Tải bản đầy đủ

Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN TĂNG KHÔI

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
TINH BỘT MỲ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2012


Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN XUÂN LÃN


Phản biện 1: PGS. TS. LÊ THẾ GIỚI
Phản biện 2: TS.LÂM MINH CHÂU

Luận văn đã được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà
Nẵng vào ngày 20 tháng 9 năm 2012.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một
trong những doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Quảng Ngãi, kinh doanh
chủ yếu sản phẩm tinh bột mỳ xuất khẩu. Sự thành công của Công ty
cho đến ngày hôm nay là do sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty sớm
có mặt trên thị trường và giành được lượng lớn khách hàng truyền
thống ở một số nước Châu Á; Công ty chú trọng đến việc đào tạo đội
ngũ kỹ thuật lành nghề, đầu tư công nghệ chế biến để tăng chất
lượng và mẫu mã sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất, đáp ứng nhu
cầu và yêu cầu khắc khe của khách hàng nước ngoài.
Tuy nhiên, trong sự phát triển đó, Công ty chưa xây dựng một
chiến lược kinh doanh sản phẩm rõ ràng và khoa học để phát huy hết
khả năng, nguồn lực của mình nhằm đem lại lợi nhuận lớn hơn cho
doanh nghiệp. Việc xây dựng kế hoạch kinh doanh hằng năm dựa
vào kết quả kinh doanh năm trước và dự đoán lượng khách hàng tăng
thêm mà không dựa vào việc phân tích môi trường, phân tích ngành,
đối thủ cạnh trạnh và thị trường,…đã làm cho Công ty gặp nhiều khó
khăn trong những năm gần đây.
Vì Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và
khoa học để phát huy và sử dụng tối đa nguồn lực hiện có và đối phó
với những nguy cơ, đe dọa,…có thể xảy ra, nên Công ty đã gặp nhiều
khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường và sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp trong, ngoài nước
trong xu thế hội nhập ngày càng sâu rộng. Công ty cũng gặp nhiều khó
khăn do khủng hoảng kinh tế trong những năm gần đây.


Với những lý do trên đã thôi thúc tác giả chọn đề tài: “Xây
dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty Cổ


2
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi” có ý nghĩa lý luận và thực
tiễn cho Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu, hệ thống về mặt lý luận liên quan đến hoạt
động hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào
việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
3. Đối tượng và vi phạm nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ tại
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi từ nay đến năm
2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài này, các phương pháp sau đây được sử
dụng: Phương pháp luận của phép biện chứng và duy vật lịch sử. Các
phương pháp thu nhập phân tích, tổng hợp và thống kê.
5. Những đóng góp của đề tài
Hệ thống hóa những vấn đề về lý luận liên quan đến hoạt động
hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp.
Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng hoạch
định chiến lược tại Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng
Ngãi, từ đó xác định những điểm mạnh, những vấn đề còn tồn tại của
Công ty hiện nay nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm
tinh bột mỳ tối ưu cho Công ty.


3
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung đề tài gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Các phân tích chiến lược hiện tại của Công ty Cổ
phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột
mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm Quảng Ngãi.
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh trong tổ chức
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có
liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và
nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn.
1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược giúp nhà quản trị phát hiện cơ hội, lường trước và
né tránh các bất trắc trong tương lai, vạch ra các hành động một cách
hữu hiệu và nhận thức rõ các hiện tượng không chắc chắn và những
rủi ro trong quá trình hoạt động của tổ chức; đảm bảo cho tổ chức có
thể hoạt động một cách hiệu quả trong môi trường luôn thay đổi.
1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được
chia thành các cấp:
1.1.3.1. Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung, chiến lược chủ
đạo của doanh nghiệp.


4
1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanhSBU)
a. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo P.Rindova và C.J.Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành
lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào
những thị trường sản phẩm cụ thể”.
b. Các loại chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm
cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng
chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối
thủ cạnh tranh.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng
đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự
khác biệt đó.
Chiến lược tập trung
Chiến lược này tập trung phục vụ một thị trường chiến lược
hẹp của mình (thị trường của nhóm khách hàng mục tiêu, phân khúc
thị trường riêng hay những thị trường góc cạnh) một cách tích cực có
hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị
trường rộng lớn.
1.1.3.3. Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là chiến lược nhằm cải thiện hiệu quả và
năng lực các hoạt động cơ bản trong phạm vi Công ty, như sản xuất,


5
marketing, quản lý nguyên vật liệu, nghiên cứu và phát triển, nguồn
nhân lực.
1.1.3.4. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh
nghiệp có sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường
quốc tế.
1.2. Tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Tiến trình xây dựng chiến lược có thể chia làm các bước
chính, gồm:
1.2.1. Xác định các mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực
hiện, hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô là phân tích môi trường kinh tế,
công nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, chính trị pháp luật và toàn
cầu.
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
Đặc điểm của chu kỳ ngành
Nhận diện năm môi trường cạnh tranh ngành tương ứng với
các giai đoạn phát triển: ngành thời kỳ đầu phát triển, ngành tăng
trưởng, ngành tái tổ chức, ngành bão hòa và môi trường ngành suy
thoái.


6
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Nguy cơ của các
đối thủ tiềm tàng

Năng lực thương
lượng của người
cung cấp

Sự ganh đua của
các công ty hiện có

Năng lực thương
lượng của người
mua

Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Potter
Các lực lượng dẫn dắt ngành
Các thế lực trong ngành là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay
sức ép cho sự thay đổi. Các lực lượng nổi bật nhất được gọi là lực
lượng dẫn dắt bởi nó có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi
trường và cấu trúc ngành.
Các nhân tố then chốt thành công
Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những
nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường
của các thành viên trong ngành,…


7
1.2.3. Phân tích khách hàng
1.2.3.1. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là cách thức mà Công ty phân nhóm
khách hàng dựa vào những khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở
thích của họ để tìm ra lợi thế cạnh tranh.
1.2.3.2. Nhu cầu khách hàng
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết khao
khát mà có thể sẽ được thỏa mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay
dịch vụ.
1.2.4. Phân tích bên trong
1.2.4.1. Điểm mạnh và điểm yếu
Các điểm mạnh là những gì mà Công ty đang làm tốt hay
các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Các điểm yếu
là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó
vào tình thế bất lợi.
1.2.4.2 Lợi thế cạnh tranh
Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả,
chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
1.2.4.3. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép Công ty đạt
được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách
hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh.
Tạo dựng các năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh
tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế.


8
1.2.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.2.5.1. Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh
Bảng 1.7: Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
Dẫn đạo

Khác biệt hóa

chi phí
Tạo sự khác Thấp

(chủ

yếu Cao (chủ yếu bằng sự Thấp tới cao (giá hay

biệt sản phẩm bằng giá)

độc đáo)

Phân đoạn thị Thấp (thị trường Cao
trường

Tập trung

khối lượng lớn)

(nhiều

đoạn thị trường)

độc lập)
phân Thấp (một hay một và
phân đoạn)

Năng lực tạo Chế tạo và quản trị Nghiên cứu và phát Bất kỳ khả năng lực tạo
sự khác biệt

vật liệu

triển, bán hàng và sự khác biệt nào
marketing

1.2.5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Trên cơ sở dựa vào các phân tích trên, Công ty sẽ lựa chọn
chiến lược tối ưu nhất cho Công ty mình.
1.2.5.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực –
nhân sự, chức năng và tài chính – phải được đầu tư để giành lợi thế
cạnh tranh.
Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là
sức mạnh thuộc về vị trí tương đối của Công ty so với đối thủ cạnh
tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà
Công ty đang cạnh tranh.
1.2.6. Thực thi chiến lược kinh doanh qua các chiến lược chức
năng
Công ty cần phải xây dựng các chiến lược chức năng như
chính sách nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển,…để thực
thi chiến lược một cách hiệu quả nhất.


9
Chương 2
CÁC PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN NÔNG SẢN THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI
2.1. Giới thiệu chung về Công ty
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi tiền thân
là doanh nghiệp nhà nước, được thành lập năm 1993 và được cổ
phần hóa năm 2003.
Tên đầy đủ của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Nông sản
Thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO); Tên giao dịch: Quang Ngai
Agricultural Products and Foodstuff Stock Company; Địa chỉ: 48
Phạm Xuân Hòa, thành phố Quảng Ngãi, tỉnh Quảng Ngãi; Điện
thoại: 055 3827308; Fax: (+84 55) 3 822060; Email:
apfcoqng@dng.vnn.vn; Website: http://www.apfco.com.vn .
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh
Sản xuất và kinh doanh tinh bột sắn và các sản phẩm sau tinh
bột (tinh bột biến tính, cồn ethanol). Sản xuất, chế tạo, gia công, lắp
đặt thiết bị cơ khí. Đại lý mua hàng hóa. Đầu tư kinh doanh khai thác
và quản lý chợ, siêu thị, trung tâm thương mại.Xuất khẩu tín chỉ chứng
nhận giảm thiểu phát thải,...
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
2.1.3.1. Chức năng
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là đơn vị
chuyên sản xuất kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu trực tiếp.
Tăng kim ngạch xuất khẩu cho tỉnh Quảng Ngãi và đảm bảo lợi
nhuận doanh nghiệp.
2.1.3.2. Nhiệm vụ
Luôn nắm bắt cơ hội kinh doanh, tìm kiếm và mở rộng thị
trường trong và ngoài nước để xây dựng và thực hiện phương án sản
xuất có hiệu quả; đồng thời mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của
Công ty.


10
2.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

Phòng Tổ chức – Hành chính

Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng NgãiCS1-Tịnh Phong

Phòng Tài chính – Kế toán

Nhà máy SX Tinh bột mì Quảng NgãiCS2-Sơn Hà

Phòng Kỹ thuật – Đầu tư – Nguyên liệu

Phòng Kế hoạch – Thị trường

Nhà máy SX tinh bột mỳ Đăktô

Nhà máy SX Tinh bột mỳ Đồng Xuân

Nhà máy SX Tinh bột mỳ
Tân Châu

Nhà máy SX Tinh bột mỳ
Mang Yang

Trung tâm Kinh doanh tổng hợp
Quảng Ngãi

Xưởng cơ khí

Chợ Quảng Ngãi

Văn phòng đại diện TPHCM


11
2.1.5. Hoạt động kinh doanh của Công ty
2.1.5.1. Sản phẩm và dịch vụ
Dịch vụ kinh doanh chính và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh
thu của Công ty là từ sản xuất và kinh doanh tinh bột mỳ.
2.1.5.2. Thị trường, khách hàng
Khách hàng của Công ty là các công ty buôn bán, bán lẻ và
kinh doanh thương mại tinh bột mỳ quốc tế, chủ yếu là ở Trung
Quốc.
Bảng 2.3: Thị trường tiêu thụ sản phẩm tinh bột mỳ của Công ty
Trung Quốc

Các nước thuộc khu vực
Châu Á

90%

Trong nước

5%

5%

2.1.5.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 - 2010
TT

Chỉ tiêu

1 Doanh thu bán hàng và cung

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

(VNĐ)

(VNĐ)

(VNĐ)

697.322.178.710 773.747.276.229 1.060.104.237.606

cấp dịch vụ
2 Các khoản giảm trừ doanh thu

60.740.160

3 Doanh thu thuần về bán hàng

697.322.178.710 773.747.276.229 1.060.043.497.446

và cung cấp dịch vụ
4 Giá vốn hàng bán

593.517.283.275 653.062.348.476

894.469.915.485

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và

103.804.895.435 120.684.927.753

165.573.581.961

cung cấp dịch vụ
6 Doanh thu hoạt động tài chính
7 Chi phí hoạt động tài chính
Trong đó: Lãi vay

2.999.532.543

3.906.230.100

3.860.763.696

11.999.469.021

10.630.452.899

13.193.912.585

10.595.628.533

9.291.207.734

11.186.070.678


12
TT

Chỉ tiêu

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

(VNĐ)

(VNĐ)

(VNĐ)

8 Chi phí bán hàng

42.735.368.520

44.100.803.372

37.417.758.711

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp

16.657.908.344

16.899.948.749

27.925.765.016

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động

35.411.682.093

52.959.952.833

90.896.909.345

11 Thu nhập khác

1.303.206.608

1.591.118.840

439.972.763

12 Chi phí khác

1.020.215.569

1.281.927.921

312.040.362

282.991.111

309.190.919

127.932.401

35.694.673.204

53.269.143.752

91.024.841.746

1.349.366.177

4.864.046.207

13.398.520.228

34.345.307.027

48.405.097.545

77.626.621.518

139.070

14.849

20.034

kinh doanh

13 Lợi nhuận khác
14 Tổng lợi nhuận trước thuế
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại
17 Lợi nhuận sau thuế TNDN
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu

Nguồn: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
2.2.1. Môi trường ngành
2.2.1.1. Các đặc tính nổi trội của ngành
Nhu cầu sản phẩm tinh bột mỳ của thế giới hằng năm là hơn 6
triệu tấn, hiện nay các doanh nghiệp chỉ đáp ứng hơn 3,5 triệu tấn.
Tốc độ tăng hàng năm của nhu cầu sử dụng sản phẩm mỳ làm lương
thực, thực phẩm và thức ăn gia súc đạt tương ứng là 1,98% và
0,95%. Trung Quốc hiện là nước nhập khẩu mỳ nhiều nhất thế giới.
Thái Lan chiếm trên 85% lượng xuất khẩu mỳ toàn cầu, kế đến là
Việt Nam và Indonesia.
Ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng và nhu cầu về sản
phẩm tinh bột mỳ trên thị trường là rất cao, đặc biệt là thị trường


13
Trung Quốc.
2.2.1.2. Vị thế của Công ty trong ngành
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi là một
trong những Công ty sản xuất tinh bột mỳ lớn nhất Việt Nam và có uy
tín trên thị trường xuất khẩu (chiếm 1/10 thị phần Trung Quốc, thị
trường lớn nhất thế giới).
2.2.2. Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael
E. Porter
2.2.2.1. Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm tàng
Lợi thế chi phí tuyệt đối của các Công ty hiện tại của ngành đã
thiết lập là cao và vùng nguyên liệu mỳ là cản trở lớn đối với các đối
thủ tiềm tàng.
2.2.2.2. Mức độ cạnh tranh giữa các Công ty hiện có trong ngành
Sự ganh đua của các đối thủ trong ngành tương đối ôn hòa do
nhu cầu sản phẩm tinh bột mỳ cao. Tuy nhiên, các Công ty phải cạnh
tranh gay gắt về vùng nguyên liệu.
2.2.2.3. Sức mạnh thương lượng của người mua
Với số lượng lớn các Công ty trong ngành tinh bột mỳ, người
mua có thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp với chi phí chuyển đổi
thấp.
2.2.2.4. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
Sản phẩm tinh bột mỳ ít có khả năng thay thế, trong khi nhu
cầu còn cao nên lực đe dọa từ phía các nhà cung cấp là rất lớn.
2.2.2.5. Đe dọa của các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế chi phí cao hơn nên lực đe dọa cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế là rất yếu.
2.2.3. Các lực lượng dẫn dắt ngành và các nhân tố then chốt thành
công


14
2.2.3.1. Các lực lượng dẫn dắt ngành
Các yếu tố như cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ và cải
tiến marketing là lực lượng dẫn dắt ngành.
2.2.3.2. Các nhân tố then chốt thành công
Sản phẩm ổn định với chất lượng, giá cả cạnh tranh và các
dịch vụ bán hàng tốt là những nhân tố then chốt thành công.
2.2.4. Phân tích khách hàng
2.2.4.1. Các nhóm khách hàng và phân đoạn thị trường
Khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất và các đại
lý bán buôn ở Trung Quốc (chiếm hơn 90% doanh thu sản phẩm tinh
bột mỳ của Công ty) - chính là thị trường mục tiêu của Công ty.
2.2.4.2. Nhu cầu khách hàng
Đối với khách hàng ở một số nước Châu Á, trong đó có Trung
Quốc thường yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và giá cả cạnh
tranh.
2.2.5. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của các Công ty trong ngành đang đáp ứng
khách hàng vượt trội chủ yếu có được là do họ đang dẫn đầu về yếu
tố công nghệ, kinh nghiệm sản xuất và vùng nguyên liệu lớn ổn định.
2.3. Phân tích bên trong Công ty Cổ phần Nông sản thực phẩm
Quảng Ngãi
2.3.1. Nguồn lực hữu hình
2.3.1.1. Nguồn nhân lực
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, Công ty luôn
chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là
đào tạo nguồn nhân lực để làm chủ công nghệ sản xuất tiên tiến và
đề ra những chính sách hiệu quả cho người lao động.


15
2.3.1.2. Cơ sở vật chất – kỹ thuật
Hệ thống máy móc thiết bị của 06 nhà máy của Công ty là một
dây chuyền kép kín và đồng bộ. Các máy phân ly thuộc thế hệ mới
do các nước Châu Âu sản xuất, tổng công suất hơn 3.250 tấn/ngày.
2.3.1.3. Vùng nguyên liệu
Vùng nguyên liệu tập trung ở miền Trung Việt Nam, có bán
kính 50 km xung quanh các nhà máy.
2.3.1.4. Nguồn lực tài chính
Tính đến thời điểm năm 2010, tổng số vốn điều lệ của Công ty
Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi (APFCO) hơn:
58.603.970.000 đồng, cao hơn 4,8 lần so với tại thời điểm thành lập
Công ty.
Bảng 2.7: Báo cáo tài chính của Công ty giai đoạn 2008-2010
Chỉ tiêu

Năm 2008 (VNĐ) Năm 2009 (VNĐ) Năm 2010 (VNĐ)

TÀI SẢN
I. Tài sản ngắn

150.565.955.442

164.061.095.788

362.766.312.900

128.364.523.948

158.919.874.015

374.772.925.149

hạn
II. Tài sản dài hạn
Tổng cộng tài sản

278.930.479.390

322.980.969.803

737.539.238.049

NGUỒN VỐN
I. Nợ phải trả

185.249.451.791

198.404.485.769

545.268.491.153

IIVốn chủ sở hữu

93.681.027.599

124.576.484.034

192.207.746.896

Tổng cộng nguồn

278.930.479.390

322.980.969.803

737.539.238.049

vốn
Nguồn: Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
Tình hình tài chính tương đối ổn định và phát triển theo chiều
hướng tốt.


16
2.3.2. Nguồn lực vô hình
2.3.2.1. Thương hiệu
Xây dựng được thương hiệu uy tín trên thị trường.
2.3.2.2. Văn hóa Công ty
Văn hóa gắn liền với lịch sử gần 20 xây dựng và phát triển của
Công ty.
2.3.3. Các khả năng và năng lực cốt lõi của Công ty
2.3.3.1. Các khả năng
Thương hiệu, Cải tiến công nghệ, Vùng nguyên liệu
2.3.3.2. Năng lực cốt lõi
Tổng hợp đánh giá các khả năng của Công ty theo bảng sau:
Khả năng

Đáng
giá

Hiếm

Khó bắt
chước

Không
thể thay
thế

Cải tiến công nghệ



Không





Thương hiệu



Không





Vùng nguyên liệu









Năng lực cốt lõi là khả năng kiểm soát vùng nguyên liệu.
2.4. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ
phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
2.4.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại
Hiện Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty
chỉ xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn.
2.4.1.1. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch
Căn cứ vào kết quả kinh doanh hằng năm của Công ty. Căn cứ
vào các hợp đồng ký kết. Căn cứ vào khả năng sản xuất mở rộng của
Công ty và nguồn nguyên liệu phát triển thêm,…


17
2.4.1.2. Công tác chỉ đạo thực hiện kế hoạch
Hàng tháng lãnh đạo Công ty họp xem xét đánh giá tình hình
thực hiện chỉ tiêu kế hoạch ở các bộ phận, phân tích các nguyên nhân
còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục.
2.4.1.3. Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch
Việc tổng kết đánh giá và điều chỉnh kế hoạch chủ yếu được
thực hiện bởi Ban giám đốc Công ty cùng trưởng các phòng chức
năng.
2.4.2. Các chiến lược chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh
2.4.2.1. Nghiên cứu và phát triển (R&D)
2.4.2.2. Sản xuất
2.4.2.3. Hoạt động Marketing
2.4.2.4. Hoạt động thu mua nguyên liệu
2.4.3. Những kết quả đạt được và những tồn tại trong công tác xây
dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh tại Công ty
2.4.3.1. Những kết quả đạt được
Công ty đã xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp cho đơn vị
và có những định hướng, chính sách để phát triển,…Nhờ đó, các mục
tiêu của Công ty hằng năm đảm bảo được thực hiện, doanh thu và lợi
nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước,…
Công ty đã chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực,
đổi mới công nghệ, ứng dụng công nghệ thông tin và đặc biệt là phát
triển vùng nguyên liệu.
Công ty đã xây dựng và thực thi một số chính sách phù hợp
với kế hoạch kinh doanh như chính sách nguồn nhân lực, marketting,
vùng nguyên liệu,…
Công ty đã khẳng định được vị trí và thương hiệu trong, ngoài
nước, đã nhận được nhiều danh hiệu và bằng khen của các cấp khen tặng.


18
2.4.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân
Những tồn tại
Công ty chưa nhận thức đầy đủ ý nghĩa quan trọng của chiến
lược kinh doanh đối với sự phát triển của Công ty. Các mục tiêu
được xây dựng kế hoạch kinh doanh chỉ dựa trên cơ sở kinh nghiệm,
cảm tính, chưa có phân tích môi trường kinh doanh để xác định cơ
hội phát triển hay nguy cơ đe dọa đối với Công ty,…
Nguyên nhân
Những hạn chế mà Công ty gặp phải trong thời gian qua được
nhận thấy là do Công ty chưa thật sự coi trong công tác xây dựng
chiến lược.

Chương 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
TINH BỘT MỲ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NÔNG SẢN
THỰC PHẨM QUẢNG NGÃI
3.1. Xác định mục tiêu kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của
Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
3.1.1. Mục tiêu dài hạn (từ nay đến năm 2017)
Giữ vững khách hàng truyền thống. Tập trung nguồn lực đầu
tư đổi mới công nghệ. Mở rộng vùng nguyên liệu.
3.1.2. Mục tiêu ngắn hạn
Doanh thu sản phẩm tinh bột mỳ hàng năm tăng trưởng tối
thiếu 12%. Tăng doanh số bán hàng năm vào thị trường Trung Quốc
lên tối thiểu là 30%.


19
3.2. Các xu hướng của môi trường vĩ mô
3.2.1. Môi trường kinh tế
Kinh tế thế giới: Khủng hoảng kinh tế thế giới đang dần được
hồi phục và phát triển trở lại. Trung Quốc có nền kinh tế nước thứ
hai trên thế giới, là nước tiêu thụ tinh bột mỳ lớn nhất thế giới hiện
nay. Theo các chuyên gia kinh tế, trong giai đoạn 2011-2015, nền
kinh tế Trung Quốc vẫn vận hành tốt, khá ổn định. Riêng năm năm
2011 tăng trưởng GDP 9,2%.
Kinh tế trong nước: Việt Nam được đánh giá là một trong
những nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và
ổn định trong nhiều năm. 6 tháng đầu năm 2012 là 4,38%, dự báo
đến cuối năm 2012 đạt mức tăng trưởng GDP từ 6 - 6,5%, cao hơn
nhiều so với các nước trong khu vực.
Lạm phát và tỷ giá hối đoái: Theo ý kiến của Ngân hàng Thế
giới, lạm phát tại Việt Nam có xu hướng giảm trong nửa đầu năm và
tăng trong nửa cuối năm và có xu hướng đồng hành với lạm phát
chung. Chỉ số giá tiêu dùng luôn biến động phức tạp. Tỷ giá đồng
bạc Việt Nam so với đồng USD có xu hướng giảm.
3.2.2. Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam có môi trường chính trị ổn định. Tuy nhiên, hệ thống
phát luật Việt Nam đang xây dựng và chưa hoàn thiện.
3.2.3. Môi trường công nghệ
Đối với ngành sản xuất tinh bột mỳ, các yếu tố công nghệ ảnh
hưởng lớn đến việc sản xuất sản phẩm chất lượng cao và đảm bảo vệ
sinh môi trường. Doanh nghiệp nào nắm trong tay công nghệ hiện
đại sẽ giành lợi thế lớn trong việc phát triển khách hàng và mở rộng
thị trường.


20
3.2.4. Môi trường văn hóa - xã hội, nhân khẩu học
Khu vực Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng là khu vực
có dân số đông nhất trên thế giới và có nhu cầu sử dụng tinh bột mỳ
cao.
3.3. Xu hướng thay đổi về cấu trúc ngành
Trong thời gian đến quy mô và số lượng các Công ty trong
ngành ngày càng tăng. Các Công ty trong ngành có xu hướng đầu tư
xây dựng nhà máy chế biến ethanol. Các Công ty cạnh tranh gay gắt
về vùng nguyên liệu. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp cũng
sẽ tăng.
3.4. Xác định thị trường mục tiêu
Khách hàng là các công ty, nhà bán buôn ở Trung Quốc
chính là thị trường mục tiêu của Công ty.
3.5. Xác định lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của Công ty nhờ vào thương hiệu, cải tiến
sản phẩm và vùng nguyên liệu. Năng lực cốt lõi của Công ty là khả
năng kiểm soát vùng nguyên liệu, là lợi thế cạnh tranh bền vững của
Công ty.
3.6. Phân tích và dự đoán các thay đổi về nguồn lực của Công ty
3.6.1. Các nguồn lực mới
3.6.1.1. Công nghệ
Dây chuyền chế biến sản phẩm tinh bột biến tính nguồn lực
mới và đáng giá của Công ty.
3.6.1.2. Nguồn nhân lực
Với việc đầu tư dây chuyền chế biến tinh bột mỳ biến tính, các
nhân viên của Công ty sẽ được các chuyên gia đào tạo kỹ năng quản
lý và vận hành công nghệ.


21
3.6.1.3. Vùng nguyên liệu
Mở rộng vùng nguyên liệu sang Lào. Đây là nguồn lực mới
đáng giá của Công ty.
3.6.2. Các khả năng và năng lực mới
Đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, nhân viên làm chủ dây chuyền
công nghệ hiện đại. Vùng nguyên liệu mới.
3.6.3. Đánh giá khả năng tạo khác biệt của Công ty
Khả năng tạo sự khác biệt của Công ty chính là vùng nguyên
liệu. Khả năng này sẽ đem lại lợi thế cạnh trạnh cho Công ty và giúp
Công ty thành công.
3.7. Đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột
mỳ của Công ty Cổ phần Nông sản Thực phẩm Quảng Ngãi
3.7.1. Phân tích các chiến lược kinh doanh Công ty có thể lựa
chọn
3.7.1.1. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Nếu lựa chọn chiến lược này, Công ty dựa vào kiểm soát chi
phí đầu vào nhờ đã xây dựng vùng nguyên liệu lớn. Hệ thống sản
xuất hiệu quả. Chi phí vận chuyển. Và xem xét các yếu tố khác như
quản lý kinh doanh bán hàng hiệu quả, tận dụng các chính sách hỗ
trợ Nhà nước, tăng năng suất lao động,…
3.7.1.2. Chiến lược khác biệt hóa
Đối với sản phẩm tinh bột mỳ, khách hàng khó lòng chấp nhận
trả giá tăng thêm cho sự khác biệt.
3.7.1.3. Chiến lược tập trung
Lựa chọn chiến lược này, Công ty phát triển kinh doanh trên
phân đoạn thị trường mục tiêu là Trung Quốc. Lợi thế cạnh tranh của
Công ty được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù


22
của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với những
đặc điểm đó.
3.7.2. Đề xuất chiến lược kinh doanh
3.7.2.1. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Tác giả chọn chiến lược kinh doanh sản phẩm tinh bột mỳ của
Công ty là chiến lược dẫn đạo chi phí.
3.7.2.2. Chọn lựa chiến lược đầu tư
Ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng trong chu kỳ sống của
ngành và nhu cầu về sản phẩm tinh bột mỳ trên thị trường là rất lớn.
Do đó, Công ty cần hướng đến chiến lược tập trung thị trường để
củng cố vị thế của Công ty. Chiến lược đầu tư của Công ty là đầu tư
mở rộng vùng nguyên liệu để duy trì lợi thế cạnh tranh; hoàn thiện hệ
thống quản lý sản xuất và phát triển năng lực bán hàng và marketing.
3.8. Thực thi chiến lược kinh doanh
3.8.1. Nâng cao hiệu quả của bộ phận R&D
Chia sẻ thông tin với nhà nhập khẩu. Tham dự các cuộc triển
lãm về công nghệ, máy móc chế biến sản phẩm tinh bột mỳ, ứng
dụng các công nghệ cải tiến của các nước. Thiết lập những chính
sách thu hút và quy tụ các nhà thiết kế.
3.8.2. Hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất, chất lượng
Toàn bộ quy trình sản xuất khép kín từ khâu chế biến đến khâu
đóng gói được kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Thiết lập và vận
hành Hệ thống theo dõi Chuỗi hành trình sản phẩm ở tất cả các phân
xưởng. Đầu tư cho công tác huấn luyện Chuyên viên đánh giá chất
lượng nội bộ. Thiết lập hệ thống thông tin đa chiều và xây dựng các
hồ sơ theo dõi nhằm khắc phục thiếu sót của hệ thống.
3.8.3. Phát triển vùng nguyên liệu


23
Thực hiện các giải pháp phát triển vùng nguyên liệu hiệu quả,
xem xét mở rộng vùng nguyên liệu sang Lào.
3.8.4. Hoàn thiện chính sách makerting
3.8.4.1. Chính sách giá
Về giá cho sản phẩm tinh bột mỳ xuất khẩu, thực hiện đơn
hàng với mức giá đảm bảo có lãi, tối thiểu phải ở mức trung bình
ngành. Đối với thị trường nội địa, giá phải cạnh tranh với các Công
ty trong nước.
3.8.4.2. Chính sách khách hàng
Nỗ lực phục vụ khách hàng truyền thống. Không quá phụ
thuộc vào một số ít kháh hàng.
3.8.4.3. Chính sách sản phẩm
Chọn lựa phát triển các sản phẩm ưu thế nhất của công ty,
luôn cải tiến kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm tạo ra sự đa dạng và
phong phú với giá cả hợp lý.
3.8.4.4. Chính sách khuếch trương, quảng cáo
Đẩy mạnh các hoạt động khuếch trương, quảng cáo.
3.8.5. Hoàn thiện chính sách nhân sự
3.8.5.1. Chính sách nhân sự
Chính sách thu hút người trẻ có trình độ đại học, trên đại học,
nhân viên có kinh nghiệm trong nghề. Chính sách lương, thưởng và
phúc lợi hợp lý.
3.8.5.2. Xây dựng văn hóa Công ty
Cán bộ công nhân viên đoàn kết, tôn trọng và chia sẽ.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×