Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị lực lượng bán hàng tại Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHAN NGỌC THẮNG

QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG
MIỀN TRUNG VÀ TÂY NGUYÊN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. TRƢƠNG HỒNG TRÌNH


Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN
Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN THU THỦY

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nước ta đang hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới. Việc
tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế đã và đang đem lại nhiều cơ hội
cũng như thách thức cho các doanh nghiệp trong nước, nhất là ngành
công nghiệp ô tô. Sự cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt
nhằm giành giật khách hàng và mở rộng thị trường ở cả phạm vi
trong nước cũng như thị trường thế giới.
Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn là một đơn vị thuộc Tập
đoàn Ô tô Đô Thành với nhiệm vụ là nhập khẩu và phân phối các
dòng xe ô tô thương mại và du lịch tại thị trường Miền trung và T y
Nguyên. Trong bối cảnh sẽ có rất nhiều dòng xe mới xuất hiện tại thị
trường Việt Nam trong giai đoạn sắp tới, sự cạnh tranh ngày càng
quyết li

t, hoạt đọ ng

inh doanh của doanh nghi

hu ớng đến đáp ứng nhu cầu của hách hàng
yếu tố gi p doanh nghi

p luôn

à mọ t trong các


p đưa sản phẩm của mình đến với thị

tru ờng nhanh chóng là lực lượng bán hàng trực tiếp. Do đó học
vi n đã lựa chọn đề tài: “Quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ
phần ô tô Trung Hàn trên thị trường miền Trung và Tây Nguyên”
làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa lý luận chung về quản trị lực lượng bán hàng
trong doanh nghiệp;
Nghi n cứu, ph n tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị
lực lượng bán hàng dòng ô tô thương mại tại công ty cổ phần ô tô
Trung Hàn tr n thị trường miền Trung và T y Nguy n;
Tr n cơ sở những ph n tích đánh giá thực trạng đưa ra các giải
pháp hoàn thiện hoạt động quản trị lực lượng bán dòng ô tô thương


2
mại tại công ty cổ phần ô tô Trung Hàn tr n thị trường miền Trung
và Tây Nguyên được hiệu quả và tối ưu hơn
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị lực lượng bán
hàng dòng ô tô thương mại tại công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn trên
thị trường miền Trung và T y Nguy n.
3.2 Phạm vi nghiên cứu


ề hông gian và nội dung nghi n cứu: Nghi n cứu quản

trị lực lượng bán hàng dòng ô tô thương mại tại công ty cổ phần ô tô
Trung Hàn tr n thị trường miền Trung và T y Nguy n


ề thời gian nghi n cứu: Số liệu ph n tích về thực trạng sử

dụng trong luận văn từ năm 2014 – 2016, giải pháp đề xuất đến năm
2022.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Sử dụng phương pháp điều tra và hảo sát
 Sử dụng phương pháp tổng hợp và phân tích thống kê
5. Bố cục đề tài
Phần mở đầu
Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về quản trị lực lượng
bán hàng trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị lực lượng bán hàng dòng ô tô
thương mại tại công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn tr n thị trường miền
Trung và Tây Nguyên.
Chương 3: Các giải pháp quản trị bán hàng dòng ô tô thương
mại tại công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn tr n thị trường miền Trung
và Tây Nguyên.
Kết luận
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.1.1. Khái niệm
Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là việc ph n tích, lập
ế hoạch, thực thi và iểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng
Bao gồm x y dựng và tổ chức lực lượng bán hàng, giám sát và đánh
giá lực lượng bán hàng, động vi n và huyến hích lực lượng bán
hàng.
1.1.2 Vai trò quản trị lực lượng bán hàng







Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường:
Nguồn tài năng lãnh đạo
Quản lý đội ngũ bán hàng
Quản lý hành chính:
Tiếp thị

1.1.3. Ý nghĩa của quản trị lực lƣợng bán hàng
1.1.4 Quy trình của bán hàng cá nhân
1.2 NỘI DUNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG
1.2.1. Thiết kế lực lƣợng bán hàng
a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
iệc x y dựng mục ti u cho lực lượng bán phải căn cứ vào thị
trường mục ti u và vị trí mong muốn của công ty tr n thị trường đó
Bán hàng trực tiếp là một công cụ tiếp x c có chi phí cao nhưng nó
sẽ là một công cụ hiệu quả cao trong những giai đoạn nhất định của
quá trình mua hàng như: Đào tạo người mua, thương lượng và hoàn
tất giao dịch


4
b. Chiến lược của lực lượng bán hàng
Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau để dành được đơn
hàng của hách hàng Họ phải bố trí lực lượng bán hàng của mình
theo một ý đồ chiến lược sao cho có thể tiếp x c đ ng hách hàng,
đ ng l c và đ ng cách Sau hi đã quyết định một phương thức bán
hàng, doanh nghiệp có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp của
doanh nghiệp hay lực lượng bán hàng theo hợp đồng
c. Cấu trúc lực lượng bán hàng
+ Lực lượng bán hàng theo cấu trúc lãnh thổ
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc theo sản phẩm
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc theo khách hàng
+ Lực lượng bán hàng cấu trúc hỗn hợp.
d. Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Một doanh nghiệp áp dụng phương pháp hối lượng công việc
để xác định quy mô cho lực lượng bán hàng
1.2.2. Phân chia khu vực bán hàng
Khu vực bán hàng là địa giới mà doanh nghiệp giao cho một
người bán tiêu thụ sản phẩm Địa giới này phải được xác định rõ
ràng về mặt địa lý, tiềm năng bán hàng, iểu và số lượng khách hàng
cần gặp gỡ, và sản phẩm cần tiêu thụ. Khu vực bán hàng có thể có
văn phòng của công ty, hoặc người bán lưu tr ở đ y hoặc không.
1.2.3. Quản trị lực lƣợng bán hàng
a. Tuyển mộ và lựa chọn người đại diện bán hàng
Vấn đề cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là việc
tuyển chọn người bán hàng có hiệu quả. Sự chênh lệch thành tích
giữa những người bán hàng có thể là rất lớn, và việc tuyển chọn kỹ
lưỡng có thể gia tăng đáng ể khả năng hoàn thành nhiệm vụ của lực
lượng bán hàng.


5
b. Đào tạo các đại diện bán hàng
Doanh nghiệp có thể cử những đại diện bán hàng của mình đi
chào hàng ngay sau khi vừa tuyển dụng. Họ được cung cấp những
mẫu hàng, sách hướng dẫn, số đặt hàng và những chỉ dẫn cần thiết về
địa bàn hoạt động của họ Tuy nhi n là các chương trình đào tạo rất
tốn ém Đào tạo nghĩa là phải chi phí cho người dạy, tài liệu, mặt
bằng, trả lương cho những người học mà bản thân họ chưa tạo ra thu
nhập cho công ty.
c. Kích thích các đại diện bán hàng
Ban lãnh đạo có thể động viên tinh thần và mức hoàn thành
công việc của đại diện bán hàng thông qua bầu không khí của doanh
nghiệp, xây dựng định mức bán hàng hợp lý và những khích lệ tích
cực hác như hoản tiền thưởng do bán vượt định mức doanh số, các
khoản phúc lợi.
d. Đánh giá các nhân viên bán hàng
iệc tổ chức đánh giá thực hiện về lực lượng bán hàng có thể
được xác định bởi ết quả hoặc hành vi của nh n vi n bán hàng
1.3 ĐẶC ĐIỂM CỦA DÒNG XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI
Dòng ô tô thương mại là dòng xe chuyên sử dụng để vận
chuyển hàng hóa, sản phẩm ô tô thường có những đặc điểm sau:
- Sản phẩm có kết cấu phức tạp:
- Sản phẩm có giá trị rất lớn: Do đặc điểm này nên tại Việt
Nam, ôtô được coi là loại hàng hóa ti u dùng đặc biệt.
- Sản phẩm có sự đa dạng về chủng loại, phong phú về nhãn
mác.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1


6
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DÒNG
XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
TRUNG HÀN TRÊN THỊ TRƢỜNG MIỀN TRUNG VÀ
TÂY NGUYÊN
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG
HÀN
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn tiền thân là công Cổ phần ô tô
Hoàn Cầu trực thuộc tập đoàn ô tô Đô Thành, từ năm 2014 nhằm đáp
ứng nhu cầu tại thị trường công ty đổi tên thành công ty CP ô tô
Trung Hàn với nhiệm vụ là nhập khẩu và phân phối các dòng xe ô tô
thương mại tại thị trường Miền trung và T y nguy n
2.1.2 Bộ máy cơ cấu tổ chức
a. Cơ cấu bộ máy tổ chức
b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần ô tô Trung Hàn
a. Đặc điểm về tài chính
Giá trị tổng tài sản và nguồn vốn của Công ty CP ô tô Trung
Hàn hông ngừng được tăng l n trong các năm của giai đoạn đáp
ứng nhu cầu inh doanh của Công ty
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Nhìn chung cơ sở vật chất hiện tại là tương đối có thể đáp ứng
được đầy đủ nhu cầu hoạt động của công ty.
Ngoài ra công ty trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ cần thiết
để cán bộ công nhân viên thực hiện công việc của mình.
c. Đặc điểm về nhân lực


7
Với đặc điểm Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn là một doanh
nghiệp thương mại dịch vụ, hoạt động trong nền kinh tế luôn có sự
biến động với sự cạnh tranh để tồn tại Do đó Công ty luôn ch
trọng đến nguồn nhân lực
d. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Cổ phần ô tô Trung Hàn
tăng đều qua các năm Năm 2015 doanh thu thuần đạt 88 tỷ đồng,
đến năm 2016 tăng l n 105 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng
19 3% Doanh thu năm 2017 đạt 120 tỷ đồng, tăng 15 tỷ đồng so với
năm 2016 (tốc độ tăng 14 3%) Lợi nhuận trước thuế cũng tăng
20 3% năm 2016 và 18 9% năm 2017 Lợi nhuận sau thế năm 2016
là 7 5 tỷ tăng 29 3% so với năm 2015 Năm 2017 tăng l n 9 34 tỷ
đồng tương ứng với mức tăng 24 5%
2.1.4 Tình hình kinh doanh dòng xe ô tô thƣơng mại của
Công ty
a. Sản phẩm dòng ô tô thương mại của Công ty
Bảng 2.4: Danh mục sản phẩm ôtô các loại
TT

1

2

3

Loại xe

Trọng
Tải

Xe đầu kéo –

38 tấn

Sơ mi romooc

24 tấn

Xe tải thùng

Xe tải ben

1 – 20
tấn
1 – 20
tấn

Đặc điểm khách hàng của xe
+ Doanh nghiệp vận tải
+ Trường dạy lái xe
+ Cá nhân kinh doanh
+ Công ty vận tải, xây dựng, thương
mại, dịch vụ
+ Hộ kinh doanh cá thể
+ Công ty vận tải, xây dựng, thương
mại, dịch vụ
+ Hộ kinh doanh cá thể


8
b. Mức độ tiêu thụ của dòng ô tô thương mại
Bảng 2.5 Mức độ tiêu thụ của dòng ô tô thương mại từ năm 2015 - 2017

2016/

2017/

2015

2016

74

18,0%

25,4%

53

72

6,0%

35,8%

60

75

101

25,0%

34,7%

160

187

247

16,9% 32,1%

Loại xe

2015

Xe đầu kéo – Sơ mi romooc

50

59

Xe tải thùng

50

Xe tải ben
Tổng

2016 2017

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG
BÁN HÀNG DÒNG Ô TÔ THƢƠNG MẠI CỦA CTCP Ô TÔ
TRUNG HÀN
2.2.1 Công tác thiết kế lực lƣợng bán hàng hiện tại
a. Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Trong những năm qua Công ty chưa đề ra mục tiêu riêng cho
lực lượng bán hàng. Do bản chất là công ty thương mại nên mục tiêu
của hoạt động bán hàng nói chung đều thể hiện qua định hướng kinh
doanh của Công ty. Công ty Cổ Phần ô tô Trung Hàn luôn phấn đấu
xây dựng và phát triển cả chiều rộng lẫn chiều sâu dựa vào nguồn lực
hiện có của công ty với các mục tiêu cụ thể là:
-Tạo uy tín vững chắc, ổn định cơ cấu hoạt động cho toàn
Công ty.
-Tạo môi trường làm việc tốt, giải quyết công ăn việc làm ổn
định cho toàn thể nhân viên trong Công ty.
-Tăng sản lượng bán, tăng doanh thu, tăng thị phần, giảm chi
phí nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh ngày càng cao.
b. Cấu trúc lực lượng bán hàng


9
Hiện nay CTCP Ô tô Trung Hàn tổ chức lực lượng bán hàng
theo khu vực dựa theo địa điểm địa lý cụ thể là khu vực Tỉnh/thành
phố. Quá trình tổ chức lực lượng bán hàng được mô tả như hình dưới
đ y:
Hầu hết lực lượng bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn đều
đánh giá việc cấu trúc lực lượng bán hàng hiện nay ở mức bình
thường và không hợp lý.
c. Quy mô lực lượng bán hàng tại CTCP ô tô Trung Hàn
Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm: Các nhân viên tại
văn phòng, các nh n vi n bán hàng đại lý và nhân viên bán hàng tại
Công ty
Bảng 2.10. Doanh số bán theo từng loại nhân viên bán hàng
(ĐVT: tỷ đồng)
Phân loại nhân
viên
Nhân

viên

Năm 2015

Năm 2016

Giá trị TT(%) Giá trị
bán

hàng bên ngoài
Nhân

viên

bán

hàng

tại

văn

Năm 2017

TT(%)

Giá trị

TT(%)

25.7

29.2%

34.4

32.8%

40

33.3%

62.3

70.8%

70.6

67.2%

80

66.7%

88

100

105

100

120

100

phòng
Tổng doanh thu

(Nguồn: Phòng Kế toán - thống kê)
2.2.2 Thực trạng công tác quản trị lực lƣợng bán hàng tại
CTCP ô tô Trung Hàn
a. Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng
Đối với từng đối tượng khác nhau mà công ty có hình thức
tuyển dụng hác Trong giai đoạn 2015 – 2017 lực lượng bán hàng


10
tại Công ty và lực lượng bán hàng b n ngoài đều tăng
* Đối với lực lượng bán hàng tại Công ty
Xuất phát từ nhu cầu thực tế hoạt động inh doanh của Công
ty, phòng tổ chức và phòng inh doanh sẽ ết hợp tiến hành tổ chức
thực hiện việc tuyển mộ
* Đối với lực lượng bán hàng bên ngoài
Công ty chủ yếu tuyển cộng tác viên là nhân viên bán hàng hoặc
đại diện các đại lý phân phối xe ô tô ở các tỉnh Miền Trung – Tây
Nguyên.
b. Công tác đào tạo
Công tác đào tạo hiện nay tại Công ty chủ yếu chỉ là sự hướng
dẫn của những nh n vi n cấp tr n hay những người hoạt động l u
năm hơn đối với những nh n vi n cấp dưới là những nh n vi n mới
đến có ít inh nghiệm trong việc bán hàng Mặc dù đào tạo và phát
triển là nhắm đến tương lai nhưng Công ty vẫn chưa có một chương
trình ế hoạch đào tạo cụ thể đối với lực lượng bán hàng để họ có thể
n ng cao được trình độ hả năng của mình
c. Các chính sách động viên lực lượng bán hàng
Công ty luôn có nhiều chính sách huyến hích nh n vi n bán
hàng làm việc Thể hiện qua chính sách thù lao và các hoạt động
động vi n tinh thần

ề cơ bản thì Công ty sẽ trả cho nh n vi n bán

hàng theo hai hoản lương, công tác phí, tăng ca, phụ cấp chức vụ


11
Bảng 2.12 Bảng lƣơng và phụ cấp nhân viên bán hàng
ĐVT: triệu đồng

Năm Năm Năm

Chỉ tiêu

2015 2016 2017

So sánh

So sánh

2016/2015

2017/2016

Chên

Chên Tỷ lệ

h
lệch

Số nhân viên

36

42

45

6

Tỷ lệ
(%)

h

(%)

lệch

17%

3

7%

4,200 5,550 6,000 1,350

32%

450

8%

3,650 3,800 4,000

4%

200

5%

Lương cứng
trung
bình
Thưởng
trung bình

150

Nguồn: Phòng Kế toàn Công ty cổ phần ô tô Trung Hàn
So với mặt bằng chung thì mức lương thưởng cho lực lượng
bán hàng tại Công ty hiện nay khá cao.Kết quả khảo sát cho thấy,
mức hài lòng của lực lượng bán hàng của Công ty về chính sách
hen thưởng và lương là há tốt, chính sách phúc lợi cho lực lượng
bán hàng chưa được tốt.
d. Đánh giá lực lượng bán hàng
Hàng tháng, bộ phận bán hàng tại Công ty thường hay tổ chức
thực hiện công tác iểm điểm, đánh giá hoạt động của mỗi cá nh n
trong lực lượng bán hàng tại Công ty để có hình thức đánh giá hen
thưởng đối với các nh n vi n đã hoạt động tích cực B n cạnh đó, có
thể r t ra những mặt yếu ém của từng cá nh n và theo đó sửa chữa


12
chứ chưa có một hệ thống đánh giá thành tích, năng lực làm việc của
cá nh n một cách phù hợp
* Chỉ tiêu đánh giá
- Doanh thu từ việc bán hàng của mỗi nhân viên so với chỉ tiêu
mà phòng kinh doanh giao cho.
+ ượt kế hoạch
+ Hoàn thành kế hoạch
+ Không hoàn thành kế hoạch
- Những đóng góp trong việc bán hàng (kết quả điều tra thị
trường, quan hệ khách hàng...)
* Cách thức đánh giá
Các nhân viên phòng kinh doanh và các tổ trưởng bán hàng sẽ
tổ chức họp để bình bầu đánh giá các nh n vi n Căn cứ vào các kết
quả hoạt động bán hàng thực tế của từng nhân viên so với chỉ tiêu kế
hoạch được giao Sau đó xếp loại nhân viên theo cấp bậc A, B, C.
* Tiến trình kiểm tra được thực hiện như sau:
- Hàng quý, cuối năm, bộ phận nghiệp vụ (phòng kế toán thống kê) báo cáo số liệu thống kê hàng quý và gửi cho ban giám đốc
xem xét.
- Căn cứ vào số liệu báo cáo, cùng với các thông tin về thị
trường, Ban giám đốc đưa ra quyết định tương ứng nhằm đạt được
mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN
2.3.1. Những mặt đạt đƣợc
- Việc phân chia khu vực dựa vào đặc điểm địa lý và đặc điểm
về kinh tế đã gi p Công ty hai thác thuận lợi thị trường tiêu thụ
dòng xe thương mại trong thời gian qua.


13
- Công ty đã hình thành được mạng lưới đội ngũ bán hàng há
rộng khắp, có cách tiếp cận hách hàng đa dạng do đó dễ dạng giới
thiệu sản phẩm và bán dòng xe ô tô thương mại tại các thị trường
trọng điểm.
2.3.2. Những hạn chế
- Việc xác định định mức bán hàng cho từng khu vực chưa
hợp lý do chỉ tính đến mức hoàn thành kế hoạch doanh thu, tăng
trưởng thị trường nhưng chưa tính đến năng lực của lực lượng bán tại
các khu vực thị trường.
- Việc phân chia một số khu vực bán hàng hiện nay không còn
phù do tốc độ tăng trưởng thị trường tăng nhanh, vùng thị trường khá
rộng trong khi lực lượng bán còn mỏng, chưa đáp ứng tốt nhu cầu thị
trường dẫn đến mất thị phần.
- Công tác quản trị lực lượng bán còn một số bất cập như: Quy
mô lực lượng bán chưa đáp ứng tốt nhu cầu, quá trình quản lý và hỗ
trợ của cấp trên cho lực lượng bán hàng b n dưới chưa hiệu quả,
công tác đào tạo chưa đem lại kết quả tốt, sự hài lòng về chính sách
hoa hồng, hen thưởng chưa cao
- Các hoạt động hỗ trợ hoạt động bán hàng như chăm sóc
khách hàng, giải quyết phàn nàn khiếu nại chưa được thực hiện tốt.
- Hầu hết các ti u chí đánh giá về các công tác quản trị lực
lượng bán chưa thật sự tốt. Các mức đánh giá chủ yếu nằm ở mức
trung bình. CTCP ô tô Trung Hàn chưa thật sự tạo ra một bầu không
khí làm việc nhóm, chưa có sự liên kết và hoà hợp giữa các nhân
viên.
2.3.3.Nguyên nhân
- Công ty chưa có sự thay đổi kịp thời, linh hoạt trong việc xác
định phân chia khu vực bán hàng. Bỏ qua nhiều yếu tố quan trọng


14
trong quá trình thực hiện công tác này.
- Một số công tác như về chăm sóc hách hàng, giải quyết
phàn nàn khiếu nại chưa được chú trọng.
- Một số chính sách về động việc cho lực lượng bán chưa được
chú trọng đ ng mức, thay đổi kịp thời dẫn đến hiệu quả chưa cao
- CTCP ô tô Trung Hàn còn phụ thuộc các chính sách như
cách tính lương, thưởng, mức hoa hồng cho đại lý, lực lượng bán ,....
vào Tổng Công ty nên sự chủ động thay đổi chưa thực sự linh hoạt.
Việc xác định đ ng các nguy n nh n này gi p cho việc xây
dựng giải pháp để nâng cao công tác quản trị hoạt động hoạt động
bán hàng được hiệu quả hơn
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG DÒNG
XE Ô TÔ THƢƠNG MẠI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ
TRUNG HÀN
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1 Tác động của các yếu tố môi trƣờng đến quản trị lực
lƣợng bán hàng dòng xe ô tô thƣơng mại của Công ty CP ô tô
Trung Hàn
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường ngành
3.1.2 Dự báo về nhu cầu dòng xe ô tô thƣơng mại trong
thời gian sắp tới
Kinh tế Miền Trung – Tây Nguyên đang phát triển năng động
với tốc độ tăng trưởng kinh tế trong thời gian qua từ 9-14% Đ y là
động lực cho tất cả các ngành phát triển trong đó có ngành ô tô. Theo


15
dự báo, thị trường ô tô năm 2018 trở đi sẽ có biến động mạnh do Việt
Nam áp dụng thuế xuất 0% với các dòng xe nhập khẩu nguyên chiếc
từ các nước ASEAN Đ y là cơ hội cho những doanh nghiệp kinh
doanh các dòng xe tải nặng, xe đầu éo vì dòng xe này trước nay chủ
yếu là nhập khẩu nguyên chiếc từ các nhà sản xuất nước ngoài.
3.1.3 Những cơ hội và thách thức đối với Công ty Cổ phần
ô tô Trung Hàn
* Cơ hội
Kinh tế Miền Trung – T y Nguy n đang có sự phát triển
nhanh tạo động lực cho tất cả các ngành nghề phát triển trong đó có
Công ty CP ô tô Trung Hàn.
Theo lộ trình hội nhập, những năm tiếp theo là cơ hội cho
những nhà kinh doanh ô tô nhập khẩu khi thuế xuất giảm xuống 0%.
Mức sống người d n tăng, inh tế phát triển làm nhu cầu về
dòng xe thương mại cũng tăng
Có nhiều cơ hội tiếp cận với nhà cung ứng ô tô đầu vào với
các mức giá ưu đãi
* Thách thức
Cạnh tranh trên thị trường ngày càng khốc liệt, Trung Hàn
không chỉ phải cạnh tranh với những nhà cung cấp ở các nước được
ưu đãi về thuế xuất mà còn phải cạnh tranh với những nhà sản xuất
và lắp ráp trong nước.
Sức mạnh thương lượng của khách hàng lớn.
3.1.4 Định hƣớng phát triển chung của Công ty đến năm
2022
Công ty Cổ phần Ô tô Trung Hàn đang hướng tới mục tiêu
“Phát triển ổn định bền vững” với các mục tiêu cụ thể nâng cao chất


16
lượng và hiệu quả inh doanh Tăng hả năng cạnh tranh trên thị
trường được giao.
3.2 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN Ô TÔ TRUNG HÀN
3.2.1 Thiết kế lực lƣợng bán hàng
a. Xác định mục tiêu bán hàng
Thâm nhập vào thị trường các tỉnh từ Quảng Trị tới Thanh
Hóa và các Tỉnh Tây Nguyên, Gia Lai;
Tăng mức độ bao phủ thị trường ở các Tỉnh Từ Đà Nẵng đến
Bình Định và Kon Tum;
Duy trì mức tăng doanh số trung bình 25%/năm;
Tăng th m ít nhất 20 các đối tác mới là cộng tác viên ở các
tỉnh thành từ Thanh Hóa đến Khánh Hòa và 3 tỉnh Tây Nguyên;
b. Tổ chức lực lượng bán hàng
* Xác định khách hàng mục tiêu
- Theo đặc điểm khách hàng
+ Doanh nghiệp kinh doanh vận tải chuyên nghiệp, đó là các
công ty vận tải hàng hoá, công ty vận tải xây dựng: thường nhu cầu
của đối tượng này là các loại xe tải, xe ben, đầu kéo.
+ Hộ kinh doanh cá thể: chủ yếu là nhu cầu về xe tải, ben
- Theo vùng, địa lý
Thị trường khai thác của Công ty CP ô tô Trung Hàn trải dài
từ các tỉnh Thanh Hóa đến Khánh Hòa và các tỉnh Tây Nguyên. Dựa
vào tỷ trọng doanh thu theo vùng qua các năm ta thấy Đà Nẵng luôn
chiếm tỷ trọng cao nhất, Thừa Thiên Huế và Bình Định, Quảng Ngãi,
Quảng Nam chiến tỷ trọng khá cao. Các khu vực này khả năng
chuyển đổi hách hàng cũng cao nhất n n đ y được chọn là thị


17
trường mục tiêu cần khai thác của Công ty CP ô tô Trung Hàn sắp
tới.
* Xác định phương án tổ chức lượng lượng bán hàng
Các vùng địa lý, qua ph n tích thực trạng, tham hảo ý iến
của lực lượng bán hàng Luận văn đề xuất phương án ph n chia như
hình dưới đ y:
Hình 3.1. Mạng lưới bán hàng của CTCP ô tô Trung Hàn
* Xác định quy mô lực lượng bán hàng
Bảng: 3.2 Đánh giá phương án tăng số lượng các cấp kênh phân
phối ở các thị trường trọng điểm

TT

Thị Trƣờng

SL

SL

hiện

đề

tại

xuất



Số lƣợng

cấu

tăng/giảm

1

Đà Nẵng

12

17

25,8%

5

2

Quảng Ngãi

5

7

10,6%

2

3

Quảng Nam

4

5

7,6%

1

4

Huế - Quảng trị

4

5

7,6%

1

5

Ninh thuận –Bình thuận

2

5

7,6%

3

6

Bắc Trung Bộ

3

4

6,1%

1

7

Bình Định

4

5

7,6%

1

8

Gia Lai – Kom Tum

4

5

7,6%

1

9

Da la , L m Đồng, Đa Nông

3

5

7,6%

2

10

Phú Yên

2

4

6,1%

2

11

Khánh Hòa

3

4

6,1%

1

45

65

100%

20

Tổng cộng

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
3.2.2 Quản trị lực lƣợng bán hàng


18
a. Tuyển dụng lực lượng bán hàng
iệc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu
quả, đã ảnh hưởng đến ết quả bán hàng Để tuyển dụng được đội
ngũ lực lượng bán hàng và đội ngũ công tác vi n có chất lượng và
gắn bó l u dài, trước ti n phòng nh n sự phải tìm iếm các nguồn
cung cấp nh n lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ ỹ lưỡng nhằm
đánh giá những ứng vi n có lý lịch tốt
Đối với đội ngũ công tác vi n: Ngoài việc thông tin tuyển dụng
tr n các phương tiện thông tin như báo chí, internet … thì Công ty
n n ch trọng vào các nguồn là nh n vi n ở các gara ô tô, các đại lý
ph n phối ô tô, thậm chí là các lái xe l u năm, có inh nghiệm
Đối với nh n vi n bán hàng của Công ty, nguồn tuyển dụng là
các nh n vi n có inh nghiệm trong inh doanh ô tô, các sinh vi n
chuy n ngành mar eting,

Công ty có thể thông qua phương tiện

thông tin như báo chí, internet, li n ết các trường đại học, giới thiệu
của người trong ngành,

để có được nguồn tuyển dụng đa dạng Sau

hi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nh n lực có thể lọc hồ sơ
nào phù hợp và l n danh sách các ứng vi n thì giám đốc bán hàng
tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người thực sự phù hợp và
xứng đáng với vị trí tuyển dụng
b. Đào tạo lực lượng bán hàng
Công ty cần phải ch trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng
th m những ỹ năng chuy n môn, đồng thời phải thường xuy n bổ
sung việc đào tạo về iến thức sản phẩm mới
Cụ thể như sau:

-

ề ỹ năng chuy n môn: Công ty n n ch trọng đến việc

đào tạo để trang bị cho nh n vi n bán hàng các ỹ năng như: ỹ năng
giao tiếp ứng xử, ỹ năng thuyết phục hách hàng, ỹ năng bán


19
hàng…

-

ề iến thức sản phẩm mới: Mỗi người tư vấn bán hàng

như một người có chuy n môn am hiểm về đặc điểm từng loại sản
phẩm, ưu nhược điểm của từng dòng xe của từng đối thủ cạnh tranh
từ đó mới có thể tư vấn, thuyết phục hách hàng lựa chọn sản phẩm
Mỗi năm, hi có sản phẩm mới mà Công ty đưa ra thị trường thì n n có
một buổi đào tạo ngắn cho nh n vi n về sản phẩm đó

à trong 1 năm

Công ty n n tổ chức hoảng từ 2 - 4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm
ô tô thương mại nói chung cho lực lượng bán hàng

- Hình thức đào tạo Công ty có thể lựa chọn là các lớp tập
huấn, bồi dưỡng ngắn hạn, các buổi hội thảo, hội nghị chia sẽ inh
nghiệm Công ty có thể gửi các nh n vi n bán hàng đi đào tạo dài
hạn tại các cơ sở đào tạo
c. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng
Đối với mỗi nhân viên thì một mức lương cao tương ứng với
khả năng làm việc của họ cũng là một sự động viên, khích lệ làm cho
họ có thể nỗ lực làm việc hơn nữa để n ng cao năng suất. Từ đó có
thể đưa ra những chính sách hen thưởng xứng đáng đáp ứng được
những nhu cầu nguyện vọng của bản thân họ Do đó thì hàng năm
Công ty tổ chức hen thưởng cho các cá nhân hoàn thành kế hoạch.
Chính sách chiết khấu cần rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho nh n vi n thương lượng với khách hàng Do đó, tác giả đề xuất
chính sách chiết khấu cụ thể như sau:
Bảng 3.3: Mức hoa hồng cho lực lƣợng bán của CTCP ô tô
Trung Hàn
Tiêu chí

Nội dung

1 Căn cứ vào giá trị hợp hàng
Dưới 800 triệu đồng

Áp dụng mức

Ghi chú


20
Tiêu chí

Nội dung

Ghi chú

hoa hồng 0 5%
Từ 800 triệu đến 1
tỷ

Từ tr n 1 tỷ đồng

Mức hoa hồng 1

Mức hoa hồng chỉ áp

% tr n tổng giá dụng đối với các hách
trị đơn hàng

hàng khi thanh toán.

Mức hoa hồng

Mức hoa hồng chỉ áp

2% tr n tổng giá dụng đối với các hách
trị đơn hàng

hàng khi thanh toán.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

Với các đối tượng hách hàng tương đối đa dạng, bao gồm
cả hách hàng nhà ri ng, hách hàng dự án, Doanh nghiệp có công
trình xây dựng đang thi công n n việc định giá bán sản phẩm cũng
nên áp dụng cho từng đối tượng khách hàng nhất định.
Nhân viên bán hàng tại các đại lý được hỗ trợ các chi phí để
thu văn phòng làm việc giao dịch, mở các điểm bán hàng, hỗ trợ các
trang thiết bị làm việc: bàn, ghế, tủ … các văn phòng phẩm: giấy,
mực, chi phí điện thoại, nước sinh hoạt, quảng cáo cho các sản phẩm
bán hàng: biển quảng cáo trực tiếp tr n các phương tiện thông tin đại
chúng, ngoài trời…
Chế độ hưởng phụ cấp trách nhiệm tổ trưởng, tổ phó, nhóm
trưởng, nhóm phó, hàng tháng theo kết quả doanh thu khai thác của
các thành viên trong bộ phận mình phụ trách.
Chế độ về bảo hiểm xã hội, y tế: Nhân viên bán hàng tại CTCP
ô tô Trung Hàn được hưởng chế độ bảo hiểm xã hội theo hình thức
tự nguyện đóng góp
- Động viên bằng tinh thần
Động viên tinh thần cũng là một hình thức cổ vũ, ích thích
nhân viên làm việc hăng hái, hiệu quả hơn Trong đó, có thể tổ chức


21
nhiều dịp vui chơi, hội họp

Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện

được cũng là một nguồn động vi n đối với các nh n vi n và đưa họ
đến thành công.
- Chính sách thanh toán
Để gia tăng tính ưu đãi cho hách hàng cá nh n CTCP ô tô
Trung Hàn có thể thay đổi mức yêu cầu thanh toán trong các đợt như
sau:
+ Tại thời điểm ký hợp đồng: Yêu cầu đặt cọc 50% (giảm 20%
so với chính sách cũ)
+ Tại thời điểm chuyển hàng đến địa điểm mua hàng: CTCP ô
tô Trung Hàn có yêu cầu thanh toán thêm 30%.
+ Tại thời điểm nghiệm thu lắp đặt xong: thanh toán 20% còn
lại.
Tỷ lệ này phù hợp với phần đa các Công ty trong ngành nên có
thể gi p Công ty n ng cao hơn lợi thế cạnh tranh.

- Chính sách chiết khấu
Bảng 3.4: Một số chính sách giá của CTCP ô tô Trung Hàn
Nội dung

Tiêu chí

Ghi chú

1 Căn cứ vào đối tượng hách hàng
Chiết hấu 5% tr n tổng giá trị
Khách

hàng đơn hàng

truyền thống

Hỗ trợ ảo trì một

năm sau hi hết thời gian ảo
hành

Mức chiết hấu
chỉ áp dụng đối
với các

hách

hàng khi thanh
toán.


22
Nội dung

Tiêu chí

Ghi chú

Áp dụng chính sách giá hiện
Khách

hàng

mới

tại của CTCP ô tô Trung Hàn
theo từng thời điểm

Hỗ trợ

ảo trì một năm sau hi hết thời
gian ảo hành

2 Căn cứ vào giá trị hợp hàng
Dưới 800 triệu

Không áp dụng chính sách

đồng

chiết hấu
Mức chiết hấu

Từ

800

triệu

đến 1 tỷ

Chiết hấu 5 % tr n tổng giá
trị đơn hàng

chỉ áp dụng đối
với các

hách

hàng khi thanh
toán.
Mức chiết hấu

Từ tr n 1 tỷ

Chiết

hấu 5% - 10% trên

đồng

tổng giá trị đơn hàng

chỉ áp dụng đối
với các

hách

hàng khi thanh
toán.

Ngoài ra thường xuy n tổ chức chương trình huyến mãi th c đẩy
bán hàng thời gian ngắn trong các dịp sự iện Công ty/ Chi nhánh
(Vietuild inh nh t hi nhánh

ng ty).
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

d. Đánh giá lực lượng bán hàng
Phương pháp thực hiện đánh giá
- Đối tượng đánh giá là các nh n vi n bán hàng bình thường:


23
+ Bản thân nhân viên tự đánh giá
+ Lãnh đạo trực tiếp đánh giá là các tổ trưởng bán hàng.
+ Nhà quản trị bán hàng cấp cao là các đại diện bán hàng.
- Đối tượng đánh giá là các tổ trưởng bán hàng:
+ Bản thân của nhân viên tự đánh giá
+ Lãnh đạo trực tiếp là đại diện bán hàng tại mỗi khu vực.
+ Nhà quản trị bán hàng cấp cao là nhân viên phòng kinh
doanh.
- Đối tượng đánh giá là các đại diện bán hàng tại mỗi khu vực:
+ Bản thân của nhân viên tự đánh giá
+ Lãnh đạo trực tiếp là các nhân viên phòng kinh doanh.
+ Nhà quản trị cấp cao là trưởng phòng kinh doanh.
- Các nhân viên bán hàng tại phòng kinh doanh:
+ Bản thân nhân viên tự đánh giá
+ Lãnh đạo trực tiếp và nhà quản trị cấp cao là phó giám đốc
và giám đốc.


Phương pháp đánh giá:

Hình thức đánh giá năng suất làm việc:
Hình thức đánh giá ý thức, thái độ làm việc:
3.2.3 Xây dựng các chính sách hỗ trợ lực lƣợng bán hàng
Các hình thức dịch vụ sau bán hàng của Công ty bao gồm:
- Hoạt động bảo hành xe và cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa
chữa
- Phát triển nguồn nh n lực cho các hoạt động dịch vụ
- Cung cấp dịch vụ ngoài giờ
- Mở rộng th m quy mô phòng chờ
- Lập đội sửa chữa lưu động
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×