giờ của NLĐ phải được trả cao hơn
mức lương trong giờ vì khi đó sức lao động đã giảm sút. Hệ số lương ngoài giờ phải
theo quy định của Pháp luật, doanh nghiệp cũng có thể đưa hệ số tính lương ngoài giờ
cao hơn nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ.
Mức lương trong ngành
Sự thay đổi mức lương của các doanh nghiệp trong ngành là yếu tố không thể bỏ
qua trong việc xây dựng một chế độ đãi ngộ để tạo động lực và tạo lợi thế cạnh tranh
trên thị trường lao động.
Ảnh hưởng của công đoàn
Là cơ quan đại diện và bảo vệ quyền lợi của NLĐ. Thông qua tổ chức này, NLĐ
có thể đưa ra ý kiến liên quan đến quyền lợi và trách nhiệm mà DN cần thực hiện với
họ.
Điều kiện kinh tế
Tùy theo sự biến động của các yếu tố kinh tế, DN cần đưa ra những mức lương
và mức tăng lương cho phù hợp với thực trạng chung của xã hội.
Khu vực thị trường lao động
Mỗi khu vực thị trường lao động có một mức lương khác nhau, khu vực thành thị
thường cao hơn khu vực nông thôn. Vì vậy, khu vực thị trường lao động ảnh hưởng
trực tiếp chính sách lương của DN.
Thị trường lao động
Sự phân bổ và sự biến động trong quan hệ cung cầu lao động là yếu tố DN không
thể bỏ qua khi xây dựng chính sách lương và thu hút lao động.


15
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI TRUNG
TÂM THỂ THAO CFYC
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ
chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
2.1.1. Tổng quan tình hình về CFYC
2.1.1.1. Khái quát sự hình thành và phát triển của trung tâm thể thao CFYC
Được thành lập từ năm 2007, California fitness & yoga đã trở thành công ty quốc
tế về thể dục thể hình lớn nhất và đầu tiên hoạt động tại Việt Nam:
- Cung cấp các dịch vụ 5 sao về thể hình và giải trí như: bể bơi 4 mùa, sục
Jacuzzi 4 mùa, Sauna, Spa 5 sao, Yoga, Dance,..
- Cung cấp các dịch vụ thể hình đẳng cấp quốc tế, với máy móc trang thiết bị
hiện đại, đẳng cấp 5 sao dành cho việc luyện tập và giải trí.
- Đào tạo đội ngũ huấn luyện viên chuyên nghiệp từ đẳng cấp quốc gia cho tới
quốc tế
- Sử dụng và duy trì bản quyền Lesmills ( Hiệp hội thể dục thể thao Newzealand)
- Sử dụng và duy trì bản quyền NASM ( Hiệp hội thể dục thể thao Hoa Kỳ)
- Cung cấp hệ thống máy tập Life Fitness – Tập đoàn cung cấp dụng cụ luyện tập
thể dục thể thao hàng đầu thế giới.
* Tầm nhìn, sứ mệnh và của công ty:
- Tầm nhìn
“Trở thành nhà cung cấp các dịch vụ về sức khỏe và thể hình số 1 tại Việt Nam
bằng cách luôn mang đến các dịch vụ và sản phẩm với chất lượng tốt nhất và hiện đại
nhất trên thế giới”
- Sứ mệnh
“ Making life better” – Giúp cho cuộc sống tốt đẹp hơn


16
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của CFYC
TỔNG GIÁM ĐỐC

TRỢ LÝ TGĐ

GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH

TRỢ LÝ GĐ

BP
NHÂN SỰ

BP
KINH
DOANH

BP
MARKETING

BP
HUẤN
LUYỆN
VIÊN

BP
KỸ THUẬT

BP
LỄ TÂN

Tổng Giám đốc là người quản lý cấp cao nhất, có đặc quyền quyết định và đưa ra
các chiến lược kinh doanh nhằm định hướng sự phát triển cho doanh nghiệp
Trợ lý Tổng Giám đốc là người giúp đỡ, trực tiếp liên kết giữa Tổng Giám đốc và
các phòng ban ngành cấp dưới.
Giám Đốc chi nhánh là người toàn quyền chịu trách nhiệm về quản lý và kết quả
kinh doanh của một chi nhánh cụ thể, có quyền đưa ra quyết định cao nhất tại chi
nhánh thuộc thẩm quyền quản lý.
Các bộ phận riêng lẻ như nhân sự, kinh doanh, marketing, huấn luyện viên, kỹ
thuật, lễ tân, mỗi bộ phận có một chức năng, nhiệm vụ riêng, mục đích cuối cùng vẫn
là để đáp ứng nhu cầu và phục vụ khách hàng theo hướng tích cực nhất.


17
2.1.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
a, Về sản phẩm dịch vụ khách hàng
Hiện tại California có 4 lọai thẻ chính sau:
Thẻ hội viên

Thời gian sử
dụng (tháng)
12
18
36
48

Giá ($)

Silver
1299
Gold
1599
Platinum
2999
Diamond
3999
Thẻ hội viên bao gồm:
+ Tập bất cứ lúc nào tại các câu lạc bộ thuộc tập đoàn California ở Việt Nam từ
6h – 22h
+ Bể bơi 4 mùa
+ Bể sục Jacuzzi 4 mùa
+ Xông hơi, xông khô
+ Yoga, dance
+ Phòng đạp xe và tập nhóm Group X
+ Fitness
+ Kickfit
California là câu lạc bộ duy nhất trên thế giới có hệ thống toàn cầu, California
fitness & yoga trực thuộc hệ thống các công ty thể dục thể hình New Evolution
Ventures, bao gồm các câu lạc bộ ở Mỹ, Canada, Mexico, Nam Phi, Châu Âu và Châu
Á. Ngoài ra, khi là thành viên của IHRSA, các hội viên Cali có thể luyện tập tại hơn
9000 câu lạc bộ trên toàn thế giới thông qua chương trình hộ chiếu IHRSA.
Chủ thẻ hội viên trọn đời ( Centuryon) hoàn toàn được sử dụng tại 15 quốc gia
khác nhau. Ở Việt Nam chủ thẻ Diamond được tập tất cả các câu lạc bộ Cali.
Khách hàng của CFYC chủ yếu là khách hàng của ngành dịch vụ nói chung, có
nhu cầu sử dụng dịch vụ và cụ thể là dịch vụ thể thao. Đối tượng khách hàng rất đa
dạng về cả lứa tuổi và nghề nghiệp, trong đó 50% là các khách hàng lớn tuổi (60 tuổi
trở lên), 20% khách hàng ở lứa tuổi trung niên (30 đến 50 tuổi), 25% khách hàng ở lứa
tuổi thanh niên (20-30 tuổi), và 5% khách hàng ở lứa tuổi thiếu niên (14-20 tuổi).
b, Về nhân lực
CFYC có một đội ngũ quản lý điều hành đông đảo, tính chuyên môn hóa rất cao
giữa các bộ phận trong công ty. Từ bộ phận kinh doanh cho tới bộ phận huấn luyện
viên, bộ phận chăm sóc khách hàng..Đồng thời giữa các bộ phận có sự liên kết chặt
chẽ, tạo hiệu ứng cao khi áp dụng chương trình Marketing
California làm việc theo một quy trình khép kín, tạo cho khách hàng cảm nhận


18
được sự chuyên nghiệp, họ sẽ biết rất rõ họ sẽ bắt đầu như thế nào và hoàn toàn tin
tưởng vào dịch vụ của công ty.
Ngoài ra, Cali đó là có một đội ngũ huấn luyện viên có trình độ cao, tạo lên
thương hiệu lớn mạnh cạnh tranh lại với các trung tâm luyện tập cùng đẳng cấp như:
Vincham (Vincom), Elift, Star fitness, Nsafe..,từ đó thu hút khách hàng và đẩy mạnh
doanh thu công ty.
c, Về cơ sở vật chất
Các CLB của CFYC có diện tích hàng nghìn m2 được đầu tư nhiều thiết bị và
dịch vụ tiên tiến. Có các phòng tập như: Bể bơi, phòng tập Yoga, dance, phòng đạp xe,
Fitness, Kickfit.
Đặc biệt nổi bật là các thiết bị tập thể hình model 2013 của TechnoGym với màn
hình tương tác cảm ứng, tích hợp các chức năng giải trí đa phương tiện, email,
Internet...
Tóm lại, các CLB của CYFC đều được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, tạo không
gian thoải mái cho các Hội viên rèn luyện và thư giãn.
2.1.1.4. Kết quả kinh doanh của CFYC
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của CFYC trong 2 năm 2015-2016
ST
T

Các chỉ tiêu

Năm 2015
Số tiền
(Trđ)

1

2

3
4

5

Tổng DT
277.328,51
DT thẻ hội viên
169.826,45
DT dịch vụ làm đẹp 105.548,55
DT DV khác
1.953.,51
Tổng CP
114.284,39
CP thẻ hội viên
67. 050,65
CP dịch vụ làm đẹp 41.805,23
CP DV khác
5.428,51
Tỷ suất chi phí
Thuế TNDN
46.898,97
Tỷ suất thuế
LNTT
116.145,15
LN thẻ hội viên
55.876,83
LN dịch vụ làm đẹp 16.844,36
LN DV khác
43.423,97
Tỷ suất LNTT
LNST
90.593,22
Tỷ suất LNST
-

Tỷ trọng
(%)
100
61,24
38, 06
0.7
100
58,67
36,58
4,75
41,21
16,91
100
48,11
14,5
37,39
41,88
32,67

Năm 2016
Số tiền
(Trđ)
303.880,84
189.532,85
113.486,41
861.58
133.113,58
75.252,83
48.218,73
9.642,02
50.749,33
120.017,93
63.530,69
14.518,35
41.968,9
93.613,99
-

Tỷ
trọng
(%)
100
62,37
37,35
0,28
100
56,53
36,22
7,24
43,80
16,7
100
52,93
12,1
34,77
39,5
30,81

So sánh 2016/2015
±
26.552,33
19.706,39
7.937,86
-1.091,93
18.829,19
8.202,18
6.413,5
4.213,51
2,59
3.850,36
-0,21
3.872,78
7.653,86
-2.326,01
-1.455,07
-2,38
3. 020,77
-1,86

%
109,57
111,6
107,52
44,1
116,48
112,23
115,34
177,62
108,2
103,33
113,7
86,2
96,65
103,33
-


19
- Nhận xét
Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của CFYC hai năm 2015-2016 ta
thấy tình hình kinh doanh của CFYC không tốt. Biểu hiện là:
Tổng doanh thu năm 2016 tăng 9,57% tương ứng tăng 26.552,33 trđ so với
năm 2015. Trong đó doanh thu từ dịch vụ thẻ hội viên tăng nhiều nhất với 11,6%
tương ứng tăng 19.706,39 trđ. Doanh thu dịch vụ làm đẹp tăng 7,52% tương đương
7.937,86 trđ. Doanh thu các dịch vụ khác giảm 55,9% tương đương 1.091,93trđ. Mặc
dù doanh thu các dịch vụ khác giảm nhưng nó chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng doanh
thu đồng thời doanh thu thẻ hội viên và dịch vụ làm đẹp đều tăng nên tổng doanh thu
năm nay tăng.
Tổng chi phí của CFYC tăng 16,48% tương ứng tăng 18.829,19 trđ. Việc gia tăng
này là do chi phí thẻ hội viên tăng 12,23% tương ứng tăng 8.202,18trđ, chi phí dịch vụ
làm đẹp tăng 15,34% tương đương 6.413,5trđ, chi phí dịch vụ khác tăng 77,62% tương
đương 4.213,51trđ. So sánh tốc độ tăng của tổng chi phí so với tốc độ tăng của tổng
doanh thu thì thấy rằng tốc độ tăng của tổng chi phí (16,48%) lớn hơn tốc độ tăng của
tổng doanh thu (9,57%) chính vì vậy mà làm cho tỷ suất chi phí tăng2,59%.
Tổng lợi nhuận trước thuế của CFYC năm nay tăng 3,33% tương ứng
tăng 3.872,78 trđ. Lợi nhuận trước thuế của dịch vụ thẻ hội viên tăng 13,7% tương
đương 7.653,86 trđ trong khi lợi nhuận của dịch vụ làm đẹp và dịch vụ khác giảm cụ
thể lợi nhuận dịch vụ làm đẹp giảm 13,8% tương đương 2.326,01trđ, lợi nhuận dịch vụ
khác giảm 3,35% tương đương 1.455,07 trđ. Mặc dù lợi nhuận của dịch vụ làm đẹp và
dịch vụ khác giảm nhưng lợi nhuận từ dịch vụ làm đẹp chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng
lợi nhuận. Mặt khác lợi nhuận của các dịch vụ khác giảm không đáng kể. Bởi vậy lợi
nhuận trước thuế của CFYC vẫn tăng.
Lợi nhuận sau thuế của CFYC tăng 3,33% tương ứng tăng 3.020,77trđ so với
năm ngoái. So sánh tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế với tốc độ tăng của tổng doanh
thu thì thấy rằng tốc độ tăng của lợi nhuận sau thuế (3,33%) nhỏ hơn tốc độ tăng của
tổng doanh thu (9,57%) chính vì vậy làm cho tỷ suất lợi nhuận sau thuế giảm 1,86%.
Kết luận: Hoạt động kinh doanh của CFYC năm nay không tốt bởi các chỉ tiêu tỉ
suất lợi nhuận giảm, doanh thu có tăng nhưng chi phí bỏ ra tăng nhiều hơn doanh thu
khiến lợi nhuận mặc dù có tăng nhưng không đáng kể. CFYC cần có biện pháp điều
chỉnh để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp của mình. Đặc biệt là dịch vụ khác tốn
khá nhiều chi phí nhưng hiệu quả kinh tế mang lại không cao nên khách sạn cần phải
quan tâm tới dịch vụ này hơn nữa bởi đây là một dịch vụ khá quan trọng và nếu như
thực hiện thành công thì nó còn mang lại nhiều lợi nhuận hơn nữa đóng góp vào thành
công của CFYC cũng như là điểm nhấn quan trọng để lại ấn tượng lâu dài cho khách,
góp phần kéo dài thời gian sử dụng dịch vụ của khách cũng như thu hút khách quay trở


20
lại tiếp tục mua và sử dụng dịch vụ của CFYC.
2.1.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng tới tổ chức đãi ngộ nhân lực tại CFYC
2.1.2.1 Các yếu tố môi trường chủ quan
Vị trí của doanh nghiệp
CYFC là địa chỉ uy tín giúp tạo nên lối sống khỏe mạnh tại Việt Nam bằng dịch
vụ và các sản phẩm thể dục thể hình, yoga chất lượng hàng đầu. Do vậy để tương xứng
với vị trí của mình thì CYFC phải tuyển chọn đội ngũ nhân lực có chất lượng tương
xứng với mức đã ngộ phù hợp với trình độ, chuyên môn mà họ đảm nhận.
Chiến lược trả lương của CYFC
CYFC theo đuổi chiến lược gắn liền với hiệu quả công việc và hiệu quả kinh
doanh của trung tâm nên mức thu nhập của đội ngũ nhân lực làm việc tại đây, ngoài
phần lương cứng như các công ty khác thì toàn bộ đội ngũ nhân lực tại đây đều có một
phần thu nhập là thưởng doanh số tỷ lệ thuận với mức lương cứng mà họ được nhận.
Bản thân nhân viên và bản chất công việc
Tại CYFC có rất nhiều vị trí công việc khác nhau, mỗi vị trí lại mang tính chất
công việc khác nhau, có vị trí cần kiến thức về văn hóa như: Marketing, sales, kế toán;
có những vị trí thì cần kỹ năng cao như Huấn luyện viên, chuyên gia có khi phải trả
mức thu nhập cả 3000$/tháng … và mỗi một lĩnh vực ấy mang các đặc thù riêng nên
tùy từng vị trí, tính chất công việc có mức thu nhập khác nhau.
2.1.2.2 Các yếu tố môi trường khách quan
Chính phủ
Các chính sách về tiền lương của Chính phù liên tục cải cách để đảm bảo mức
sống của người lao động.
(Phụ lục 1)
Vì mức lương tối thiểu của nhà nước quy định tăng nên CYFC cũng có chính
sách tăng lương hàng năm cho đội ngũ nhân lực:
+ Đối với cấp nhân viên: Tăng 1.000.000đ/ năm
+ Đối với trưởng phó phòng: 1.500.000đ/ năm
+ Đối với huấn luyện viên: 20% thu nhập / năm
Mức lương trong ngành
Ngành thể dục thể thao được nhà nước ngày càng quan tâm, vì theo Thông tư liên
tịch 02/2015/TTLT-BNV-BVHTTDL ban hành ngày 19/5/2015 thì ngay hệ số lương
của Huấn luyện viên được tăng lên đáng kể.
(Phụ lục 2)
Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới công tác tổ chức đãi ngộ của CYFC đối
với các Huấn luyện viên nói riêng và toàn bộ đội ngũ nhân lực nói chung đang làm
việc tại đây.


21
Điều kiện kinh tế
Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển, do vậy mức thu nhập bình quân cũng
ngày càng tăng cao. Vì vậy, CYFC cũng phải quan tâm tới mức đãi ngộ của người lao
động.
Khu vực thị trường lao động
CYFC Hà Nội có trụ sở tại Hà Nội do vậy với mức thu nhập tốt thì mới đủ điều
kiện trang trải các chi phí sinh hoạt và giải trí hàng ngày cho đội ngũ nhân lực. Cũng
nắm được điều này nên đội ngũ lãnh đạo của CYFC cũng phải cân nhắc để đưa ra các
mức lương phù hợp.
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại trung tâm
thể thao California Fitness and Yoga
2.2.1. Tình hình lao động tại trung tâm thể thao California Fitness and Yoga
Các thành viên trong đội ngũ quản lý cấp cao của CFYC đều từng là những nhân
vật cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của một số thương hiệu hàng đầu trong
ngành thể dục thể hình, như: 24 Hour Fitness, California Fitness, Jackie Chan Sport,
UFC Gyms, Crunch Fitness, Yoga Works và Les Mills.
Với Hội đồng quản trị kết hợp của hơn 30 năm kinh nghiệm tại hàng chục quốc
gia khác nhau, California Fitness & Yoga đã và đang sở hữu một đội ngũ lãnh đạo
chuyên nghiệp và lão luyện bậc nhất trong ngành thể dục thể hình. Đó cũng là nguyên
nhân chính giúp CFYC luôn trung thành và nhất quán trong việc thực hiện cam kết của
thương hiệu: Làm Cho Cuộc Sống Tốt Đẹp Hơn.
Bảng 2.2: Tình hình lao động tại CFYC trong 2 năm 2015-2016
STT Các chỉ tiêu
1

2

3

-

Đơn vị Năm 2015 Năm 2016

Tổng số
Người
Theo giới tính
Nam
Người
Tỷ trọng
%
Nữ
Tỷ trọng
%
Trình độ chuyên môn
Có bằng chuyên môn
Người
Chưa có bằng chuyên
Người
môn

So sánh
I %
33 132.5

102

135

67
65.68
35
34.31

83
61.48
52
38.51

16 123.8

75

88

13 117.33

27

47

20 174.07

17 148.5


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×