Tải bản đầy đủ

Nâng cao chất lượng dịch vụ khác hàng agribank chi nhánh tây đô v2

Đề tài: NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
TẠI NGÂN HÀNG AGRIBANK CHI NHÁNH TÂY ĐÔ

1


DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Viết đầy đủ

Nghĩa tiếng việt

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH


Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm xã hội

CN

Chi nhánh

Chi nhánh

CN HN

Chi nhánh Hà Nội

Chi nhánh Hà Nội

CV KHCN

Cho vay Khách hàng cá Cho vay Khách hàng cá
nhân

nhân

Khách hàng ngân hàng

Khách hàng ngân hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

Khách hàng cá nhân

NH

Ngân hàng

Ngân hàng

NLĐ



Người lao động

Người lao động

NHTM

Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại

PGD

Phòng giao dịch

Phòng giao dịch

TD

Tín dụng

Tín dụng

KHDN

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá các ngân hàng Việt nam đã và đang phải đối mặt
với nhiều thách thức. Đặc biệt kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO và TPP, điều này đã
làm cho môi trường kinh doanh của các ngân hàng có nhiều thay đổi, vừa là những
thách thức cũng như vừa là cơ hội để ngân hàng phát triển. Môi trường kinh doanh của
các ngân hàng Việt Nam phải đối mặt với các ngân hàng xuyên quốc gia có tiềm lực
tài chính, công nghệ, kinh nghiệm, năng lực cạnh tranh cao và phải cạnh tranh quyết
liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chế thương mại
và luật pháp quốc tế. Để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy thách thức như
vậy, đòi hỏi các ngân hàng phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng
nâng cao và tạo ra các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Các ngân hàng nhận ra rằng sự
hài lòng khách hàng là một vũ khí chiến lược quyết định đem lại cho các ngân hàng thị
phần và lợi nhuận tăng thêm.
Ngân hàng Agribank chi nhánh Tây Đô là một chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân
hàng Agribank. Trong những năm gần đây Ngân hàng Agribank chi nhánh Tây Đô
cũng gặp phải rất nhiều khó khăn do hoạt động trên địa bàn thủ đô là trung tâm kinh tế
chính trị của cả nước, tập trung nhiều Ngân hàng lớn và có sự cạnh tranh khốc liệt.
Hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong năm 2016 có dấu hiệu tăng trưởng chậm,
xuất hiện những khoản nợ xấu, nợ khó và tiềm ẩn rủi ro khá lớn. Do vậy mà việc nâng
cao chất lượng dịch vụ khác hàng đối với Ngân hàng Agribank chi nhánh Tây Đô
chính là một trong những yêu cầu cấp bách để đảm bảo cho sự phát triển của chi
nhánh.
Xuất phát từ ý nghĩa quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ khác hàng và từ
tình hình thực tế của Ngân hàng Agribank chi nhánh Tây Đô, em đã quyết định lựa
chọn đề tài "Nâng cao chất lượng dịch vụ khác hàng tại Ngân hàng Agribank chi
nhánh Tây Đô" để làm bài chuyên đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu

3


-

Phân tích thực trạng dịch vụ khác hàng tại Agribank chi nhánh Tây Đô từ đó đề xuất

-

một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khác hàng tại Ngân hàng.
Vận dụng lí luận khoa học về phân tích dịch vụ khác hàng của Ngân hàng để xem xét,

-

đánh giá thực trạng tình hình dịch vụ khác hàng tại Agribank chi nhánh Tây Đô.
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện những nguyên nhân; từ đó đề xuất các
giải pháp nâng cao dịch vụ khác hàng tại Agribank chi nhánh Tây Đô.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các dịch vụ khách hàng tại Agribank chi nhánh Tây Đô.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi về không gian: Chuyên đề nghiên cứu dịch vụ khách hàng tại Agribank chi
nhánh Tây Đô tại Hà Nội.
Phạm vi về thời gian: Chuyên đề nghiên cứu dịch vụ khách hàng tại Agribank chi
nhánh Tây Đô trong 3 năm 2014 – 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu mô tả, cùng với việc sử dụng
kỹ thuật phân tích số liệu được thu thập tại các Phòng kế toán, Phòng hành chính nhân
sự và Phòng kinh doanh trong Agribank chi nhánh Tây Đô.
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Thu thập số liệu từ các phòng ban trong Ngân hàng thông qua hệ thống sổ sách,
chứng từ, báo cáo thường niên của Ngân hàng để được các thông tin liên qua như: tình
hình dịch vụ khách hàng, hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian qua và
định hướng phát triển của ngân hàng trong thời gian tới.
Thu thập các dữ liệu cần thiết chủ yếu tại phòng kinh doanh, phòng kế toán từ
các nguồn sẵn có như tài liệu của phòng kế toán và phòng hành chính bán hàng qua
các năm 2014 -2016, báo, tạp chí và internet.
4.2. Phương pháp xử lý số liệu

4


Tiến hành phân tích thống kê miêu tả bằng kỹ thuật lập bảng, so sánh ngang , so
sánh chéo các số liệu thu được, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã được thu thập, rút ra
mục đích và ý nghĩa của nghiên cứu đã thực hiện và đưa ra kết luận cho vấn đề nghiên
cứu và các phương hướng làm cơ sở đưa ra giải pháp.
5. Kết cấu của chuyên đề
Ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ khác hàng của ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ khác hàng của Agribank chi nhánh Tây Đô.
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng của Agribank chi nhánh
Tây Đô.

5


CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1 Khái quát về dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm dịch vụ
Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật
chất và làm đa dạng hoá, phong phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở
thành những thương hiệu, những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho
người tiêu dùng để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn(Mai
Quốc Chánh, 2010).
Như vậy có thể thấy dịch vụ là hoạt động sáng tạo của con người, là hoạt động
có tính đặc thù riêng của con người trong xã hội phát triển, có sự cạnh tranh cao, có
yếu tố bùng phát về công nghệ, minh bạch về pháp luật, minh bạch chính sách của
chính quyền.
Nguyên tắc của dịch vụ:
-

Dịch vụ có tính cá nhân nên phải đúng đối tượng người được phục vụ thì dịch

-

vụ mới được đánh giá có chất lượng.
Dịch vụ phải có sự khác biệt hoá (bất ngờ, ngạc nhiên, hợp gu).

Dịch vụ phải đi tiên phong để từng bước tạo ra sự khát vọng trong tâm trí người tiêu
dùng.
1.1.1.2. Khái niệm dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng là làm tất cả những gì cần thiết để phục vụ khách hàng theo
ý muốn của họ, để thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Nhưng khi nhắc
đến dịch vụ khách hàng người ta không nhấn mạnh tới tính mục đích và đối tượng tác
động. Hay có thể nói cách khác, đối tượng của dịch vụ khách hàng bao gồm cả khách
hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng, mục đích của dịch vụ khách hàng cũng bao
gồm cả việc duy trì khách hàng hiện tại lẫn thu hút khách hàng tiềm năng. Dịch vụ sau

6


bán hàng bao gồm tất cả những công việc có liên quan đến sản phẩm tiếp thị và lợi ích
của khách hàng. Danh mục đó thông thường bao gồm kiểm tra miễn phí sản phẩm, bảo
dưỡng định kỳ, tu sửa, hướng dẫn sử dụng, tặng miễn phí cho khách hàng những tư
liệu về ngành nghề liên quan, các phục vụ miễn phí khác (Lê Văn Huy, 2012).
1.1.2 Đặc điểm dịch vụ khách hàng
- Tính vô hình: không tồn tại dưới dạng vật chất nghĩa là dịch vụ không có hình hài rõ
rệt. Các dịch vụ đều vô hình, không thể thấy trước khi tiêu dùng.
- Tính không chia cắt được (Không chuyển giao quyền sở hữu): Dịch vụ thường được
sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời hay nói cách khác quá trình sản xuất và quá trình
tiêu dùng diễn ra đồng thời. Thiếu mặt này thì sẽ không có mặt kia; Nếu dịch vụ do
một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận của dịch vụ đó. Điều này có
nghĩa là hành động sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời với nhau, đòi hỏi cả nhà
sản xuất và người tiêu dùng cùng tham gia tại địa điểm của nhà sản xuất, vì vậy không
chia cắt được dịch vụ hay nói cách khác dịch vụ có tính không chuyển giao sở hữu.
- Tính không ổn định, không đồng nhất : không có chất lượng đồng nhất; Điều này
cũng có nghĩa là hầu hết nhân viên của đơn vị cung cấp dịch vụ đều tiếp xúc với người
tiêu dùng ở một mức độ nào đó và được khách hàng nhìn nhận như một phần không
thể tách rời khỏi sản phẩm dịch vụ đó. Chất lượng nhiều dịch vụ được xác định bởi
thái độ và hành vi của nhân viên mà không thể đưa ra được những bảo đảm thông
thường cũng như không thể có sự ép buộc về pháp lý. Chẳng hạn như không thể ép
nhân viên phải mỉm cười với khách. Một mục tiêu chính của hầu hết chiến lược
marketing dịch vụ là tạo ra những cách thức để tách rời hành động mua sắm với hành
động tiêu dùng. Vì tính chất này nên khó để đánh giá được chất lượng dịch vụ .
- Tính không lưu trữ được: không lập kho để lưu trữ như hàng hóa được hoạt động
cung cấp dịch vụ thường được ấn định về mặt thời gian và không gian và có một công
suất phục vụ được ấn định trong ngày. Điều này có nghĩa là nếu không bán được công
suất dịch vụ vào ngày đó thì doanh thu tiềm năng có thể thu được từ công suất dịch vụ

7


đó sẽ mất đi và không thể thu lại được. Công suất chỉ trở nên hữu dụng khi khách hàng
hiện diện tại địa điểm của nhà cung cấp dịch vụ .
- Tính mau hỏng: Mỗi dịch vụ chỉ tiêu dùng một lần duy nhất, không lặp lại, dịch vụ bị
giới hạn bởi thời gian và không gian. Sản phẩm dịch vụ có thể nằm trong phạm vi
hoặc vượt quá phạm vi sản phẩm vật chất. Sản phẩm có thể phân biệt thành hai thái
cực – một đầu chỉ sản phẩm hàng hóa hiện hữu hoàn toàn, còn đầu kia chỉ sản phẩm
dịch vụ hoàn toàn. Một sản phẩm có thể chứa nhiều hay ít phần dịch vụ hơn là tùy
thuộc vào bản chất của hoạt động sản xuất kinh doanh. Ranh giới giữa hàng hóa và
dịch vụ ngày càng mờ dần, bởi vì các doanh nghiệp ngày càng đưa ra nhiều những
hỗn hợp sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị trường (Phạm Thị Thanh Thảo,
2014).
1.1.3 Vai trò của dịch vụ khác hàng
Đối với bất kỳ một ngân hàng nào đều phải thực hiện tốt hai nhiệm vụ quan
trọng là tạo ra khách hàng và giữ khách hàng hiện có. Việc giữ khách hàng hiện có để
biến họ thành khách hàng thường xuyên, trung thành có vai trò cực kỳ quan trọng.
Dịch vụ khách hàng là cầu nối giữa người tiêu dùng với dịch vụ của ngân hàng.
Việc giữ khách hàng hiện có bằng dịch vụ khách hàng sẽ giúp ngân hàng giảm
chi phí, ổn định sản xuất và tăng giá trị thương hiệu trên thị trường từ đó giúp ngân
hàng lôi cuốn, hấp dẫn khách hàng mới sử dụng dịch vụ. Như vậy, dịch vụ khách hàng
tại các ngân có vai trò then chốt ảnh hưởng quyết định đến sự thành bại của ngân hàng,
đặc biệt khi thị trường có nhiều ngân hàng cùng tham gia cung cấp dịch vụ vơi nhiều
loại hình đa dạng.
Tóm lại, vấn đề dịch vụ khách hàng trong một ngân hàng là hết sức quan trọng,
nó có thể quyết định tới sự thành công của ngân hàng.
1.2 Chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương mại
Chất lượng dịch vụ: chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá
trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi
8


lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản
xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh
giá ở đầu ra so với giá trị kỳ vọng của khách hàng mà còn bao gồm hoạt động của toàn
bộ hệ thống cung cấp, phong cách phân phối.
Việc tìm hiểu chất lượng dịch vụ là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp cải
thiện chất lượng dịch vụ của mạng thông tin di động. Vì vậy, dịch vụ không chỉ quan
trọng trong việc xây dựng mục tiêu phát triển mà còn định hướng cho Công ty phát
huy được thế mạnh của mình một cách tốt nhất (Nguyễn Ngọc Khánh, 2012).
Tính vượt trội:
Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt
trội “ưu việt” của mình so với những sản phẩm dịch vụ cùng loại khác. Và chính tính
ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà
cung cấp. Sự đánh giá về tính vượt trội của chất lượng dịch vụ chịu ảnh hưởng rất lớn
bởi sự cảm nhận từ phía người sử dụng dịch vụ. Quan hệ này có ý nghĩa rất lớn đối
với việc đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng trong các hoạt động
Marketing và nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng (Nguyễn Ngọc Khánh, 2012).
Tính đặc trưng của sản phẩm:
Chất lượng dịch vụ là tổng thể những mặt cốt lõi và tinh túy nhất kết tinh trong
sản phẩm dịch vụ tạo nên tính đặc trưng của sản phẩm dịch vụ. Vì vậy,

dịch vụ hay

sản phẩm có chất lượng cao sẽ hàm chứa nhiều “đặc trưng vượt trội” hơn so với dịch
vụ cấp thấp. Sự phân biệt này gắn liền với việc xác định các

thuộc tính vượt trội hữu

hình hay vô hình của sản phẩm dịch vụ. Chính nhờ những đặc trưng này mà khách
hàng có thể nhận biết chất lượng dịch vụ của Công ty khác với các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, trong thực tế rất khó xác định các

đặc trưng cốt lõi của dịch vụ một cách

đầy đủ và chính xác. Vì vậy, các đặc trưng này không có giá trị tuyệt đối mà chỉ mang
tính tương đối giúp cho việc nhận biết chất lượng dịch vụ trong trường hợp cụ thể dễ
dàng hơn mà thôi.
Tính cung ứng:

9


Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện, chuyển giao dịch vụ đến
khách hàng. Do đó, việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách cung ứng dịch
vụ sẽ quyết định chất lượng dịch vụ tốt hay xấu. Đây là yếu tố bên trong

phụ thuộc

vào sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ. Chính vì thế, để nâng cao chất lượng dịch
vụ, nhà cung cấp dịch vụ trước tiên cần phải biết cải thiện yếu tố nội tại này để tạo
thành thế mạnh lâu dài của chính mình trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách
hàng.
Tính thỏa mãn nhu cầu:
Dịch vụ được tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Do đó, chất lượng dịch
vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng và lấy yêu cầu của khách hàng làm
căn cứ để cải thiện chất lượng dịch vụ. Nếu khách hàng cảm thấy dịch vụ không đáp
ứng được nhu cầu của mình thì họ sẽ không hài lòng với chất lượng dịch vụ mà họ
nhận được. Trong môi trường kinh doanh hiện đại thì đặc điểm này càng trở nên quan
trọng hơn bao giờ hết vì các nhà cung cấp dịch vụ phải luôn hướng đến nhu cầu khách
hàng và cố gắng hết mình để đáp ứng các nhu cầu đó.

Sẽ là vô ích và không có chất

lượng nếu cung cấp các dịch vụ mà khách hàng đánh giá là không có giá trị.
Tính tạo ra giá trị:
Rõ ràng, chất lượng dịch vụ gắn liền với các giá trị tạo ra nhằm phục vụ khách
hàng. Dịch vụ không sản sinh ra giá trị nào hết thì được xem là không có chất lượng.
Ví dụ, mạng thông tin di động tạo ra giá trị và khách hàng là đối tượng tiếp nhận
những giá trị đó. Vì vậy, việc xem xét chất lượng dịch vụ hay cụ thể hơn là các giá trị
đem lại cho khách hàng phụ thuộc vào đánh giá của khách hàng chứ không phải của
mạng. Thông thường, khách hàng đón nhận những giá trị dịch vụ mang lại và so sánh
chúng với những gì họ mong đợi sẽ nhận được.
1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của ngân hàng thương
mại
1.2.1. Tiêu chí định tính

10


Thứ nhất là độ tin cậy: Là sự nhất quán trong vận hành, thực hiện đúng chức
năng ngay từ đầu, thực hiện đúng những lời hứa hẹn làm cho khách hàng thấy đáng
tin cậy.
Thứ hai là tinh thần trách nhiệm: Là sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch
vụ đúng lúc, kịp thời của nhân viên cung ứng.
Thứ ba là năng lực: Nhân viên phải có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện
dịch vụ.
Thứ tư là tác phong: Là sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của
nhân viên trong doanh nghiệp với khách hàng. Thông tin với khách hàng bằng ngôn từ
của họ, lắng nghe ý kiến của khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những
nhóm khách hàng khác nhau, giải thích về bản thân quá trình dịch vụ sẽ chi phí hết bao
nhiêu và giúp giải quyết được những vấn đề gì.
Thứ năm là thấu hiểu khách hàng: Là sự nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý tới từng cá nhân,
nhận biết khách hàng thường xuyên và trung thành của doanh nghiệp.
(Hoàng Văn Anh, 2007)
1.2.2. Chỉ tiêu định lượng
1.2.2.1. Chỉ tiêu về số lượng khách hàng
-

Tỷ lệ tăng số lượng khách hàng mới

Tỷ lệ tăng số lượng khách hàng mới = (Số khách hàng mới / Tổng khách hàng/ đơn vị
thời gian) x 100%
Chỉ số này cho biết số lượng khách hàng mới tăng thêm trong khoảng thời gian
nhất định của ngân hàng là bao nhiêu. Tỷ lệ này càng lớn chứng tỏ các hoạt động bán
hàng, tiếp thị, PR... của ngân hàng đang có hiệu quả nhất định.
-

Số lượng khách hàng mất đi

Tỷ lệ tăng số lượng khách hàng mất đi =( Số khách hàng mất đi / Tổng khách hàng) x
100%
11


Chỉ số này cho biết số lượng khách hàng bị mất đi tăng thêm trong khoảng thời gian
nhất định của ngân hàng là bao nhiêu. Tỷ lệ này càng lớn chứng tỏ các hoạt động bán
hàng, tiếp thị, PR... của ngân hàng đang chưa có hiệu quả, và ngân hàng cần xem xét
lại các chương trình bán hàng, các chính sách bán hàng, sản phẩmđang bán.... của
mình để tìm ra nguyên nhân.
-

Tỷ lệ khách hàng giao dịch
Tỷ lệ khách hàng giao dịch = (Số lượng khách hàng giao dịch/ tổng số khách

hàng) x 100%
(Nguồn: Lê Văn Huy, 2012)
Chỉ số này cho biết số lượng khách hàng giao dịch tăng lên trong khoảng thời gian
nhất định của ngân hàng là bao nhiêu. Chỉ tiêu này càng lớn thì càng tốt, chứng tỏ các
hoạt động bán hàng của ngân hàng đã phát huy hiệu quả.
1.2.2.2. Chỉ tiêu trả lời thắc mắc của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng
Số lần trả lời thành công
Tỷ lệ thắc mắc của khách hàng

=

x 100%
Tổng số lần thắc mắc

Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng của dịch vụ sau bán hàng so với nhu cầu của
khách hàng. Được tính bằng tỷ lệ cuộc gọi thành công (Được trả lời) trên thời gian
trung bình cho một cuộc trả lời.
1.2.2.3. Chỉ tiêu tỷ lệ khiếu nại của khách hàng
Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ đáp ứng của dịch vụ sau bán hàng so với nhu
cầu của khách hàng. Được tính bằng tỷ lệ trả lời thành công trên số lần thắc mắc của
khách hàng
Số khiếu nại được phản hồi
Tỷ lệ khiếu nại trong năm =

x 100%
Số khiếu nại trong năm

12


(Nguồn: Nguyễn Văn Thanh 2008)
Phản ánh mức độ tin tưởng vào độ chính xác của dịch vụ. Các bộ phận chuyên
trách về khiếu nại phải tiếp thu và tìm các biện pháp giải quyết tốt các yêu cầu khiếu
nại của khách hàng. Khi khách hàng phàn nàn nếu nhà cung cấp giải quyết tốt làm cho
họ hài lòng thì từ 50% đến 70% khách hàng phàn nàn sẽ quay lại tiếp tục sử dụng dịch
vụ. Nếu giải quyết rất tốt vượt quá sự mong đợi của khách hàng thì 95% khách hàng sẽ
quay lại.
Khi khách hàng phàn nàn là họ còn có thiện chí vì họ còn cho chúng ta một cơ
hội để chúng ta sửa chữa và giữ họ lại. Khi họ không hài lòng, họ than phiền với bạn
bè đồng nghiệp (trung bình một khách hàng hài lòng kể cho một, hai người khác) như
vậy nhiều khách hàng biết và nhà cung cấp có nguy cơ mất thêm khách hàng. Vì vậy
nhà cung cấp cần tạo thêm nhiều cơ hội, phương tiện và các biện pháp khuyến khích
khách hàng bộc lộ những điều mà họ chưa hài lòng trực tiếp với nhà cung cấp để nhà
cung cấp cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.
1.2.2.4. Chỉ tiêu số lần chăm sóc khách hàng
Số lần chăm sóc khách hàng thực tế
Tỷ lệ số lần chăm sóc khách hàng

=

x 100%
Số lần chăm sóc kế hoạch
(Nguồn: Nguyễn Văn Thanh 2008)

Chỉ tiêu này cho biết trung bình trong 1 năm thì số cuộc gọi hỏi thăm chăm sóc
khách hàng của Công ty đến các khách hàng đã giao dịch của Công ty là bao nhiêu.
Nếu chỉ số này càng cao thì dịch vụ sau bán hàng của Công ty càng có hiệu quả. Tuy
nhiên tỷ lệ này chỉ đến giới hạn nhất định, nếu quá giới hạn đó dịch vụ chăm sóc khách
hàng sẽ gây cho khách hàng nhiều phiền toái vì phải trả lời quá nhiều cuộc điện thoại.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng
1.3.1. Yếu tố khách quan
1.3.1.1. Tình hình phát triển kinh tế thế giới
13


Những thay đổi gần đây trên toàn thế giới đã tạo ra những thách thức mới trong
kinh doanh. Nhất là trong thời gian gần đây, ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế
thế giới khiến các ngân hàng nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng, nhất là
chất lượng của dịch vụ. Những đặc điểm của giai đoạn này đã buộc ngân hàng phải
quan tâm tới vấn đề chất lượng là:
- Xu hướng toàn cầu hóa và sự tham gia hội nhập vào nền kinh tế của mọi quốc gia
- Sự đẩy mạnh tự do thương mại quốc tế
- Sự thay đổi nhanh chóng của những tiến bộ xã hội với vai trò của khách hàng ngày
càng cao
- Vai trò của các lợi thế về năng suất chất lượng đang trở thành hàng đầu
1.3.1.2. Trình độ tiến bộ khoa học công nghệ
Sự phát triển mạnh mẽ của tiến bộ khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ
thông tin trong hóa mỹ phẩm đã làm thay đổi cơ cấu tiêu dùng của người dân và tạo ra
những xu thế mới trong tiêu dùng, nhiều sản phẩm mới thay thế sản phẩm cũ.
Với xu thế hội tụ của thông tin và máy tính, sang thế kỷ 21 hoạt động cung cấp
dịch vụ sẽ chuyển sang bước phát triển mới theo hình thức tự động hóa và tin học hóa,
đồng thời về nhu cầu thông tin liên lạc sẽ tăng lên nhanh chóng. Nhờ đó để phục vụ
khách hàng đầy đủ hơn, kịp thời và nâng cao chất lượng dịch vụ trên cơ sở tiết kiệm
chi phí và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực.
1.3.1.3. Tình hình thị trường
Thị trường dịch vụ ngành hàng tiêu dùng hiện nay đang trong xu thế xóa bỏ độc
quyền, khuyến khích cạnh tranh. Hình thức cạnh tranh còn rất sơ khai, mức độ cạnh
tranh còn chưa gay gắt. Với xu hướng hội nhập vào thị trường quốc tế, nhà nước cho
phép cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh,
thu hút được nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ của mình đòi hỏi các ngân hàng phải
tiến hành cải tiến quy trình khai thác, thay đổi công nghệ, cách thức phục vụ, tìm ra lợi

14


thế cạnh tranh tạo vị thế của mình trên thị trường, tăng thỏa mãn nhu cầu của khách
hàng.
1.3.1.4. Cơ chế chính sách quản lý của nhà nước
Bất kỳ một ngân hàng nào cũng hoạt động trong một môi trường kinh doanh
nhất định, trong đó môi trường pháp lý với những chính sách và cơ chế quản lý kinh tế
có tác động trực tiếp và to lớn đến việc tạo ra và nâng cấp chất lượng sản phẩm của
các ngân hàng.
1.3.1.5. Các yêu cầu về văn hóa, xã hội
Những yêu cầu về văn hóa, đạo đức, lối sống, phong tục tập quán, thói quen
tiêu dùng có ảnh hưởng trực tiếp tới các thuộc tính chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
hàng của các ngân hàng kinh doanh dịch vụ. Chất lượng là toàn bộ những đặc tính thỏa
mãn nhu cầu của người tiêu dùng, và phải thỏa mãn những nhu cầu phù hợp với truyền
thống văn hóa, đạo đức xã hội của cộng đồng và phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường
văn hóa xã hội của mỗi nước(Mai Quốc Chánh, 2010).
1.3.2. Các nhân tố bên trong ngân hàng
1.3.2.1.Yếu tố con người
Con người là nhân tố trực tiếp và quyết định đến chất lượng dich vụ. Khách
hàng đánh giá công ty thông qua nhân viên giao dịch phục vụ họ. Chất lượng dịch vụ
khách hàng phụ thuộc lớn vào trình độ chuyên môn, năng lực, kỹ năng, thái độ làm
việc của đội ngũ nhân viên giao dịch, nhân viên quản lý của công ty. Ý thức trách
nhiệm và tinh thần hợp tác phối hợp giữa các thành viên và bộ phận trong công ty có
tác động sâu sắc tới Chất lượng dịch vụ khách hàng. Chất lượng dịch vụ không chỉ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên ngoài mà còn thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên
ngoài mà còn thỏa mãn nhu cầu khách hành bên trong ngân hàng. Hình thành và phát
triển nguồn nhân lực là đáp ứng được những nhu cầu thực hiện mục tiêu chất lượng là
một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng trong giai đoạn hiện nay.
1.3.2.2.Ảnh hưởng của cơ sở vật chất và quá trình tác nghiệp

15


Chất lượng các trang thiết bị, mạng lưới và quy trình tác nghiệp tác động trực
tiếp tới dịch vụ. Thông thường cơ sở vật chất cũng là một bộ phận các dấu hiệu vật
chất của dịch vụ. Cơ sở vật chất thúc đẩy dịch vụ tiến triển thuận lợi hơn, thông qua cơ
sở vật chất khách hàng có sự nhận thức và đánh giá tốt hơn về dịch vụ.
1.3.2.3. Cảnh quan, môi trường, bầu không khí nơi diễn ra dịch vụ
Môi trường vật chất bao gồm cả hệ thống cơ sở vật chất trực tiếp tác động vào
dịch vụ và những dấu hiệu vật chất khác do yêu cầu của dịch vụ cung ứng và tiêu dùng
dịch vụ xuất hiện. Chẳng hạn như bố trí phòng, quầy giao dịch, nội thất, ánh sáng, dầu
gội, con người, trang phục…….Nhiều đặc tính vật chất trong môi trường được khách
hàng rất quan tâm và đánh giá cao cho Chất lượng dịch vụ khách hàng và được coi là
một phần của sản phẩm dịch vụ.
1.3.2.4. Về bản thân ngân hàng
Uy tín, trách nhiệm của ngân hàng đối với khách hàng, chính sách giá cả. Nếu
ngân hàng giữ được uy tín với khách hàng và có trách nhiệm cao với khách hàng đồng
thời có chính sách giá cả hợp lý thì sẽ được khách hàng đánh giá cao.
1.3.2.5. Trình độ tổ chức quản lý của ngân hàng
Quản lý chất lượng dựa trên quan điểm lý thuyết hệ thống. Trong đó mỗi ngân
hàng là một hệ thống, trong mỗi hệ thống có sự phối hợp đồng bộ thống nhất giữa các
bộ phận chức năng. Mức chất lượng đạt được trên cơ sở giảm chi phí phụ thuộc rất lớn
vào trình độ tổ chức quản lý của mỗi ngân hàng. Chất lượng hoạt động quản lý phản
ánh chất lượng hoạt động của ngân hàng. Trong đó sự phối hợp khai thác hợp lý các
nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm lại phụ thuộc vào nhận thức, sự hiểu biết về chất
lượng và quản lý chất lượng, trình độ xây dựng và tổ chức chỉ đạo thực hiện chương
trình, chính sách, mục tiêu kế hoạch chất lượng của cán bộ quản lý ngân hàng. Vì vậy,
hoàn thiện quản lý là cơ hội tốt cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ, thỏa mãn nhu
cầu của khách hàng (Phạm Thị Thanh Thảo, 2014).

16


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CỦA
AGRIBANK CHI NHÁNH TÂY ĐÔ
2.1 Giới thiệu chung về Agribank chi nhánh Tây Đô
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
-

Theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt động chi nhánh số 0116000986 cấp ngày

-

14/03/2008 của phòng đăng ký kinh doanh thành phố Hà Nội:
Tên chi nhánh: ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam –

-

Chi nhánh Tây Đô
Địa chỉ: 36 Nguyễn Cơ Thạch, Mỹ Đình I, Từ Liêm, Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và các
hoạt động khác ghi trong điều lệ của ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

-

Nông thôn Việt Nam.
Hình thức hoạt động: hoạt động theo ủy quyền của ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam
Trước nhu cầu tăng trưởng của nền kinh tế, nhu cầu sử dụng vốn và các dịch vụ

ngân hàng của doanh nghiệp và dân cư ngày càng tăng. Đồng thời nhằm mở rộng
mạng lưới hoạt động, nâng cao khả năng cạnh tranh, uy tín và hiệu quả hoạt động kinh
daonh của mình, ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam không
ngừng thàng lập các chi nhánh mới. Mặt khác, Mỹ Đình là địa bàn có khá nhiều điểm
thuận lợi: là trung tâm khu vực phát triển phía Tây của nội thành Thủ Đô; dân cư đông
đúc và đang phát triển đi dân cơ học lớn, tốc độ đô thị hóa, thương mại hóa cao; kinh
tế của khu vực phát triển một cách nhanh chóng và ngày càng sâu rộng…Ngày
30/08/2003, ban lãnh đạo ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
đã ra quyết định thành lập ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Chi nhánh Tây Đô.
Cùng với sự lớn mạnh của hệ thống ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam, ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi nhánh
Tây Đô hoạt động dần ổn định và kết quả kinh doanh ngày một tốt. Nhằm nâng cao
tầm quan trọng và uy tín của ngân hàng trên khu vực, cùng với sự phát triển nền kinh
tế thủ đô nói riêng và cả nền kinh tế quốc dân nói chung, đến ngày 01/04/2008 Thống
17


đốc NHNN đã công nhận chuyển ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn –
Chi nhánh Tây Đô từ ngân hàng cấp II thành chi nhánh ngân hàng cấp I với tên gọi:
Agribank Tây Đô – trực thuộc ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt
Nam.
Từ khi được nâng cấp thàng chi nhánh cấp I, Agribank Tây Đô đã dần hoàn thiện về cơ
cấu bộ máy tổ chức theo quy chế tổ chức và hoạt động của chi nhánh ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam ban hành theo Quyết định số
1377/QĐ/HĐQT-TCCB ngày 24/12/2007 của Hội đồng Quản trị ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Agribank chi nhánh Tây Đô
2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban

18


Phòng kế toán – ngân quỹ
-

Tổng hợp và quyết toán số liệu hàng tháng, quý, năm, hạch toán, kết chuyển và
đánh giá loại ngoại tệ, vàng, lập bảng cân đối kế toán, bảng tổng kết tài sản và

-

thu thập chi phí. Lập các báo cáo khi có yêu cầu của cục thuế và NHNN.
Tiếp nhận, kiểm tra hạch toán tổng hợp các số liệu phát sinh hàng ngày, thực
hiện công tác thanh toán của toàn chi nhánh. Kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ của tất
cả các loại chứng từ, quản lý tài sản cố định, công cụ dụng cụ, hạch toán theo

-

chế độ hiện hành.
Thực hiện các công việc kế toán cuối ngày, tháng, năm đối chiếu với sổ sách
của bộ phận kho quỹ cân với số tiền mặt tồn kho thực tế để chuẩn bị cho việc

-

khóa sổ sách kế toán.
Quản lý việc thu chi tiền mặt, ngân phiếu thanh toán và các ngoại tệ. Thực hiện
giao dịch gửi, rút tiền (tiền mặt, chuyển khoản) với khách hàng. Nhận tiếp quỹ
nghiệp vụ đầu ngày và kết quỹ cuối ngày chuyển về phòng ngân quỹ, đảm bảo

-

an toàn chính xác.
Giải đáp các yêu cầu của khách hàng, quản lý thông tin tài khoản của khách
hàng. Tiếp xúc, giới thiệu, hướng dẫn và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ liên
quan đến gửi tiền, thẻ và các sản phẩm liên kết của ngân hàng cho khách hàng.

-

Thực hiện giải ngân, thụ nợ tiền vay (vốn, lãi) tiền mặt và chuyển khoản.
Chịu trách nhiệm về việc kiểm soát các chứng từ một cách chính xác, kịp thời
và đầy đủ.

Phòng tín dụng
-

Phụ trách việc thẩm định, kiểm tra tình hình sử dụng vốn vay của khách hàng.
Duy trì mối quan hệ giữa các tổ chức, cá nhân…để tìm hiểu nhu cầu sử dụng
vốn của khách hàng. Mở rộng và khai thác nguồn khách hàng mới, nâng cao

-

chất lượng phục vụ khách hàng.
Kiểm tra định kỳ việc sử dụng vốn của khách hàng và đôn đốc khách hàng trả
lãi, vốn gốc đúng hạn, xây dựng kế hoạch tín dụng cho toàn chi nhánh. Theo
dõi cập nhật thông tin liên quan đến chính sách tín dụng của ngân hàng.

Phòng kế hoạch – kinh doanh

19


Đề ra các kế hoạch kinh doanh cho từng thời kỳ và thực hiện đa dạng hóa các nghiệp
vụ như: huy động vốn, xác định chiến lược khách hàng, đánh giá tổng kết, tổng hợp
báo cáo và các nghiệp vụ khác.
Phòng hành chính nhân sự
-

Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý của chi nhánh và có trách
nhiệm thường xuyên đôn đốc việc thực hiện chương trình đã được ban giám

-

đốc phê duyệt.
Triển khai chương trình giao ban nội bộ chi nhánh và các chi nhánh Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trực thuộc trên địa bàn. Tư vấn
pháp chế trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể về giao kết hợp đồng, hoạt
động tố tụng, tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động, hành chính liên

-

quan đến cán bộ nhân viên và tài sản của chi nhánh.
Lưu trữ các văn bản pháp luật có liên quan đến ngân hàng và các văn bản định
chế của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. Trực tiếp
quản lý các con dấu của chi nhánh, thực hiện công tác hành chính, văn thư, lễ
tân, phương tiện giao thông, bảo vệ, y tế của chi nhánh. Thực hiện công tác xây
dựng cơ bản, sửa chữa tài sản cố định, mua sắm công cụ lao động, quản lý nhà
tập thể, nhà khách, nhà nghỉ cơ quan. Đầu mối trong việc chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần của cán bộ nhân viên. Xây dựng quy định lề lối làm việc trong
đơn vị. Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý. Thực hiện công
tác thi đua khen thưởng của chi nhánh.

2.1.3 Hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Tây Đô 2014-2016
Kết quả sản xuất kinh doanh cho chúng ta cái nhìn tổng quan về hoạt động của doanh
nghiệp trên thị trường. Thông qua kết quả này, chúng ta có thể phân tích doanh nghiệp
đó kinh doanh có đạt hiệu quả hay không. Từ đó, chúng ta sẽ nhìn nhận rõ cái gì đã đạt
được cũng như các tồn tại và nguyên nhân của chúng trong hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.

20


Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh Hà Nội
(Đơn vị : tỷ đồng)
2016

Số tiền

Số tiền

1

Thu nhập lãi và các

618,27

581,63

692,43

-37

-5,93%

111

19,05%

2

khoản
Chi phíthu
lãi nhập
và các chi phí

534,96

502,80

488,29

-32

-6,01

-15

-2,88

3

khác
tươnglãitựthuần
Thu nhập

83,31

78,83

204,13

-4

-5,37

125

158,96

4

Thu nhập từ hoạt động

8,82

3,33

4,44

-5

-62,24

1

33,28

5

dịchphí
vụ hoạt động dịch vụ
Chi

2,37

2,85

3,19

0

20,36

0

12,02

6

Lãi/Lỗ thuần từ hoạt động

6,45

0,48

1,24

-6

-92,59

1

160,24

7

dịch
vụ thuần từ hoạt động
Lãi/Lỗ

1,09

3,74

7,75

3

243,79

4

107,26

8

kinh
doanh
Chi phí
hoạtngoại
độnghối

62,93

45,41

43,44

-18

-27,84

-2

-4,34

9

Lợi

từ

27,98

8,24

169,60

-20

-70,55

161

1958,45

10

HĐKD
Chi phí dự phòng rủi ro

63,17

31,68

72,73

-31

-49,85

41

129,59

11

tín
dụng
Tổng
lợi nhuận trước thuế

-35,18

-23,44

96,87

12

-33,38

120

-513,28

12

Lợi nhuận sau thuế

-35,18

-23,44

96,87

12

-33,38

120

-513,28

thuần

2015

So sánh 2016/2015

Chi tiêu

nhuận

2014

So sánh 2015/2014

STT

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
21


2.1.3.1. Tình hình doanh thu của chi nhánh Ngân hàng
Qua bảng 2.1 ta thấy quả kinh doanh từ 2014 đến 2016 ta thấy: Doanh thu của
Agribank chi nhánh Tây Đô qua các năm 2014-2016 biến đổi không đồng đều, tăng ở
năm 2016 nhưng lại giảm ở năm 2015. Cụ thể, năm 2014 doanh thu của Agribank chi
nhánh Tây Đô là 618,27 tỷ đồng, đến năm 2015 giảm xuống còn 581,63 tỷ đồng, giảm
37 tỷ đồng, tương ứng giảm là 5,93% % so năm 2014, sang năm 2016 doanh thu của
Ngân hàng tăng lên là 692,43 tỷ đồng, tăng 111 tỷ đồng tương ứng tăng là 19,05% so
với năm 2015. Nguyên nhân tăng là do năm 2016 Ngân hàng Ngân hàng đã sử dụng
nhiều các hình thức tín dụng mới để thu hút khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp
trên địa bàn, Agribank chi nhánh Tây Đô tăng cường hoạt động tín dụng với các doanh
nghiệp vừa và nhỏ.
2.1.3.2. Lợi nhuận của chi nhánh Ngân hàng
Từ bảng 2.1 ta thấy lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh
Ngân hàng đều có chỉ số dương qua các năm, tuy nhiên lợi nhuận sau thuế của Chi
nhánh lại âm vào năm 2014 và 2015 chỉ số này chỉ dương năm 2016 nguyên nhân là
do chi phí dự phòng rủi ro tín dụng lớn hơn lợi nhuận thuần. Năm 2014 tổng lợi nhuận
từ hoạt động sản xuất kinh doanh đạt ở mức 27,98 tỷ đồng, đến năm 2015 tổng lợi
nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ đạt 8,24 tỷ đồng, tương đương giảm 20 tỷ
đồng với tỷ lệ giảm 70,55% so với năm 2014, đây là mức giảm nghiêm trọng trong
hoạt động kinh doanh của Ngân hàng đòi hỏi Ngân hàng cần có những giải pháp tích
cực để tăng doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2016 mức tăng trưởng
lợi nhuận từ sản xuất kinh doanh tăng 161 tỷ đồng, tương đương tăng gấp gần 20 lần
so với năm 2015.
2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của Agribank chi nhánh Tây Đô
2.2.1 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của Agribank chi nhánh Tây Đô
theo chỉ tiêu định tính
2.2.2 Thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng của Agribank chi nhánh Tây
Đô theo chỉ tiêu định lượng

22


Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Agribank chi
nhánh

Tây

Đô

3.1 Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng tại Agribank chi nhánh Tây Đô
3.1.1
3.1.2

Định

Định
hướng

hướng
phát

triển

phát
dịch

triển
vụ

khách

chung
hàng

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Agribank chi nhánh
Tây

Đô

3.3 Kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại Agribank chi
nhánh Tây Đô

(Lê Văn Huy, 2012)
(Nguồn: Lê Văn Huy, 2012)
(Phạm Thị Thanh Thảo, 2014)
(Nguồn: Phạm Thị Thanh Thảo, 2014)
(Nguyễn Văn Hòa, 2013)
(Nguồn: Nguyễn Văn Hòa, 2013)
(Nguyễn Ngọc Khánh, 2012)

23


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Hoàng Văn Anh (2007), Đánh giá sự hài lòng của khách hàng tại Công ty
TNHH TM QT Thanh Tùng, Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh tế Quốc
Dân.
2. Nguyễn Thành Công, Phạm Ngọc Thúy (2007), Các yếu tố ảnh hưởng đến
lòng trung thành của khách hàng, Tạp chí phát triển KH&CN, Tập 10, Số
08-2007
3. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2010, Chăm sóc khách hàng của Ngân
hàng thương mại Việt Nam trong thời kì đổi mới, Nhà xuất bảnTrường đại
học kinh tế Quốc Dân.
4. Lê Văn Huy (2012), Sử dụng chỉ số hài lòng của khách hàng trong hoạch
định chiến lược kinh doanh: cách tiếp cận mô hình lý thuyết, Tạp chí Khoa
học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng, Số 2, tr19 – 22, 2012.
5. Lê Văn Huy và Phạm Thị Thanh Thảo (2014), Phương pháp đo lường chất
lượng dịch vụ trong: Nghiên cứu lý thuyết, Tạp chí Nghe nhìn, số 78 tr 2329.
6. Nguyễn Văn Hòa (2013), Nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng
thương mại cổ phần Liên Việt chi nhánh Hà Nội”, Luận văn tốt nghiệp, Đại
học Bách khoa Hà Nội.
7. Phạm Đức Kỳ, Bùi Nguyên Hùng (2007), Nghiên cứu mô hình sự trung
thành của khách hàng dịch vụ ngân hàng, Tạp chí Ngân hàng Việt Nam, Số
2, 2007.
8. Nguyễn Ngọc Khánh (2012), Nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng
Ngân hàng Agribank PGD Tân Triều”, Chuyên đề tốt nghiệp, Đại học Kinh
tế quốc dân.
9. Thái Thanh Hà & Tôn Đức Sáu (2007), Đánh giá sự hài lòng của khách
hàng đối với dịch vụ, Tạp chí Khoa Học Công Nghệ Đại Học Đà Nẵng số 5
(22) tháng 10/ 2007, trang (15-21).
24


10. Nguyễn Đức Kiệm, Bạch Đức Hiểu (2013), Giáo trình Tài chính
doanh nghiệp, Học viện tài chính, NXB Tài chính.
11. Trần Văn Mạnh (2013), Giải pháp hoàn thiện dịch vụ chăm sóc khách
hàng của Chi nhánh SHB Cẩm Tây, Luận văn tốt nghiệp, Đại học Bách
khoa Hà Nội.

25


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×