Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN XUÂN MINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY HÒA THỌ

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. PHẠM THỊ LAN HƢƠNG


Phản biện 1: TS. Võ Quang Trí
Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Hùng

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn lực con người là nhân tố quan trọng nhất, quyết định sự sống còn
và phát triển của doanh nghiệp. Làm thế nào khai thác hết những khả năng,
tiềm lực của người lao động để tăng năng suất lao động, nhằm đáp ứng yêu
cầu của đơn vị.
Trong điều kiện kinh tế xã hội hiện nay, việc thu hút nguồn nhân lực có
chất lượng cao vào làm việc đã rất khó nhưng làm sao để sử dụng và khai
thác họ có hiệu quả nhất còn khó hơn rất nhiều. Sức sáng tạo và sự hứng thú
làm việc của người lao động luôn có hạn, vì vậy nhà quản lý cần phải
thường xuyên nghiên cứu và đưa ra các chính sách phù hợp giúp người lao
động tiếp tục phát huy tối đa năng lực, sở trường làm việc cũng như sự yêu
thích với công việc đang được đảm nhận. Đó chính là công tác tạo động lực
làm việc của người lao động.Đâu là giải pháp tốt nhất và điều gì sẽ tạo ra
động lực mạnh mẽ nhất để thúc đẩy động cơ làm việc cho người lao động?
Em xin chọn: "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công
ty CP dệt may Hòa Thọ" làm đề tài nghiên cứu.
2. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
2.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến việc thúc đẩy
động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa
Thọ.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
2.2.1. Về không gian: Đề tài nghiên cứu về công cụ động lực làm việc
cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
2.2.2. Về thời gian: Số liệu sử dụng trong đề tài này được giới hạn trong


phạm vi 4 năm từ năm 2014-2017 và các giải pháp có ý nghĩa đến năm
2020.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc.


2
- Phân tích, đánh giá thực trạng của công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ, từ đó chỉ ra hạn chế,
nguyên nhân tác động đến công tác tạo động lực làm việc.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu: duy vật biện chứng; duy vật lịch sử; điều
tra khảo sát thực tế thông qua quan sát, phỏng vấn trực tiếp, sử dụng bảng
câu hỏi; Tổng hợp và phân tích dữ liệu thu thập được trong quá trình nghiên
cứu.
5. Bố cục của luận văn: Gồm 3 chƣơng
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương 2: Tình hình hoạt động và thực trạng công tác tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng
Công ty CP dệt may Hòa Thọ.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của ngƣời lao động
 Nhu cầu của con ngƣời
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong
muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp
ứng và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn, tạo ra sự căng thẳng, từ đó
tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực
này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà
nếu đạt được thì sẽ làm giảm đi sự căng thẳng.


3
Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc hành động
của con người mà chính lợi ích mới là động lực chính thúc đẩy còn người.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ được định nghĩa “ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại
được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn,
v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt
động”.
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực
thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của con người đối với hành
động của mình, phản ánh các mục tiêu đặt ra một cách có ý thức, động cơ
được xác định và giải thích cho hành vi.
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định.
1.1.3. Động lực lao động
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường
mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó” .
Động lực được hình thành bởi nhu cầu. Nhu cầu là những đòi hỏi của con
người muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực là sự vận dụng các chính sách, các biện pháp, các công cụ
quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
cảm thấy hài lòng với công việc và nỗ lực hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Cũng có thể hiểu, tạo động lực là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp
dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động.
1.1.5. Sự cần thiết thúc đẩy động lực làm việc
a. Đối với cá nhân
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật
chất và tinh thần. Khi người lao động nhận thức được nhu cầu mình đã được


4
đáp ứng thì sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say
hơn, có nhiều sáng kiến trong công việc qua đó nâng cao được chất lượng
công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập của họ đựợc tăng
lên.
b. Đối với doanh nghiệp
Trong doanh nghiệp, tạo động lực xuất phát từ mục tiêu của tạo động
lực. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm
việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những
con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Chính vì thế bất cứ công ty nào
cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Đồng thời góp
phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
Nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp
c. Đối với xã hội
Tạo động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá
nhân cũng như của tổ chức. Mà năng suất lao động tăng làm cho của cải vật
chất tạo ra cho xã hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng
trưởng.
Tạo động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh
hơn dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.1.6. Các chỉ tiêu phản ánh động lực làm việc
a. Mức độ hoàn thành công việc được giao
- Định nghĩa: Mức độ hoàn thành công việc được giao là tỷ lệ (%) giữa
khối lượng công việc đã hoàn thành và khối lượng công việc được giao
trong khoảng thời gian nhất định.
- Cách tính: Mức độ hoàn thành công việc được giao=Khối lượng công
việc hoàn thành/Khối lượng công việc được giao.
- Hiệu quả: Mức độ hoàn thành công việc được giao đó là mức độ vượt
qua những trở ngại của bản thân và vượt lên những khó khăn của hoàn cảnh
để hoàn thành công việc.
b. Tỷ lệ thôi việc


5
- Định nghĩa: Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi
nhân viên của đơn vị. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm.
- Cách tính: Công thức tính của nó đơn giản là: Tỷ lệ thôi việc = Tổng
Số nhân viên thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự trung bình
(chỉ tính nhân viên chính thức).
- Hiệu quả: Khi người lao động vào làm việc trong một đơn vị mà ở đó
môi trường, điều kiện làm việc không tốt, hàng ngày họ phải tiếp xúc căng
thẳng với lãnh đạo và đồng nghiệp; các khoản thù lao trả cho người lao
động còn thấp không đảm bảo mức sống cho họ … thì chắc chắn đơn vị đó
không giữ chân được người lao động, đồng nghĩa với việc người lao động
sẽ dễ dàng rời bỏ đơn vị.
c. Mức độ hài lòng của người lao động theo chức danh công việc, độ
tuổi và trình độ chuyên môn
- Định nghĩa: sự hài lòng là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận
được và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì họ sẽ
thất vọng.
- Cách tính: thông qua phiếu khảo sát
- Hiệu quả: qua kết quả khảo sát mức độ hài lòng của người lao động
theo chức danh công việc, độ tuổi và trình độ chuyên môn.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslo
Maslow đưa ra hệ thống nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo
thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý,
nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp), nhu cầu được tôn trọng,
nhu cầu tự khẳng định mình (tự hoàn thiện mình).
Người lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách
dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của
họ để cho họ làm hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.2.2. Thuyết ERG của Relatedness, Growth


6
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về
quan hệ giao tiếp và về sự phát triển.
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động lực
thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao động.
Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ. Các nhà quản lý cần có cơ chế
đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý. Người
lao động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân
rằng: một sự nổ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Victor
Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như
sau:
Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn
Lý thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức, đó là nhận thức của mọi
các nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu – chứ không
phải chỉ có mỗi mục tiêu – sẽ quyết định đến động cơ của người đó.
Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người
quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ
lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời
phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành
tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong
muốn của người lao động.
1.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo
động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động
thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động
và nhóm các yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Học thuyết này cho các nhà quản trị thấy rằng có một loạt các yếu tố có


7
thể tác động đến động lực của người lao động trong những hoàn cảnh cụ
thể nên tác động vào yếu tố nào để đem lại hiệu quả cao nhất cũng như thoả
mãn người lao động nhiều nhất.
1.2.5. Thuyết công bằng của Adams
Thuyết công bằng chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống
hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ
chức.
Thành quả họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương
bổng, phúc lợi…) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người
đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề
nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Hàm ý của lý thuyết công bằng là để các nhà quản trị hiểu là nhân viên
tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của
người khác. Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự
cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó
được hưởng.
1.2.6. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận
được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực).
- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính).
- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên.
Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng
cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định
thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành
tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác,


8
nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với
lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không
biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới
mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi.
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman – Oldham (1974)
Thuyết này cho rằng: xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết
kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên
trong họ. Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những
đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực
nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy
theo bản thân mỗi công việc.
Nhà quản lý nên có cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp
cho người lao động. Từ đó biết được thông tin và có những biện pháp tích
cực nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.3. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Nhóm yếu tố duy trì
Nhóm các yếu tố duy trì gồm các yếu tố thuộc về môi trường làm việc
của người lao động, các chế độ chính sách của công ty như:
Điều kiện làm việc, Sự giám sát công việc, Mối quan hệ cá nhân trong tổ
chức,Tiền lương nhận được.
Những yếu tố duy trì nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow, đó chính là những nhu cầu bậc thấp (hay nhu cầu cơ bản) của
người lao động. Theo Herzberg, đây không phải là những yếu tố tạo động
lực mà ngược lại, chúng có thể gây nên sự bất mãn, chán nãn trong quá
trình thực hiện công việc.
1.3.2. Nhóm yếu tố thúc đẩy
Đây là các yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho người lao động
như:
Sự thành đạt, Sự công nhận, Bản thân công việc, Trách nhiệm trong


9
công việc, Cơ hội phát triển
Những yếu tố thúc đẩy nêu trên, theo lý thuyết hệ thống nhu cầu của
Maslow đó chính là những nhu cầu bậc cao của người lao động. Theo
FrederickHerzberg khi không có các yếu tố trên thúc đẩy thì người lao động
vẫn có thể làm việc bình thường, nhưng nếu các yếu tố trên được đảm bảo
thì người lao động sẽ nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn sẽ cao hơn.
1.4. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG
1.4.1. Nhóm chính sách duy trì
a) Chính sách thù lao
Yếu tố vật chất được thể hiện thông qua hệ thống thù lao lao động bao
gồm: Tiền lương - Tiền thưởng - Phúc lợi.
 Tiền lƣơng
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và
thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm....
Với người lao động, nó là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc
sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao
động và có thể tích luỹ một phần.
Với các doanh nghiệp, tổ chức, tiền lương được coi như một công cụ hữu
hiệu giúp họ giữ chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất
cao nhất có thể. Bao gồm 2 hình thức trả lương chính là:
-

Hình thức trả lương theo thời gian.

-

Hình thức trả lương theo sản phẩm.

Do đó, để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần
phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của
người lao động. Công tác trả lương cho người lao động phải đảm bảo được
những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo động lực cho người lao
động làm việc
 Tiền thƣởng
Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do


10
đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường.
Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất.
Để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực thì công tác thưởng phải tạo cảm
giác có ý nghĩa cả về mặt vật chất và tinh thần.
Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động bằng công cụ tiền
thưởng thì cần phải xây dựng một chế độ tiền thưởng thỏa đáng, cần phải
kịp thời, đúng người và đảm bảo sự công bằng cho người lao động.
 Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc
sống cho người lao động.
Khi xây dựng chính sách phúc lợi cho đơn vị cần phải đảm bảo được các
vấn đề sau: chính sách phải có lợi cho người lao động và có lợi cho doanh
nghiệp; đảm bảo cân đối giữa các nguồn quỹ của tổ chức; chính sách phải
được xây dựng rõ ràng, công bằng; phải được sự tham gia góp ý của người
lao động trong đơn vị.
b) Môi trường và điều kiện làm việc
Để tạo động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc thì phải có điều
kiện làm việc tốt. Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức
khỏe, sự an toàn, thoải mái ở nơi làm việc, trang thiết bị phục vụ cho công
việc được trang bị đầy đủ. Đồng thời xây dựng bầu không khí làm việc thân
thiện, mọi người tôn trọng, giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa các cấp luôn hòa
nhã, cởi mở, phong cách làm việc chuyên nghiệp….
Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao
động của nhân viên, yếu tố này góp phần quan trọng vào việc khuyến khích
nhân viên làm việc đem lại hiệu quả.
1.4.2. Nhóm chính sách thúc đẩy
a) Bản thân công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số
người lao động.


11
Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên,
nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ
thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu.
b) Chính sách đào tạo, phát triển nghề nghiệp
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ
năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu.
Đào tạo và phát triển là tổng thể các hoạt động học tập nâng cao trình
độ, kỹ năng của người lao động nhằm thực hiện có hiệu quả công việc được
giao. Chính sách đào tạo và phát triển nếu được thiết kế phù hợp sẽ tạo
động lực làm việc hăng say cho người lao động.
c) Hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong
quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động .
Để đánh giá có hiệu quả, công bằng hệ thống đánh giá thực hiện công
việc phải đáp ứng các yêu cầu sau: Tính phù hợp; Tính nhạy cảm; Tính tin
cậy; Tính được chấp nhận; Tính thực tiễn.
d) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Cơ hội thăng tiến là quá trình một người lao động có cơ hội được
chuyển lên một vị trí cao hơn trong đơn vị, việc này thường được đi kèm
với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái
tôi của họ cũng được thăng hoa.
Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị
trí kế tiếp cho họ phấn đấu. Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao
động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố
gắng để đạt được và cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn
trong nấc thang thăng tiến.


12
CHƢƠNG 2
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CP
DỆT MAY HÒA THỌ
2.1. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA
THỌ
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần dệt
may Hòa Thọ
Được thành lập từ năm 1962, tiền thân có tên là Nhà máy Dệt Hoà Thọ
(SICOVINA) thuộc Công ty Kỹ nghệ Bông vải Việt Nam, năm 1975, khi
thành phố Đà Nẵng được giải phóng, Nhà máy Dệt Hoà Thọ được chính
quyền tiếp quản và đi vào hoạt động trở lại vào ngày 21/04/1975. Với tổng
số vốn ban đầu khoảng 200 triệu đồng cùng với 400 máy dệt, 986 công
nhân viên, dây chuyền sản xuất 20.000 cọc sợi thì đến nay sản phẩm Dệt
May Hoà Thọ đã có mặt ở hầu hết các thị trường trên thế giới như Hoa Kỳ,
EU, Nhật Bản, Trung Đông, Nam Mỹ,…thông qua các nhà nhập khẩu lớn
tại nhiều nước. Với hơn 7.000 lao động là cán bộ quản lý, các nhà thiết kế,
kỹ thuật và công nhân may có tay nghề cao cùng với việc đầu tư cơ sở vật
chất hiện đại, đã sản xuất khoảng 10 triệu sản phẩm trên năm.
Lĩnh vực kinh doanh của Tổng Công ty là: Sản xuất, kinh doanh, xuất
nhập khẩu hàng may mặc, vải, sợi, chỉ khâu, các loại thiết bị, nguyên phụ
liệu, phụ tùng ngành dệt may. Kinh doanh nhà hàng. Kinh doanh vận tải
hàng. Kinh doanh khách sạn. Xây dựng công nghiệp và dân dụng. Kinh
doanh siêu thị. Kinh doanh bất động sản. ...
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
 Chức năng
 Nhiệm vụ
 Quyền hạn
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty


13
2.2. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI
ĐOẠN 2015-2017
Doanh thu năm sau luôn cao hơn năm trước, năm 2017 đạt 3.198.584
triệu đồng. Về lợi nhuận, năm 2017 có sụt giảm so với năm 2016 khi đạt
71.224 triệu đồng, do trong năm 2017, đây là năm mà nền kinh tế có nhiều
biến động, các chi phí đều đồng loạt tăng, đặc biệt là các chi phí về nguyên
vật liệu.
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty
Nhìn chung, tổng số lao động của công ty từ năm 2014 đến năm 2017 có
chiều hướng tăng từ 6874 lao động lên đến 7840 lao động. Trong đó, cán bộ
quản lý chiếm gần 5%, lao động có trình độ đại học và cao đẳng, trung cấp
chiếm gần 6%. Do Hòa Thọ hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực dệt may nên
đa số lao động là lao động nữ khéo léo, tỷ mỉ chiếm 77,12%.
Về cơ cấu lao động thì ta thấy, lao động trực tiếp chiếm một tỷ lệ rất cao,
chiếm đến gần 90% tổng số lao động còn lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ thấp
hơn nhiều.
Về giới tính, từ năm 2014 đến năm 2017 thì tỷ lệ lao động nữ có giảm
hơn, tuy nhiên giảm không đáng kể, lao động nữ của công ty chiếm tỷ lệ là
trên 80%.
Về trình độ chuyên môn: Lực lượng lao động tại công ty có chất lượng
tương đối thấp. Do yêu cầu của ngành sử dụng lao động biết kỹ thuật may
nên trình độ văn hoá của người lao động cũng ảnh hưởng theo. Phần lớn lao
động trực tiếp chỉ đạt trình độ lao động phổ thông, chiếm từ 90%, còn lại là
trình độ trung cấp, cao đẳng, đại học và trên đại học.
2.2.2. Cơ sở vật chất và máy móc thiết bị
Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất của Tổng công ty được nhập khẩu và
một số ít của Việt Nam.
Hiện nay Tổng Công ty có 8 xí nghiệp may với hơn 4.400 máy may
công nghiệp chưa kể thiết bị chuyên dùng. Tổng Công ty có mặt bằng nhà
xưởng và điều kiện phục vụ sản xuất có quy mô lớn nhất miền Trung với 9


14
Nhà máy, công ty trực thuộc.
2.2.3. Tình hình tài chính
Trong thời gian qua, tình hình kinh tế có nhiều biến động, mọi biện pháp
đẩy mạnh sản xuất, xuất khẩu, tiêu thụ hàng hoá nội địa đảm bảo hiệu quả
khai thác sử dụng, luân chuyển đồng vốn và nâng cao hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh. Tổng doanh thu tăng cao nhưng các chỉ tiêu tài chính
như: nợ phải thu tăng nhẹ, hàng tồn kho giảm, dư nợ vay ngắn hạn và hệ số
nợ phải trả trên vốn chủ sở hữu tăng, khấu hao ở mức cao, quỹ lương dự
phòng đảm bảo chi gần 4 tháng lương, nên tình hình tài chính khá tốt.
2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TÁC ĐỘNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ
2.3.1. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong thời
gian qua tại công ty
a. Hoàn thành công việc
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự phát triển
trong giai đoạn 2015 -2017 với biểu hiện cụ thể là sự tăng lên về doanh thu,
lợi nhuận, giảm chi phí và năng suất lao động.
Hơn nữa, năng suất lao động tính theo doanh thu của công ty và tiền
lương bình quân của người lao động cũng không ngừng được cải thiện và
tăng dần qua các năm. Cụ thể năng suất lao động bình quân tăng từ 389
triệu đồng/người/tháng năm 2014 lên đến 472.62 triệu đồng/người/tháng
năm 2017 trong khi tiền lương bình quân tăng từ 5.64 triệu đồng lên tới
6.7 triệu đồng/người/tháng.
b. Tỷ lệ bỏ việc
Tỷ lệ nghỉ việc và bỏ việc ở công ty chiếm tỷ lệ cao hơn nhiều. Điều này
chứng tỏ nguyên nhân chủ yếu do yếu tố tự phát từ người lao động và theo
nhu cầu của thị trường, người lao động có xu hướng chuyển từ sản xuất trực
tiếp sang dịch vụ. Từ đó, cũng có thể đánh giá được công tác tạo động lực
thúc đẩy lao động tại công ty vẫn chưa được chú trọng và hoạt động chưa


15
thực sự hiệu quả. Mặc dù năm 2015, 2016 và 2017 tỷ lệ lao động nghỉ việc
và bỏ việc có giảm nhưng so mặt bằng chung vẫn chiếm tỷ trọng cao.
c. Khảo sát mức độ hài lòng của người lao động theo chức danh
công việc, độ tuổi và trình độ chuyên môn
Qua tiến hành điều tra tại Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ thì số
người trả lời mức độ hài lòng về công tác tạo động lực làm việc của Tổng
Công ty là: 41,9% không có ý kiến, Hài lòng chiếm 33.3%; Hoàn toàn hài
lòng 14.5%, Chưa hài lòng 10.2%
Điều này cho thấy rằng các công cụ tạo động lực làm việc của công ty
phần nào có tác dụng nhưng vẫn chưa hiệu quả, chưa có tác dụng kích thích
đối với hầu hết người lao động.
Xem xét mức độ hài lòng theo chức danh công việc, độ tuổi và trình độ
chuyên môn có thể thấy có một sự chênh lệch tương đối.
 Mức độ hài lòng theo chức danh công
 Mức độ hài lòng theo độ tuổi
 Mức độ hài lòng theo trình độ chuyên môn
Như vậy, qua kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người lao động đã
có sự hài lòng đối với công tác tạo động lực làm việc tại công ty, nhưng vẫn
còn một bộ phận người lao động chưa hài lòng. Trong đó công nhân SX
trực tiếp là những người có mức độ chưa hài lòng chiếm cao nhất.
2.3.2. Phân tích thực trạng các chính sách tác động đến động lực
thúc đẩy ngƣời lao động tại Tổng công ty
a. Thực trạng về nhóm chính sách duy trì
Công cụ thù lao
 Tiền lƣơng
Tiền lương luôn được công ty coi là một công cụ quan trọng để tạo động
lực làm việc khuyến khích người lao động làm việc. Hiên nay, tại công ty
tiền lương được phân chia xác định trên cơ sở tính chất công việc, thời gian
lao động và định biên lao động của các bộ phận trong xí nghiệp. Tỷ lệ tiền
lương có thể thay đổi tùy theo mã hàng, doanh thu, lao động giữa các tổ.


16
Nhìn chung, Hai hình thức trả lương khác nhau đã kích thích tâm lý
người lao động, họ được hưởng đúng với công sức mình bỏ ra trong công
tác trả lương đối với từng đối tượng lao động cụ thể. Từ đó, người lao động
tích cực làm việc hơn.
Tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa
thực sự tạo động lực cho người lao động. Hình thức trả lương vẫn chưa
khuyến khích được công nhân nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả
lao động, mức độ công bằng, điều kiện xét tăng lương và hệ thống lương tại
công ty vẫn chưa đem lại thõa mãn cho người lao động.
 Tiền thƣởng
Chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích nhân viên của công
ty nâng cao năng suất, nổ lực làm việc.
Thưởng lao động xuất sắc
Thưởng vào cuối quý,cuối năm
Tuy nhiên, Hình thức thưởng không đa dạng, mức thưởng còn thấp, kết quả
đánh giá dùng làm căn cứ xét thưởng còn nhiều hạn chế nên dẫn sự thiếu tương
xứng giữa kết quả làm việc và phần thưởng nhận được.
 Phúc lợi
Chính sách phúc lợi cụ thể không chỉ thực hiện đầy đủ các quy định của
nhà nước về chế độ chính sách đối với người lao động mà còn ở các chế độ
phúc lợi tự nguyện mà công ty đang áp dụng như phúc lợi hưởng từ các
ngày nghỉ lễ tết, ngày thành lập công ty, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, ma chay,
ăn sáng miễn phí, ăn tăng ca và bảo hiểm thân thể. Ngoài ra, Tổng Công ty
tổ chức siêu thị mini phục vụ cho công nhân.
Nhìn chung, công ty đã có chương trình phúc lợi và dịch vụ phúc lợi khá
đa dạng và phong phú. Tất cả các hoạt động này có tác dụng kích thích nhân
viên làm việc tích cực hơn vì họ cảm thấy được quan tâm hơn.
Môi trƣờng và điều kiện làm việc
Tổng Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm
việc tương đối tốt. Người lao động được đảm bảo các thiết bị cần thiết để


17
hoàn thành tốt công việc. Công ty còn triển khai các hoạt động quan tâm
đến sức khỏe, đời sống gia đình của người lao động, giúp họ giảm bớt lo
lắng, chuyên tâm vào công việc. Đồng thời Công ty thường xuyên củng cố
và xây dựng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty.
Điều đó có tác dụng kích thích người lao động rất tốt.
Tuy nhiên, Bố trí thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của công nhân
tại Công ty vẫn còn hạn chế. Tồn tại này xuất phát từ đặc điểm sản xuất của
Xí nghiệp nói riêng và của ngành dệt may nói chung là sản xuất mùa vụ,
thời gian lao động trong một ngày thường kéo dài khi vào vụ chính.
b. Thực trạng của nhóm chính sách thúc đẩy
Bản thân công việc
Mỗi công việc của nhân viên trong Tổng công ty đều đòi hỏi phải sử
dụng nhiều kỹ năng khác nhau, nhân viên phải hiểu rõ về công việc và ý
thức được tầm quan trọng của công việc đối với hoạt động sản xuất, kinh
doanh của Tổng Công ty.
Hiện nay, Tổng Công ty đã có xây dựng các văn bản phân tích công việc
bao gồm Bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc trong phòng
ban, xí nghiệp. Bản mô tả làm việc và bản tiêu chuẩn làm việc cho các chức
danh ở các phòng, ban và quản lý các xí nghiệp.
Tuy nhiên, Mức độ hài lòng về công việc của người lao động vẫn chưa
cao đặc biệt là công nhận SX trực tiếp, việc xây dựng bản mô tả công việc
tại các phòng ban vẫn còn sơ sài, chung chung và vẫn chưa có bất kỳ một
bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với công nhân SX trực
tiếp. Điều này sẽ ảnh hưởng khó khăn đến công tác đánh giá thực hiện công
việc, công tác bố trí nhân lực.
Đào tạo và nâng cao trình độ
Tổng công ty đảm bảo toàn bộ nhân viên công ty được đào tạo và huấn
luyện các kỹ năng và chuyên môn cần thiết để đảm bảo công việc hoặc đào
tạo các khóa học bên ngoài theo kế hoạch đào tạo của Tổng Công ty được
lập từ đầu năm. Ngoài khóa huấn luyện đào tạo do Tổng Công ty tổ chức


18
theo hai hình thức đào tạo, công ty còn khuyến khích cán bộ, nhân viên
tham dự các khóa đào tạo ngoài giờ làm việc.
Người lao động được cử đi tập huấn hoặc học nghiệp vụ được hưởng
100% lương đang hưởng và các chi phí có liên quan đến học tập.
Tuy nhiên, Các chương trình đào tạo cho người lao động được thực hiện
một cách đều đặn thường xuyên nhưng chỉ giới hạn ở một số lượng và đối
tượng lao động nhất định. Nôi dung đào tạo không gắn với yêu cầu công
việc, hình thức đào tạo còn nhiều hạn chế do vậy nó chưa thực sực đóng
góp vào động lực thúc đẩy người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc
Tổng Công ty thực hiện tiến trình công tác đánh giá công việc dựa vào
thành tích cá nhân của người lao động sẽ được đánh giá vào các mức xếp
loại A, B, C, D với các tiêu chuẩn được qui định.
Tuy nhiên, các tiêu thức dùng để đánh giá còn sơ sài. Tính công bằng và
chính xác của hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đại đa số người
lao động không đồng tình và một số ít hài lòng về nó.
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Quá trình thăng tiến tại Công ty tiến hành theo trình tự từ thấp đến cao,
không bổ nhiệm vượt cấp. Để xét khả năng thăng tiến của một cá nhân thì
quan trọng hàng đầu vẫn là khả năng hoàn thành công việc, kế tiếp là yếu tố
bằng cấp và thâm niên công tác.
Tuy nhiên, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đối với bộ phận
công nhân SX trực tiếp và nhân viên văn phòng cần được quan tâm hơn
nữa. Công cụ này vẫn chưa thực sự tốt trong việc tạo động lực thúc đẩy
người lao động cố gắng làm việc để đạt được mục đích thăng tiến.


19
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỆT MAY HÒA THỌ
3.1. CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Xu hƣớng thay đổi của môi trƣờng kinh doanh
Để có thể tồn tại và phát triển trong tình hình hiện nay, buộc doanh
nghiệp phải nghiên cứu để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình bằng
cách đưa ra giải pháp khả thị để tạo động lực cho người lao động, cảo tiến
sản xuất, năng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đảm báo
hiệu quả kinh doanh. Cần phải loại bỏ hẳn tư tưởng thụ động, chủ quan
trong lao động trong sản xuất kinh doanh.
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty
trên cùng địa bàn
Mục tiêu tổng quát năm 2018 của công ty:
“Xây dựng Tổng Công ty dệt may Hòa thọ trở thành một trong những
Trung tâm Dệt may của Việt Nam và khu vực Đông Nam Á”
Mục tiêu cụ thể năm 2018 của công ty:
Tổng công ty sẽ phấn đấu thực hiện với mức các chỉ tiêu sau
- Doanh thu: 4.050 tỷ đồng
- Thu nhập bình quân: 6,9 triệu đồng/người/ tháng
- Lợi nhuận: 90 tỷ đồng
- Tỉ lệ cổ tức chia/vốn Điều lệ: 20%
b. Chiến lược phát triển của Tổng Công ty CP dệt may Hòa Thọ
- Đầu tư phát triển Tổng công ty theo hướng chuyên môn hóa, hiện
đại hóa, đảm bảo tăng trưởng nhanh, ổn định, bền vững và hiệu quả.
- Đẩy mạnh phát triển sản xuất hàng thời trang trong nước và xây
dựng thương hiệu, mở rộng thị trường xuất khẩu.
- Xây dựng Tổng công ty hoạt động theo mô hình công ty mẹ - Công
ty con.
- Phát triển nguồn lực cả về số lượng, chất lượng và chuyên nghiệp.


20
Quan tâm đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật công nghệ,
marketing, thiết kế thời trang.
- Đẩy mạnh SXKD là giải pháp cơ bản để phát triển Tổng Công ty
và nâng cao đời sống người lao động.
- Tiếp tục xây dựng chính sách chăm lo và cải thiện hơn nữa đời
sống người lao động.
- 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY
3.2.1. Hoàn thiện nhóm chính sách duy trì
3.1.1 Hoàn thiện hệ thống trả thù lao lao động
a. Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng
 Đối với hình thức trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp:
Để kích thích hết năng lực sản xuất của công nhân sản xuất trực tiếp thì
Tổng công ty nên áp dụng hình thức lương sản phẩm có thưởng. Chế độ trả
lương này kết hợp chế độ trả lương theo sản phẩm và hình thức tiền thưởng.
Với hình thức này sẽ hạn chế được việc công nhân chỉ chạy theo số lượng mà
không chú ý đến chất lượng sản phẩm
 Đối với hình thức trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp:
-

Tiền lương theo hệ số ngạch bậc phụ thuộc vào lương cơ bản của nhà

nước và hệ số phụ cấp chức vụ công việc được giao.
-

Tiền lương theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ phụ thuộc vào hiệu

quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty gắn với công việc được giao,
mức độ phức tạp, tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, mức độ hoàn
thành công việc và số ngày công thực tế của người lao động.
Ngoài ra, xây dựng lại hệ số lương trách nhiệm đối với công nhân sản
xuất trực tiếp và lao động gián tiếp trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại công ty
b. Hoàn thiện chính sách khen thƣởng
Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích, của người lao
động, thưởng đúng người, đúng việc và đúng thời điểm. Chính vì vậy, nhà


21
quản lý cần lựa chọn phần thưởng phù hợp với người lao động như:
 Lựa chọn hình thức thưởng phù hợp và nhân viên nhận ra được giá
trị phần thưởng cũng như giá trị nỗ lực họ sẽ làm để đạt được điều đó.
 Thưởng lao động xuất sắc; hoàn thành nhiệm vụ vượt mức kế hoạch
sản xuất kinh doanh; Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật
 Ngoài ra, không chỉ thưởng bằng tiền, Công ty cũng nên mở rộng
hình thức thưởng bằng tinh thần như: Cho tham gia các khóa; Trao bằng khen;
Khen ngợi công khai và chính thức; Thăng tiến có thể coi là mức độ cao nhất của
khen thưởng.
 Nhân viên hiểu làm thế nào để lấy phần thưởng, các phần thưởng
được liên kết rõ ràng với những hành vi cụ thể. Đông thời, Nhân viên nhìn
thấy hệ thống khen thưởng là công bằng
3.2.2. Hoàn thiện nhóm chính sách thúc đẩy
a. Thực hiện công tác phân tích công việc
Hoàn thiện công tác thiết kế và phân tích công việc với từng vị trí công
việc khác nhau, có bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc với
người thực hiện thật cụ thể, rõ ràng, hợp lý, bám sát nội dung công việc.
Đồng thời, xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để so sánh
và xác định mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Trên cơ sở
đó, gắn kết giữa hiệu quả công việc và chế độ đãi ngộ lương, thưởng, thăng
tiến.
Công ty phải nghiên cứu xây dựng lại hệ thống các văn bản cho từng
chức danh công việc một cách đầy đủ và hợp lý hơn.
 Bản mô tả công việc:
Bản mô tả công việc nên dễ hiểu, ngắn gọn và bao gồm có:
-

Phần xác định công việc: tên công việc, mã số công việc, bộ phận,

chức danh lãnh đạo trực tiếp, ...
-

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc về công việc

-

Điều kiện làm việc: gồm máy móc, thiết bị, công cụ, thời gian làm

việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động ...


22
 Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện:
Bản này nêu rõ các yêu cầu cần thiết cho vị trí công việc: yêu cầu về
trình độ chuyên môn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thể lực, đặc điểm cá
nhân ...
 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: bao gồm tất cả các tiêu chí phản ánh
yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được
quy định trong bản mô tả công việc.
b. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
* Hoàn thiện mục tiêu đánh giá.
Xem xét một cách cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản
lý là: Mục tiêu kinh tế; Mục tiêu hành chính; Mục tiêu đào tạo
* Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá.
Bổ sung thêm các chỉ tiêu sau: tiết kiệm chi phí, tinh thần và thái độ làm
việc, kiến thức và kỹ năng...
* Hoàn thiện phương pháp đánh giá.
Việc đánh giá sẽ do 2 người thực hiện đó chính là bản thân người lao
động tự đánh giá về kết quả thực hiện công việc của mình và người lãnh đão
trực tiếp đánh giá. Sau khi đánh giá, kết quả số điểm do người lãnh đạo trực
tiếp đánh giá sẽ được sử dụng để qui đổi sang thứ hạng và hệ số thành tích. Còn
số điểm do người lao động tự đánh giá sẽ được sử dụng để tham khảo và so
sánh với kết quả đánh giá của người sử dụng lao động.
c. Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt
Đối với thời gian lao động và thời gian nghỉ ngơi thì Công ty cần duy trì
để đảm bảo sức khỏe của người lao động, đảm bảo tiến độ sản xuất gia
công. Bên cạnh đó, Công ty cũng có thể áp dụng chế độ làm việc linh hoạt,
liên hoàn trong những khoảng thời gian mà người lao động thoải mái về tư
tưởng.
Tuỳ theo hoạt động mà công ty có thể chọn cho mình một khoảng thời
gian nào đó mà trong những giờ đó công nhân nhất thiết phải có mặt từ 9


23
đến 11 giờ, chiều từ 14 đến 16 giờ. Hình thức này dẫn đến sự có mặt của
người lao động không đồng đều thông qua việc phân chia cũng như việc
dịch chuyển thời gian làm việc của từng người lao động trong công ty. Thời
gian làm việc của người lao động không đồng nhất với thời gian hoạt động
của công ty. Có thể đưa ra mô hình xê dịch thời gian làm việc:

Khoảng thời gian được phép xê dịch
Mô hình thời gian linh hoạt
Thời gian chốt là thời gian bắt buộc người lao động phải có mặt ở nơi
làm việc. Thời gian xê dịch nằm trong khoảng thời gian được phép linh hoạt
tức người lao động chọn thời điểm bắt đầu và kết thúc.
Khi áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt có lợi cho người lao
động, người sử dụng lao động và cho cả xã hội.
d. Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực
Hoàn thiện công tác đào tạo tại công ty từ đó góp phần vào việc xác
định chính xác nhu cầu đào tạo của người lao động, lựa chọn đúng người
cần đào tạo đảm bảo sự công bằng, nhờ đó nâng cao động lực làm việc cho
người lao động.
- Xác định lại nhu cầu đào tạo của công ty
- Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách
chính xác và công bằng ( Đối với những công nhân viên mới tuyển; Đối
với những công nhân viên cũ; Đối với nhân viên có kết quả làm việc thấp).
- Lên kế hoạch chuẩn bị và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp: Xây dựng hệ
thống hạch toán dài hạn để có thể sử dụng tốt nguồn kinh phí đào tạo và
định hướng đào tạo theo các mục tiêu đề ra.
-


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×