Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận căn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần Thực phẩm dinh dưỡng Nutifood tại thị trường Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

VÕ THÁI HIỆP

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD
TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60 34 01 02

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Lê Văn Huy


Phản biện 1: GS. TS Lê Thế Giới
Phản biện 2: PGS. TS Trần Văn Hòa

Luận văn sẽ đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng
-

Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn
Trong môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện
nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ thì các lợi thế cạnh
tranh của dooanh nghiệp (DN) dễ dàng bị các DN khác sao chép và
bắt chƣớc. Các lợi thế kinh doanh chỉ có ƣu thế trong một thời gian.
Để phát triển bền vững và tạo nên rào cản cạnh tranh cao so với các
đối thủ thì DN phải tạo dựng cho mình một hệ thống phân phối vững
mạnh, rộng khắp.
Công ty Cổ phần thực phẩm dinh dƣỡng Nutifood (CP TPDD)
tham gia vào thị trƣờng từ năm 1999 và đạt đƣợc những thành công
nhất định trên thị trƣờng sữa Việt Nam. Trong giai đoạn 2013 -2017
công ty tăng trƣởng nóng về doanh thu và cùng với đó là sự mở rộng
ồ ạt về quy mô của hệ thống phân phối trên toàn quốc. Việc mở rộng
này đáp ứng nhu cầu phục vụ thị trƣờng nhƣng cũng đặt ra rất nhiều
thách thức trong việc tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối.
Sự không đồng đều về trình độ, năng lực, quy mô của các trung gian
phân phối cũng nhƣ các tiêu chuẩn lựa chọn các trung gian còn sơ
sài, dễ dãi đã làm phát sinh các mâu thuẫn trong kênh nhƣ trình trạng
bán phá vùng, phá giá, không đáp ứng hàng hóa kịp thời … và gây
tổn hại đến uy tín của công ty và ảnh hƣởng đến các thành viên trong
kênh. Với đề tài nghiên cứu “Quản trị kênh phân phối của Công ty
cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Nutifood tại thị trường Đà Nẵng”
nhằm mục đích tìm hiểu thực trạng kênh phân phối của công ty tại
thị trƣờng Đà Nẵng (là khu vực mang tính đặc thù và là trung tâm


của Miền Trung), tìm hiểu kênh phân phối của các đối thủ chính, từ
đó tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu của kênh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa các lý luận về kênh phân phối và quản trị kênh


2
phân phối qua đó xác định tầm quan trọng của kênh phân phối đối
với chiến lƣợc kinh doanh của DN và các hoạt động quản trị kênh
phân phối từ việc thiết kế, tổ chức và quản trị kênh.
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối của
công ty CP TPDD Nutifood tại Đà Nẵng trong thời gian từ năm 2014
đến nay; đánh giá và đề xuất những định hƣớng, giải pháp nhằm
hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CP TPDD
Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu lý luận và hoạt động thực tiễn tại
Công ty CP TPDD Nutifood và kênh phân phối của công ty tại thị trƣờng
Đà Nẵng bao gồm các nhà phân phối, lực lƣợng bán hàng và cửa hàng
bán lẻ.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm của công ty CP
TPDD Nutifood tại Đà Nẵng.
- Về thời gian: Thực trạng quản trị kênh phân phối công ty CP
TPDD Nutifood tại Đà Nẵng trong giai đoạn 2013 – 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Nguồn dữ liệu đƣợc thu thập thông
qua các báo cáo nội bộ của công ty CP TPDD Nutifood, các ấn phẩm
và tập san chuyên ngành, các kết quả nghiên cứu đã đƣợc công bố
trên các phƣơng tiện thông truyền thông.
- Nghiên cứu định lượng: Nguồn dữ liệu đƣợc thu thập thông
qua phỏng vấn cá nhân trực tiếp cán bộ quản lý hoạt động bán hàng,
điều tra và khảo sát tại thị trƣờng Đà Nẵng..


3
5. Bố cục đề tài
Đề tài gồm 3 chƣơng:
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KPP PHỐI CÔNG
TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG.
CHƢƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ
TRƢỜNG ĐÀ NẴNG.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ngoài các tài liệu là giáo trình, tác giả nghiên cứu và tham
khảo thêm một số các tài liệu liên quan đến quản trị KPP sau:
Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối đối với sản
phẩm nước yến cao cấp Sanest của công ty Yến Sào Khánh Hòa” của
Đoàn Tiến Dũng (2012), ĐH Đà Nẵng. Nội dung chính của đề tài đã
khái quát hệ thống lý thuyết về quản trị KPP và phân tích thực trạng
quản trị KPP của nhãn hàng nƣớc yến Sanest.
Luận văn Thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ
phần dược – thiết bị Y tế Đà Nẵng (Dapharco)” của Trần Thị Nga
(2014), ĐH Đà Nẵng. Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạt
động kênh phân phối dƣợc phẩm tại công ty Dapharco và đề xuất các
giải pháp để hoàn thiện kênh.
Luận văn Thạc sĩ “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cà
phê Trung Nguyên trên thị trường nội địa” của Bùi Thị Lệ Thủy
(2013), ĐH Đà Nẵng. Tác giả đã phân tích thực trạng KPP sản phẩm
của công ty cà phê Trung Nguyên và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn
thiện kênh. Trong đó, các giải pháp hoàn thiện KPP nhƣợng quyền là
một điểm mới trong các hình thức phân phối tại Việt Nam.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Theo quan điểm của các nhà quản trị DN (chủ yếu là các DN
sản xuất và nhập khẩu) thì KPP là: “Một tổ chức hệ thống các quan
hệ với các DN và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân
phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường
của DN” [2, tr.7].
1.1.2. Bản chất và tầm quan trọng của kênh phân phối
a. Các thành viên kênh
Tham gia vào KPP bao gồm nhiều DN, chia làm 2 nhóm:
Nhóm có thực hiện đàm phán là thành viên chính của kênh và nhóm
không thực hiện đàm phán nhằm cung cấp các dịch vụ hậu cần
marketing và logistic để bổ trợ cho kênh. Theo đó, có ba loại thành
viên trong kênh phân phối: Nhà sản xuất, trung gian bán buôn, trung
gian bán lẻ, tổ chức bổ trợ.
b. Vai trò và chức năng của kênh phân phối
- Vai trò của kênh phân phối:
+ Kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong
lĩnh vực phân phối trao đổi hàng hóa làm thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng mục tiêu, làm phá vỡ ngăn cách về không gian, thời gian
và quyền sở hữu về mặt hàng hóa và dịch vụ với những ngƣời muốn
sử dụng chúng
+ Các kênh phân phối tạo nên sự khác biệt giữa các doanh
nghiệp.
+ KPP của các DN nhằm giải quyết các mâu thuẫn giữa sản
xuất khối lƣợng lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo
khối lƣợng lớn nhỏ khác nhau.


5
+ Kênh phân phối cũng giúp giải quyết sự khác biệt giữa địa
điểm sản xuất và địa điểm tiêu dùng
+ Kênh phân phối giúp điều hòa cung cầu thời gian do thời
gian sản xuất và tiêu dùng không trùng khớp
- Chức năng của kênh phân phối: Nghiên cứu thị trƣờng; Xúc
tiến, khuếch trƣơng; Thƣơng lƣợng; Phân phối vật chất; Thiết lập
mối quan hệ; Hoàn thiện hàng hóa; Tài trợ; San sẻ rủi ro.
c. Số lượng cấp của kênh
Sơ đồ cấu trúc KPP thông thƣờng đƣợc thể hiện nhƣ sau:

Kênh (1)

M

C

Kênh (2)

M

R

C

Kênh (3)

M

W

R

C

Kênh (4)

M

A

W

R

C

Trong đó:
M: NSX.

R: Ngƣời bán lẻ.

A: Đại lý.

C: Ngƣời tiêu dùng.

W: Ngƣời bán buôn.

Hình 1.2: Sơ đồ Cấu trúc Kênh phân phối
1.1.3. Hành vi và tổ chức kênh
a. Hành vi kênh
Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác
động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau
một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những
quan hệ chính thức giữa các tổ chức đƣợc chuyên môn hóa rất cao.
Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở,


6

bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới
đƣợc hình thành theo.
b. Tổ chức và hoạt động kênh
- Kênh truyền thống
- Hệ thống kênh dọc (Vertical Marketing Systems – VMS)
- Hệ thống kênh ngang (Horizontal Marketing Systems – HMS)
- Hệ thống đa kênh (Multichannel Distribution Systems – MDS)
- Hệ thống bán hàng đa kênh (Omni Channel)
1.2. NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.2.1. Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị kênh phân phối
Bao gồm 5 yếu tố chính:
Khách hàng: là đối tƣợng trọng tâm của KP).
Các trung gian phân phối
Sự cạnh tranh
Sản phẩm
Công ty
Môi trƣờng kênh phân phối
1.2.2. Thiết kế kênh phân phối
Thiết kế KPP là đƣa ra những quyết định liên quan đến việc
phát triển những KPP mới ở những nơi trƣớc đó chƣa tồn tại KPP
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Việc thiết kế một hệ thống KPP
đòi hỏi phải phân tích nhu cầu phục vụ của ngƣời tiêu thụ, đặt ra các
mục tiêu và hạn định của kênh, nhận diện các phƣơng án chính về
kênh và đánh giá chúng [8, tr.50].
1.2.3. Quản trị kênh phân phối
a. Lựa chọn các thành viên kênh: Sau khi lựa chọn cấu trúc
kênh tối ƣu, ngƣời quản lý phải lựa chọn thành viên kênh cụ thể.
b. Quản lý và thúc đẩy các thành viên: Quản lý kênh đƣợc
hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ
thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã


7
đƣợc lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của DN.
c. Quản lý mâu thuẫn trong kênh: Kênh phân phối dù đƣợc
thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền
lợi của các thành viên trong kênh, với tƣ cách là những thực thể kinh
doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau. Các loại
mâu thuẫn: Mâu thuẫn kênh dọc; Mâu thuẫn chiều ngang; Mâu thuẫn
đa kênh.
d. Đánh giá hoạt động các thành viên kênh phân phối: Đánh
giá các thành viên kênh để nhằm phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu
và đƣa ra các biện pháp khắc phục, điều chỉnh hoặc thậm chí thay thế
thành viên.
1.2.4. Quản trị hậu cần marketing và chuỗi cung ứng
a. Quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management –
SCM)
Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các hoạt động quản lý
hậu cần gồm lập kế hoạch và quản lý tất cả các hoạt động liên quan
đến việc tìm nguồn cung ứng và thu mua, bao gồm tất cả hoạt động
Logistics. Quan trọng hơn, nó cũng bao gồm sự phối hợp và hợp tác
với các đối tác trong một chuỗi cung ứng toàn diện, trong đó có thể
là nhà cung cấp, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba, và khách hàng.
Về bản chất, quản lý chuỗi cung ứng tích hợp quản trị cung cầu bên
trong và giữa các công ty khác nhau.”
b. Mô hình trung tâm phân phối trong chuỗi cung ứng
Trung tâm phân phối (TTPP) hàng hóa là nơi nhận, bảo quản
hàng hóa dự trữ; đồng thời tổ chức chuẩn bị hàng hóa và gửi hàng
cho khách hàng theo yêu cầu của khách. Nhƣ vậy ngoài việc nhận
yêu cầu cung cấp hàng của khách và xử lý đơn hàng thì các công
việc của trung tâm chủ yếu là kho vận. Các công việc này có thể là
trung tâm tự làm hoặc thuê các nhà cung cấp dịch vụ logistics làm
theo yêu cầu của mình.


8
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP
TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tên giao dịch đầy đủ bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN
THỰC PHẨM DINH DƢỠNG NUTIFOOD.
Tên giao dịch đối ngoại: NUTIFOOD NUTRITION JOINT
STOCK COMPANY. Tên giao dịch viết tắt: NUTIFOOD.
Trụ sở giao dịch của Công ty: Địa chỉ: 281 -283 Hoàng Diệu,
Phƣờng 6, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh
Điện thoại: (84-28) 38 267 999 - Fax: (84-28) 39 435 949
Website: www.nutifood.com.vn
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
a. Tầm nhìn: “Trở thành công ty hàng đầu về thực phẩm dinh
dƣỡng, phát triển bền vững vì lợi ích của ngƣời tiêu dùng”.
b. Sứ mệnh: Đáp ứng nhu cầu dinh dƣỡng chuyên biệt cho
từng lứa tuổi, từng bệnh lý khác nhau, đóng góp vào sự phát triển
toàn diện về thể chất và trí tuệ của con ngƣời.
c. Hệ giá trị cốt lõi: Trung thực; Lợi ích cho sức khoẻ; Chăm
sóc con ngƣời; Công bằng.
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
2.1.5. Ngành nghề kinh doanh của công ty Nutifood
Công ty có thế mạnh trong lĩnh vực nghiên cứu và sản xuất
các sản phẩm dinh dƣỡng, đặc biệt là các sản phẩm từ sữa. Hiện nay
danh mục sản phẩm của Nutifood rất đa dạng và trải dài trên nhiều
đối tƣợng khách hàng khác nhau từ phụ nữ mang thai cho đến trẻ em,


9
thanh thiếu niên và ngƣời lớn tuổi, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị
trƣờng.
2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm
Doanh thu của Nutifood luôn tăng trong 5 năm từ 2013 đến
2017. Năm 2014 Nutifood thực hiện đƣợc 2.754 tỷ đồng doanh thu
với lợi nhuận hơn 107 tỷ đồng, đến năm 2015 có một sự bứt phá rõ
nét doanh thu và lợi nhuận tăng gấp 3 lần đây là một con số ấn tƣợng
hiếm có công ty nào có thể đạt đƣợc.
2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KPP CỦA CÔNG TY
CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.2.1. Tổng quan về thị trƣờng sữa tại Đà Nẵng
a. Tình hình kinh tế, xã hội của thành phố Đà Nẵng
Đến năm 2016, dân số Đà Nẵng là hơn 1 triệu ngƣời, tốc độ
gia tăng dân số bình quân đạt gần 2%/ năm, đây là một tỷ lệ tƣơng
đối cao so với cả nƣớc và là cơ hội cho các công ty để phát triển
doanh số tại thị trƣờng này. Trong cơ cấu dân số thì ở tại Đà Nẵng
dân cƣ tập trung chủ yếu tại khu vực Đô thị với tỷ lệ hớn 85% trong
khi ở khu vực Nông thôn tỷ lệ chỉ chiếm chƣa đầy 15%.
b. Khảo sát thói quen mua và tiêu dùng sữa của người dân
Đà Nẵng
Thực hiện khảo sát về căn cứ lựa chọn thƣơng hiệu sữa và nơi
thƣờng xuyên mua sữa trên 100 bà mẹ tại Đà Nẵng, cho thấy: Khách
hàng tại Đà Nẵng lựa chọn thƣơng hiệu sữa dựa trên sự tƣ vấn của
ngƣời bán (41%), kinh nghiệm tiêu dùng - phù hợp với con (35%),
thƣơng hiệu nổi tiếng có nguồn gốc rõ ràng (24%). Ngƣời mua sữa
thƣờng có xu hƣớng lựa chọn các sản phẩm tốt cho bé nhƣ phát triển
trí não, phát triển chiều cao, và thƣờng thích các sản phẩm có tặng
kèm quà khuyến mãi hoặc tích lũy điểm để nhận quà.


10
c. Xu hướng phát triển của KPP sữa tại thị trường Đà Nẵng
Hiện nay, các trung gian phân phối sữa có xu hƣớng tập trung
tại các cửa hàng lớn và tiện dụng cho ngƣời mua. Sự dịch chuyển rõ
rệt trong các năm gần đây từ các shop chợ sang các cửa hàng tự chọn
và cửa hàng chuyên sữa, cửa hàng mẹ & bé.
Ngoài ra, sự phát triển của công nghệ thông tin, dẫn đên sự
phát triển của hình thức thƣơng mại điện tử - Kênh phân phối bán lẻ
đa kênh (Onmichannel), đi kèm với nó là hình thức giao hàng thu hộ
tiền (Ship Cod) và thanh toán online cũng phát triển theo.
d. Đặc điểm của sản phẩm của Nutifood
Đối với những sản phẩm sữa bột có hạn sử dụng từ 12-18
tháng, các loại sữa nƣớc có hạn sử dụng 6 – 8 tháng. Với thời gian sử
dụng không quá dài và sản phẩm thƣờng đƣợc bảo quản trong hộp
thiếc (sữa bột), hộp giấy (sữa nƣớc) rất dễ bị vỡ, rách. Điều này, đòi
hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất cự ly vận chuyển và
số lần bốc xếp trong quá trình lƣu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời
tiêu dùng.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KPP CÔNG TY CP TPDD
NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.3.1. Thiết kế kênh phân phối công ty Nutifood
a. Thiết lập mục tiêu phân phối tại Đà Nẵng
- Tăng sự hiện diện của sản phẩm Nutifood tại thị trƣờng ĐN
- Gia tăng lƣợng khách hàng tiêu thụ sản phẩm, hƣớng đến
việc đạt đƣợc doanh số mong muốn chung của công ty.
- Tạo dựng, xây dựng niềm tin của hhách hàng tại Đà Nẵng
đối với thƣơng hiệu Nutifood
- Tạo sự kết nối với hệ thống phân phối tại các tỉnh lân cận
nhƣ Quảng Nam, Huế…góp phần gia tăng sức mạnh của mạng lƣới


11

phân phối toàn quốc của Công ty Nutifood.
b. Hệ thống kênh phân phối của công ty Nutifood tại Đà
Nẵng
Hệ thống KPP của công ty Nutifood đƣợc thiết kế theo kiểu
phân phối đa kênh và cũng bao gồm nhiều thành phần tham gia vào
hệ thống nhƣ sơ đồ 2.1:


Kênh phân phối tại TP. Hồ Chí Minh

Công ty
Nutifood

Trung tâm
phân phối

(1)

Cửa hàng bán
lẻ

Ngƣời
tiêu
dùng

Trƣờng học
(2)
Siêu thị
Bệnh viện


Kênh phân phối các Tỉnh

Công ty
Nutifood

Nhà phân
phối

(3)
Cửa hàng bán
lẻ

Ngƣời
tiêu
dùng

(4)
Trƣờng học
(5)
(6)

Siêu thị
Bệnh viện

Hình 2.2: Sơ đồ KPP của Công ty Nutifood
Hai kênh phân phối (3), (4) hoạt động tƣơng đối hiệu quả, với
tổng doanh số đạt 129.894.000.000 đồng, chiếm 95,3% tổng doanh
thu tại thị trƣờng Đà Nẵng. 4,7% doanh thu còn lại là của kênh Bệnh
viện (5) và Kênh Siêu thị (6). Doanh thu của kênh Siêu thị hiện nay


12
chƣa chiếm tỷ trọng lớn vì hoạt động tất cả các Siêu thị hiện nay đều
do văn phòng từ Hồ Chí Minh phụ trách nên việc chăm sóc khách
hàng chƣa đƣợc sâu sát do khoảng cách xa và nhân viên phụ trách ít
có thời gian viếng thăm để tìm các giải pháp phát triển thị trƣờng.
Còn kênh Y tế, nhiệm vụ chủ yếu là giới thiệu và cung cấp các kiến
thức dinh dƣỡng cần thiết cho bác sỹ và bệnh nhân trong việc nâng
cao sức khỏe và phòng tránh các căn bệnh phổ biến qua đó làm gia
tăng uy tín thƣơng hiệu đối với NTD.
2.3.2. Hoạt động quản trị kênh phân phối
a. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh
- Căn cứ để tuyển chọn thành viên
- Tiêu chuẩn cụ thể lựa chọn thành viên kênh
+ Có khả năng về tài chính: Nguồn vốn kinh doanh ít nhất 3
tỷ VNĐ, giấy phép đăng ký kinh doanh ít nhất 2 năm trở lên, khả
năng thanh toán nhanh, đảm bảo thanh toán đúng quy định.
+ Có kinh nghiệm phân phối: Có kinh nghiệm KD hoặc phân
phối hàng hoá trong cùng lĩnh vực với Công ty ít nhất 2 năm.
+ Quy mô bán hàng: Thiết lập đƣợc hệ thống phân phối tốt
đảm bảo phải phủ kín hàng hóa trong địa bàn đƣợc chỉ định. Giao
hàng trong vòng 24 giờ kể từ khi nhận đơn hàng.
+ Nguồn lực: Nhân sự ít nhất 4 ngƣời gồm có: 1 nhân viên
giao hàng, 1 nhân viên thu tiền, 1 tài xế và nhân viên kế toán để tổng
hợp báo cáo theo yêu cầu từ công ty.
+ Thái độ: Có sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác tốt trong việc
triển khai mọi chính sách phân phối của NSX. Hợp tác chặt chẽ với
NVBH và GSBH để thành tốt nhiệm vụ … và một số nhiệm vụ khác.
+ Sức mạnh bán hàng: Doanh số bán hàng tháng 3 tỷ VNĐ và
mức tồn kho bán hàng 3 tỷ.


13
+ Cơ sở vật chất: có đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho việc
phân phối kinh doanh nhƣ kho bãi, phƣơng tiện vận tải, …
b. Chính sách quản lý và thúc đẩy thành viên kênh
Đối với nhà phân phối
+ Chính sách tín dụng: Các NPP thanh toán ngay sẽ đƣợc
hƣởng khoản chiết khấu thanh toán là 0,9% trên tổng giá trị đơn
hàng. Ngoài ra, nếu NPP thanh toán không đúng hạn thì phải trả cho
công ty 0,08% lãi suất trên số nợ thanh toán không đúng hạn.
+ Chính sách chiết khấu: NPP đƣợc hƣởng chiết khấu từ 3.7%
đến 4,1% tính trên tổng giá mua (giá bán) trƣớc thuế áp dụng cho tất
cả các sản phẩm.
+ Chính sách khen thưởng theo doanh số hàng tháng/quý:
Doanh số thực đạt mức >= 100% chỉ tiêu tháng, mức
thƣởng: 0,3%*Doanh số của tháng
Doanh số thực đạt mức >= 100% chỉ tiêu quý, mức thƣởng:
0,3%*Doanh số của quý
+ Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển: Công ty Nutifood hỗ
trợ toàn bộ chi phí vận chuyển từ kho công ty đến cửa kho của NPP.
Chi phí vận chuyển từ NPP đến cửa hàng bán lẻ do NPP tự chịu.
 Đối với cửa hàng bán lẻ
Đối với cửa hàng bán lẻ (CHBL) Nutifood chia thành những
nhóm khác nhau dựa trên mức đăng ký doanh số. Mỗi nhóm sẽ có các
chính sách khuyến khích khác nhau. Chẳng hạn nhƣ đối với dòng sữa
bột, Nutifood chia các CHBL thành 4 nhóm khác nhau bao gồm: Nhóm
A, Nhóm B, Nhóm C, Nhóm D. Chính sách khuyến khích dành cho
CHBL thuộc nhóm A (dòng sản phẩm sữa bột) cụ thể nhƣ sau:
+ Thưởng doanh số khi đạt tối thiểu 75% chỉ tiêu hàng chu kỳ
và quý: Công ty Nutifood quy định mỗi chu kỳ gồm 4 tuần và mỗi
quý gồm 3 chu kỳ.


14
+ Thưởng Trưng bày hàng chu kỳ
+ Thuê vị trí trưng bày đẹp
Ngoài các mức thƣởng chiết khấu theo doanh số mua hàng và
trƣng bày hàng tháng, CHBL còn đƣợc nhận khản tiền thuê vị trí
trƣng bày đẹp từ Nutifood. Vị trí trong cửa hàng đƣợc phân chia theo
mức độ ƣu tiên 13, trong đó vị trí 1 tốt nhất.
 Đối với Nhân viên bán hàng, Nhân viên tư vấn sản phầm
+ Chính sách hỗ trợ đào tạo: đào tạo kỹ năng bán hàng, kỹ
năng trƣng bày, kiến thức về sản phẩm, ngành nghề kinh doanh cho
NVBH và PG của NPP.
+ Chính sách khen thưởng theo doanh số:
Để khuyến khích việc chia chỉ tiêu hợp lý công ty Nutifood
quy định mức doanh số tối thiểu NPP phải đạt đƣợc là 75% và doanh
số thực đạt giữa các nhân viên trong một NPP không đƣợc chênh
lệch quá lớn (trên 25%) để tránh trình trạng thiên vị khi chia chỉ tiêu
cho NVBH.
c. Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh
Các xung đột trong KPP của Nutifood tại Đà Nẵng
- Xung đột dọc
+ Xung đột giữa NPP và CHBL: Một số CHBL lợi dụng việc
quản lý lỏng lẻo của công ty nên không trƣng bày đúng theo quy
định đã đăng ký.
+ Xung đột giữa NVBH và CHBL: xảy ra khi nhân viên bán
hàng không ghé chăm sóc CHBL hoặc bán hàng trực tiếp cho NTD
của CHBL với chƣơng trình và chiết khấu hấp dẫn hơn gây nên sự
không hài lòng từ các CHBL.
- Xung đột ngang
+ Xung đột giữa các NPP: Tình hình tài chính và mức doanh


15
số NPP khác nhau. Hơn nữa, vì mục tiêu lợi và mở rộng mức độ bao
phủ thị trƣờng các NPP, tranh giành các cửa hàng bán lẻ (CHBL)
không thuộc địa bàn phân phối theo hợp đồng với công ty Nutifood,
điều này dẫn đến mâu thuẫn địa bàn phân phối giữa các NPP.
+ Xung đột giữa các cửa hàng bán lẻ: tranh giành khách của
nhau, các CHBL cạnh tranh với nhau nhằm thu hút khách hàng.
- Xung đột đa kênh
Xung đột này thƣờng xảy ra tại những khu lân cận các Tỉnh, ví
dụ nhƣ địa phận giáp giới với Quảng Nam, hay Huế, các NPP tại các
tỉnh bán lấn vùng qua các địa bàn khác hoặc giảm giá bán, tăng thêm
chiết khấu cho khách hàng trong khu vực mình gây ảnh hƣởng đến
các CHBL khu vực lân cận.
d. Đánh giá thành viên kênh
Đối với Nhà phân phối
- Hiệu quả kinh doanh: Trong năm 2017, hầu hết các NPP đều
đạt mức doanh số Công ty giao, trong đó, cao nhất là NPP Lê Hoàng
Thu với mức đạt 108,5%. Các NPP khác đều đƣợc đánh giá đạt yêu
cầu với mức độ bao thị thị trƣờng đạt mức từ 87% đến 92%.
- Dự trữ tồn kho tối thiểu: Hầu hết các NPP đều có mức tồn
kho từ 4 – 6 tuần bán hàng nhƣng tồn kho không cân đối, có nhiều
mặt hàng bán chậm NPP không có tồn kho.
- Thái độ hợp tác: đƣợc đánh giá dựa trên sự hợp tác của các
NPP trong việc hỗ trợ doanh nghiệp triển khai chƣơng trình bán hàng
nhƣ: tích cực giới thiệu sản phẩm của Nutifood.
Đối với nhân viên bán hàng
- Theo thống kê doanh số bán Trong năm 2016 của Nutifood,
thì doanh số bán hàng cả 18 nhân viên bán hàng và 4 giám sát bán
hàng tại thị trƣờng ĐN đều đạt và vƣợt 100%


16
- Mức độ hỗ trợ cho nhà phân phối của nhân viên bán hàng
đƣợc đánh giá thông qua thông tin phản hồi của NPP về mức độ
thƣờng xuyên ghé cửa hàng, và giúp NPP kiểm soát hàng tồn kho.
- Thái độ phục vụ khách hàng: đƣợc đánh mức độ sẵn sàng tƣ
vấn, hỗ trợ khách hàng tại của hàng, khả năng quản lý mối quan hệ
khách hàng.
2.3.3. Quản trị hậu cần marketing và quản trị chuỗi cung ứng
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ
TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc
- Đã bao phủ hầu hết các CHBL trung bình và khá trên địa bàn
Đà Nẵng.
- Công ty đã lựa chọn cấu trúc KPP theo mô hình đa kênh phù
hợp với xu hƣớng thị trƣờng hiện nay và linh hoạt để đối phó với
môi trƣờng cạnh tranh gay gắt và biến đổi nhanh chóng.
- Lực lƣợng bán hàng có trình độ cao, tâm huyết với công ty.
- Các NPP chủ động khai thác nguồn khách hàng trong khu
vực, tăng sức cạnh tranh so với đối thủ.
- Các chính sách chiết khấu hỗ trợ tƣơng đối hợp lý, phù hợp
với tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh.
- Các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng giúp các thành viên hiểu rõ
và tuân thủ.
- Sử dụng các phần mềm hiện đại để quản lý hệ thống KPP
nhƣ ERP; DMS
2.4.2. Những mặt còn hạn chế
- Việc quản lý KPP còn lỏng lẽo, chƣa thực chặt chẽ dẫn đến
nhiều mắt xích trong kênh lách luật gây mâu thuẫn nội bộ và mâu
thuẫn bên ngoài.


17
- Các trung gian phân phối có năng lực và khả năng phân phối
không đồng đều nhau làm cho hiêu quả phân phối chƣa đƣợc tốt.
- Hàng tồn tại kho NPP chƣa sắp xếp và bảo quản theo đúng
quy định của công ty do nhiều NPP làm nhiều mặt hàng khác nhau
kết hợp cùng Nutifood và sắp xếp kho bãi chung, giao hàng chung
dẫn đến công ty khó khăn trong việc quản lý và yêu cầu NPP thực
hiện đúng quy định.
- Địa bàn phân phối phân chia chƣa hợp lý dẫn đến có sự
chồng lấn địa bàn giữa các NPP với nhau.
- Đối với kênh siêu thị, thì vị trí trƣng bày sản phẩm của
Nutifood tại các siêu thị chƣa thu hút, rất khó tìm kiếm.
- Chƣa phát triển đƣợc hệ thống bán hàng trực tiếp để giới
thiệu đầy đủ các dòng sản phẩm của Công ty cho NTD, thông qua đó
củng cố lòng tin và uy tín thƣơng hiệu.
- Chƣa chú trọng đến kênh bán hàng Online tại các khu vực đô
thị trong khi xu hƣớng bán hàng này ngày càng phát triển, đặc biệt
đối với thế hệ trẻ và nhân viên văn phòng.
CHƢƠNG 3
NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KPP CỦA CÔNG
TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD
NUTIFOOD TẠI THỊ TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
3.1.1. Tình hình thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh
3.1.2. Mục tiêu chiến lược của NutiFood giai đoạn 2018-2022
3.1.3. Những yêu cầu và mục tiêu của kênh phân phối tại
Đà Nẵng


18
- Mở rộng hệ thống kênh phân phối, bao phủ thị trƣờng, tăng
sự hiện diện sản phẩm.
- Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên kênh, đảm bảo
tính hiểu quả của hệ thống phân phối
- Đẩy mạnh phát triển kênh Siêu thị (5) và kênh bệnh viện (6)
- Đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng doanh số. Dự kiến đến năm
2022 doanh thu đạt 1 tỷ USD.
- Kết hợp với hệ thống PP tại các tỉnh lân cận và phân chia lại
địa bàn phân phối, tránh tình trạng trùng lấn địa bàn giữa các NPP
- Hỗ trợ NVBH và các CHBL đẩy mạnh tiêu thụ đồng các mặt
hàng bán chậm
- Đƣa ra quy định quản lý giá bán của NPP, CHBL, giúp ổn
định và thông nhất mức giá trên thị trƣờng.
- Kiểm soát tối đa hoạt động của các thành viên kênh và cải
thiện mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI CÔNG TY CP TPDD NUTIFOOD TẠI THỊ
TRƢỜNG ĐÀ NẴNG
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn thành viên
kênh
Việc đánh giá lựa chọn KPP tại thị trƣờng Đà Nẵng còn mang
tính chủ quan, chƣa đƣợc kiểm soát chặt chẽ và hoàn toàn dựa vào
các tiêu chuẩn để đƣa ra quyết định lựa chọn. Công ty cần lên kế
hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm giới thiệu sản phẩm trong và
ngoài nƣớc để tìm kiếm thêm nhiều nhà phân phối có tiềm lực và khả
năng hợp tác trong giai đoạn này.


19
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá và thúc đẩy
các thành viên kênh
Hiện tại NutiFood thực hiện đánh giá các thành viên dựa vào
Doanh số, lƣợng tồn kho, thái độ thành viên. Tuy nhiên, để đánh giá
toàn diện về mức độ hiệu quả của thành viên, Nutifood cần đánh giá
về tiềm năng phát triển trong tƣơng lai của các thành viên có thể đƣa
ra quyết định tiếp tục hay chấm dứt hơp đồng hợp tác với các thành
viên hoạt động không hiệu quả. Do đó, công ty cần bổ sung tiêu chí
mức độ tăng trƣởng doanh số theo thời gian vào quy trình đánh giá
thành viên kênh.
3.2.3. Giải pháp thúc đẩy sự phát triển đồng đều của các
kênh phân phối và định hƣớng phát triển kênh thành kênh
chuyên biệt
Công ty cần có giải pháp thúc đẩy sự phát triển đồng đều của
các kênh nhằm nâng cao hiệu quả phân phối, cụ thể:
- Đối với kênh siêu thị: Nutifood thị trƣờng Đà Nẵng cần phải
có kế hoạch thƣơng thƣợng với các siêu thị để có đƣợc vị trí trƣng
bày sản phẩm đẹp, dễ tìm kiếm. Huấn luyện đội ngũ bán hàng tại
siêu thị, xây dựng tại mỗi siêu thị một đội chuyên nghiệp tƣ vấn
chăm sóc khách hàng.
- Đối với kênh bệnh viện: Công ty cần tiếp cận khai thác phân
phối qua kênh bệnh viện bằng cách lên hệ với đội ngũ y bác sĩ, có
thể mời họ làm chuyên viên tƣ vấn cho khách hàng một cách khách
quan nhất. Thành lập một đội nhân viên riêng phục vụ riêng cho
kênh y tế để có thể phục vụ tốt hơn và khai thác thị trƣờng sâu hơn.
- Đối với kênh trường học: Cần kết hợp với kênh truyền thống
thống phục vụ cho những nơi kênh giáo dục chƣa thể phục vụ tốt,
- Định hƣớng hƣớng triển kênh thành kênh chuyên biệt.


20
3.2.4. Giải pháp giải quyết mâu thuẫn, xung đột trong
kênh phân phối
a. Một số giải pháp giúp giải quyết mâu thuẫn tại thị trường
Đà Nẵng
- Xây dựng chế tài đối với NPP và CHBL trong trƣờng hợp
phát hiện NPP hoặc CHBL bán hàng sai địa bàn quy định.
- Xây dựng chính sách thƣởng phạt rõ ràng đối với nhân viên
bán hàng
- Triển khai phân bổ đồng đều các chƣơng trình hỗ trợ, xúc
tiến bán hàng (theo tỷ lệ doanh thu) đến các NPP.
- Đƣa ra mục tiêu phân phối rõ ràng, xây dựng mối quan hệ
giữa thành viên kênh, tạo nên sự thống nhất nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chung của kênh phân phối.
- Cần phân bổ lại địa bàn phân phối phù hợp với điều kiện địa
lý của từng nhà phân phối.
b. Đề xuất giải pháp xây dựng hệ thống quản lý mã vạch và
truy xuất nguồn gốc sản phẩm.
- Vận dụng hệ thống barcode này công ty xây dựng thêm tính
năng truy xuất nguồn gốc sản phẩm để khách hàng và NTD dễ dàng
truy xuất nguồn gốc tạo sự tin tƣởng. Thông qua việc gắn mã hàng
hóa, khi xảy ra xung đột trong hệ thống kênh công ty cũng có thể dễ
dàng tìm ra nguyên nhân và đƣa ra giải pháp kịp thời bằng việc chụp
lại mã barcode và tra cứu xem dữ liệu xem hàng hóa đó là của CHBL
nào, đƣợc xuất từ NPP nào? và thời gian xuất hàng là khi nào?,..


21
c. Đề xuất giải pháp thành lập trung tâm phân phối chuyên
nghiệp tại thị trường Đà Nẵng

Công ty Nutifood

Trung tâm phân phối
Đà Nẵng

Bộ phận khách hàng
doanh nghiệp

Bộ phận bán lẻ

(1
)
Kênh
Bán
hàng
qua
mạn
g

(2
)
Kên
h
Cửa
hàng
bán
lẻ

(3
)
Kênh
Trƣờn
g học

(4
)
Cửa
hàng
GTSP
Nutifood

(5
)
Kên
h
Bệnh
viện

(6
)
Kên
hSiê
u thị

(7
)
Kênh
Horec
a

(8
)
NPP
các
tỉnh
Miền
Trun
g

Ngƣời tiêu dùng

Hình 3.3: Sơ đồ Kênh phân phối đề xuất tại Đà Nẵng
3.2.5. Chính sách khuyến khích nhân viên bán hàng tại
Công ty Nutifood thị trƣờng Đà Nẵng
- Cung cấp những chƣơng trình đào tạo thích hợp
- Xem xét trả lƣơng cơ bản hợp lý ngoài tiền hoa hồng
- Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh
- Cơ hội thăng tiến cho nhân viên


22

3.2.6. Giải pháp và kiến nghị khác
a. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến cho NVBH và CHBL
Công ty cần phải thƣờng xuyên kiểm tra lƣợng tồn kho tại các
NPP để nắm đƣợc các sản phẩm tiêu thụ chậm từ đó đẩy mạnh
chƣơng trình xúc tiến bán hàng, hỗ trợ cho CHBL, Nhân viên trong
việc tiêu thụ sản phẩm.
b. Phát huy vai trò thông tin của kênh phân phối.
Hiện nay, đối với các nhà phân phối trong nƣớc, Nutifood
hoàn toàn có thể chi phối vì thƣơng hiệu Nutifood đã ăn sâu vào
tâm thức ngƣời tiêu dùng, chất lƣợng sản phẩm tốt, tài chính
doanh nghiệp mạnh. Ngƣợc lại, Nutifood phải tìm cách vƣơn ra
thị trƣờng quốc tế, trong giai đoạn 2018 -2022 công ty đạt mục
tiêu xuất khẩu sang các nền kinh tế có mức sống trung bình, nhƣ
Đông nam Á, châu Phi.


23

KẾT LUẬN
Hệ thống kênh phân phối của Công ty Nutifood đã lớn mạnh
và phát triển theo thời gian và ngày càng hoàn thiện hơn nhƣng với
những thay đổi và thách thức của thời đại mới thì công ty nên xem
xét và áp dụng các mô hình mới để bắt kịp với sự phát triển và
chuyển dịch của kênh phân phối là từ phân phối trực tiếp chuyển
sang gián tiếp cũng nhƣ sự phát triển mạnh mẽ của các chuỗi cửa
hàng bán lẻ nhƣ Winmart, Bách Hóa Xanh, Co-op mart gia đình …
hay các cửa hàng tự chọn, cửa hàng chuyên sữa thay thế cho các cửa
hàng tạp hóa truyền thống đòi hỏi năng lực và khả năng đáp ứng dịch
vụ khác hàng nhiều hơn. Bên cạnh đó với sự phát triển của thƣơng
mại điện tử và kinh doanh online thì NTD có xu hƣớng sẽ ngồi tại
chỗ để mua hàng và nhận hàng tại địa điểm đƣợc chỉ định thì việc
thành lập các trung tâm phân phối chuyên nghiệp là hết sức cần thiết
để đảm bảo mục tiêu đáp ứng nhanh dịch vụ và giảm thiểu việc tồn
kho hàng hóa.
Luận văn đã hệ thống hoá một cách khoa học cơ sở lý luận
về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp
góp phần nâng cao hoạt động quản trị kênh phân phối cho doanh
nghiệp, tạo cơ sở cho hoạt động quản trị doanh nghiệp đƣợc hiệu quả
hơn trong môi trƣờng cạnh tranh hiện nay. Luận văn đã khảo sát, thu
thập thông tin về hoạt động của các NPP, cửa hàng bán lẻ, NTD của
công ty Nutifood tại thị trƣờng Đà Nẵng, khái quát toàn bộ hoạt động
kênh phân phối sữa và các sản phẩm làm từ sữa của Công ty. Luận
văn đã đi sâu nghiên cứu, phân tích những điểm mạnh và điểm yếu
trong hoạt động kênh phân phối từ đó vận dụng theo tình hình thực tế
và năng lực của Công ty để thiết lập mô hình KPP phù hợp và phát


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×