Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐỖ TẤN SINH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN - MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN


Phản biện 1: PGS.TS. LÊ VĂN HUY
Phản biện 2: PGS.TS. NGUYỄN THÀNH HIẾU

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Tây
Nguyên, Đại học Đà Nẵng vào ngày 13 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố then chốt, quyết định
sự thành bại của một doanh nghiệp. Việc phát huy được yếu tố con
người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của doanh nghiệp,
chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người
lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng muốn thu hút người tài về
với doanh nghiệp của mình, nhưng có được người tài đã khó mà giữ
chân họ lại càng khó hơn. Như vậy, để doanh nghiệp phát triển dài
hạn, các nhà quản trị cần phải có một chính sách đãi ngộ nhân lực
hợp lý, tạo động lực cho nhân viên phát huy được tối đa năng lực của
mình.
Để góp phần thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực một cách
chính xác đối với từng nhân viên, các nhà quản trị cần thiết lập và
hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, đây là công cụ
hữu dụng mà nhiều doanh nghiệp hiện đang sử dụng để duy trì và
thúc đẩy hiệu suất công việc của người lao động nhằm đạt đến mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu
trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra hiệu quả và liên tục
phát triển. Hằng năm, Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung
vẫn tổ chức đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên, dù đã rất cố
gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan nên công tác đánh giá thành
tích tại công ty vẫn mang tính chung chung, cảm tính.
Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau
hội nhập, thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại


công ty cần xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích của


2
nhân viên thật sự khoa học, chính xác,… từ đó làm tiền đề cho các
chính sách phát triển nhân sự sau này. Đó chính là lý do khiến tác giả
chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung” làm luận văn cao học
của mình. Với mong muốn hệ thống các lý luận cơ bản về đánh giá
thành tích được áp dụng vào thực tế và đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại công ty
ngày càng hợp lý và toàn diện hơn, góp phần giúp cho Công ty Cổ
phần Bia Sài Gòn – Miền Trung thực hiện tốt công tác quản trị
nguồn nhân lực của mình, phát huy cao nhất tiềm lực của công ty để
đạt được các mục tiêu đã đề ra.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Thứ nhất, nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản trị nguồn
nhân lực, đánh giá thành tích.
- Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Công ty
Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung.
- Thứ ba, phát hiện những tồn tại, hạn chế và đề xuất giải pháp
nhằm hoàn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ
phần Bia Sài Gòn – Miền Trung thời gian tới.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn
liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích
nhân viên.
- Không gian: đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Công ty cổ
phần Bia Sài Gòn – Miền Trung.
- Thời gian: thông tin dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được


3
thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014 đến năm 2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng
các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp điều tra, khảo sát để thu thập số liệu, thông tin
liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê để xử lý số liệu.
- Sử dụng phương pháp phân tích, mô tả, so sánh để nghiên cứu
cả lý luận lẫn thực tiễn.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu
tham khảo, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại
Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


4
CHƢƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
“ĐGTT là tiến trình đánh giá những đóng góp của những nhân
viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh
giá thành tích giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công
việc của họ khi so sánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra”
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác ĐGTT nhân viên
a. Đối với tổ chức
- Đây là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực
để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
b. Đối với cá nhân nhân viên
- ĐGTT cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ
thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các
nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai
lầm nếu có trong quá trình làm việc.
1.1.3. Nguyên tắc khi ĐGTT nhân viên
a. Gắn với chiến lược
b. Phù hợp
c. Tin cậy
d. Khả năng chấp nhận
e. Cụ thể
1.1.4. Một số lỗi cần loại bỏ khi ĐGTT nhân viên
Khi các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện
công việc của người khác thì việc đánh giá, xếp loại đó có thể bị sai


5
lệch. Hình 1.1 mô tả một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên,
cụ thể: Lỗi bao dung, Lỗi nghiêm khắc, Lỗi xu hướng trung tâm, Lỗi
vầng hào quang.
(b) Lỗi xu hướng tập trung

(a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc
100

100

0

0
Thấp

Cao

Thấp

Cao

Phân bổ thực của thành tích

Phân bổ thực của thành tích

Kết quả phân bố từ lỗi bao dung

Kết quả phân bố từ lỗi
xu hướng trung tâm

Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc
(c) Lỗi vầng hào quang
Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu thức
Thấp

Trung bình

Cao

Thành tích được đánh giá của nhân viên
trên 5 tiêu thức
Thấp

Chất lượng

Chất lượng

Số lượng

Số lượng

Làm việc với người khác

Làm việc với người khác

Lãnh đạo

Lãnh đạo

Hoàn thành dự án

Hoàn thành dự án

Trung bình Cao

Hình 1.1. Một số lỗi thông thường khi ĐGTT nhân viên
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực, TS.Nguyễn Quốc Tuấn, tr. 162)


6
1.2. TIẾN TRÌNH ĐGTT NHÂN VIÊN

Hình 1.2. Tiến trình đánh giá thành tích
(Nguồn: Quản trị nhân sự, TS.Nguyễn Hữu Thân, tr. 323)


7
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN
MIỀN TRUNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI
GÒN – MIỀN TRUNG
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Giới thiệu về Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung
b. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty
c. Bộ máy tổ chức của Công ty
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Công ty
a. Nguồn nhân lực
Lao động là yếu tố quan trọng quyết định năng suất và hiệu quả
trong quá trình sản xuất kinh doanh. Để đảm bảo cho mọi người hoạt
động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được đều đặn, đòi hỏi
phải có một lực lượng lao động cần thiết. Trong quản lý kinh doanh,
trình độ chuyên môn, năng lực làm việc là một vấn đề cần được quan
tâm, nó có tác động lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hiện tại, NNL của Công ty cơ bản đáp ứng được các yêu cầu
của hoạt động sản xuất, kinh doanh với đội ngũ lao động khá trẻ, có
trình độ cao, sự tương quan giới tính phù hợp với đặc điểm công ty.
Tạo điều kiện thuận lợi trong công tác ĐGTT nhân viên nhằm khai
tác tối đa sức trẻ và trình độ chuyên môn cao.
b. Nguồn lực tài chính
Về tài sản, nhìn chung tổng tài sản cuối năm 2016 là 647 tỷ đồng
giảm 105 tỷ đồng so với đầu năm 2015. Tài sản ngắn hạn của Công ty


8
tăng lên trong khi tài sản dài hạn lại giảm xuống, điều này cho thấy
trong khoảng thời gian năm 2014-2016, công ty đã tích cực tập trung
tích lũy tài chính để chuẩn bị cho dự án tái đầu tư máy móc thiết bị
nhằm mở rộng quy mô sản xuất, thay đổi cơ cấu sản phẩm, đồng thời
cải thiện vị thế của mình trên thị trường (cụ thể là đầu tư dây chuyền
chiết lon công suất 33.000 lon/giờ đặt tại chi nhánh Đắk Lắk).
Nợ phải trả của Công ty liên tục giảm trong khi nguồn vốn chủ
sở hữu tăng, điều này thể hiện nguồn lực tài chính của Công ty đang
vững mạnh và hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty
có xu hướng ngày càng gia tăng.
Đây là điều kiện thuận lợi để nhân viên yên tâm công tác, gắn
bó lâu dài và thu hút thêm nhiều lao động có trình độ.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Hiện nay, Công ty có hệ thống máy móc thiết bị tiên tiến, hiện
đại và đội ngũ cán bộ công nhân lành nghề cao, có kinh nghiệm lâu
năm.Với những lợi thế đó Công ty đã và đang không ngừng phát
triển. Trong các năm vừa qua, Công ty cũng không ngừng đổi mới
các trang thiết bị nhằm trang bị cho mình những điều kiện tốt nhất để
tiếp tục phát huy những lợi thế mình đang có, đến nay Công ty đang
sở hữu 03 nhà máy với quy mô lớn, hệ thống phân xưởng đầy đủ các
trang thiết bị, hệ thống kho bãi đáp ứng đủ yêu cầu.
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty từ 20142016
Hiện nay, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Bia Sài Gòn – Miền Trung đã dần đi vào ổn định.
Nhìn chung, sản lượng tiêu thụ các sản phẩm của Công ty đều


9
tăng trưởng qua các năm. Trong đó, các sản phẩm bia tự doanh có
sức tăng trưởng mạnh mẽ nhất.
Doanh thu bán hàng năm 2016 tăng 274,5 tỷ đồng so với năm
2014 tương ứng với mức tăng 22%. Nguyên nhân là do Công ty đã
hoàn thiện cơ chế chính sách bán hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ,
tổ chức kênh phân phối theo hướng hiện đại, đảm bảo ổn định nguồn
hàng, phát triển thêm các dòng sản phẩm mới.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN BIA SÀI GÒN – MIỀN
TRUNG
Để nghiên cứu thực trạng công tác ĐGTT nhân viên tại Công ty
Cổ phần Bia Sài Gòn – Miền Trung, 250 bảng hỏi đã được gửi cho
CBCNV hiện đang công tác tại các phòng ban, bộ phận bằng hai
hình thức: gửi trực tiếp hoặc gửi gián tiếp cho cán bộ phụ trách Công
Đoàn các phòng ban, bộ phận. Sau 2 tuần, tác giả nhận lại 213 bảng,
trong đó có 3 bảng không hợp lệ. Kết quả tổng hợp thông tin mẫu
điều tra được mô tả chi tiết như sau:
ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về chức vụ
Chức vụ

Tần số

Phần trăm

Trưởng, phó phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng

55

26%

Tổ phó, nhân viên vận hành,…

155

74%

210

100%

Tổng:

Như vậy, có tổng cộng 55 quản lý chiếm tỉ lệ 26% và 155 nhân
viên cấp dưới chiếm tỉ lệ 74% trên tổng số 210 CBCNV được khảo sát.


10
ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về giới tính
Giới tính

Tần số

Phần trăm

Nam

127

60%

Nữ

83

40%

210

100%

Tổng:

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát)
Từ bảng trên, có 127 nam chiếm tỉ lệ 60% và 83 nữ chiếm tỉ
lệ 40% trên tổng số 210 CBCNV được khảo sát.
ảng . . Thông tin mẫu điều tra – cơ cấu về trình độ học vấn
Giới tính

Tần số

Phần trăm

Trên đại học, đại học

84

40%

Cao đẳng

31

15%

Trung cấp, Nghề

73

35%

LĐPT

22

10%

210

100%

Tổng:

2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc ĐGTT nhân
viên
Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Công ty đã nhận
được sự quan tâm của Ban lãnh đạo và có tác động hỗ trợ, thúc đẩy
mạnh mẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, người lao
động trong Công ty được yên tâm công tác.
2.2.2. Thực trạng xác định mục tiêu ĐGTT nhân viên tại
Công ty
Hiện tại, Công ty xác định mục tiêu đánh giá thành tích tập
trung cao vào 2 mục tiêu: trả lương và khen thưởng.


11
Ngoài ra, các mục tiêu ĐGTT để tuyển dụng, thuyên chuyển,
đề bạt, sa thải cũng được Công ty áp dụng. Tuy nhiên, Công ty đã bỏ
qua một mục tiêu quan trọng đó là đào tạo và phát triển nhân viên.
2.2.3. Thực trạng xác định tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên tại
Công ty
a. Căn cứ xây dựng tiêu chuẩn ĐGTT
Hiện tại, Công ty đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng
bản mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể trên cở sở chức năng
nhiệm vụ của từng bộ phận, phòng ban.
Bản mô tả công việc là căn cứ chủ yếu để lựa chọn và thiết kế
các tiêu chuẩn trong ĐGTT nhân viên. Tuy nhiên, một căn cứ quan
trọng khác không thể thiếu là bản tiêu chuẩn công việc thì hiện nay
Công ty CP Bia Sài Gòn – Miền Trung chưa xây dựng cụ thể cho
từng vị trí công việc. Nguyên nhân là do Công ty chủ yếu tuyển dụng
từ nguồn nội bộ để lấp đầy các vị trí còn trống, ít tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài.
b. Nội dung tiêu chuẩn ĐGTT
Thời gian qua, Công ty đã xây dựng được tiêu chuẩn ĐGTT
theo 02 cấp: quản lý và nhân viên cấp dưới, được quy định tại Quy
chế thi đua khen thưởng của Công ty.
Đối với cấp quản lý, các nhóm tiêu chuẩn đánh giá chủ yếu
bao gồm:
+ Hoàn thành công tác chuyên môn và công tác đoàn thể được
giao.
+ Quản lý, điều hành tốt đơn vị, không để xảy ra tình trạng cá
nhân trong đơn vị vi phạm pháp luật, chính sách của Nhà nước, nội
quy Công ty.
+ Phát động phong trào thi đua trong đơn vị, tích cực tham gia


12
các hoạt động xã hội khác.
Đối với nhân viên cấp dưới, các nhóm tiêu chuẩn đánh giá chủ
yếu bao gồm:
+ Hoàn thành công tác chuyên môn và công tác đoàn thể được
giao.
+ Chấp hành kỷ luật lao động và thỏa ước lao động tập thể.
+ Chấp hành chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà nước.
+ Tích cực tham gia các phong trào, có sáng kiến cải tiến kỹ
thuật.
Trên cơ sở các tiêu chuẩn trên hàng tháng các phòng, ban, bộ
phận tiến hành họp bình xét và xếp loại.
Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
hiện nay còn chưa hợp lý, các tiêu chí đánh giá không được quy định
“mức độ” yêu cầu phải đạt được như thế nào nên rất khó đánh giá.
Lãnh đạo Công ty là người đưa ra các tiêu chí và phổ biến cho
người lao động toàn Công ty để thực hiện, chưa thu hút người lao
động tham gia vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá.
2.2.4. Thực trạng phƣơng pháp ĐGTT nhân viên tại Công
ty
Phương pháp ĐGTT mà Công ty cổ phần Bia Sài Gòn – Miền
Trung đang sử dụng là phương pháp bảng điểm.
Việc sử dụng phương pháp bảng điểm để ĐGTT nhân viên đơn
giản, dễ thực hiện cho mọi đối tượng nhưng kết quả đánh giá khó
chính xác, việc đánh giá chia thành 4 mức độ sẽ rất khó phân loại
thành tích nhân viên.
Họp đánh giá hàng tháng chủ yếu là người quản lý trực tiếp nói
về những việc làm được và chưa làm được, không chỉ ra được điểm
mạnh và điểm yếu của nhân viên. Nhiệm vụ quan sát nhân viên thực


13
hiện công việc hàng ngày của cấp quản lý trực tiếp không được ghi
chép cụ thể. Do đó khi xếp loại người quản lý trực tiếp chỉ nhận xét
và so sánh áng chừng theo các quy định của Công ty.
2.2.5. Thực trạng thời điểm ĐGTT nhân viên tại Công ty
Việc xác định thời điểm ĐGTT tại Công ty hiện nay khá hợp
lý và dựa trên mục tiêu đánh giá: với mục tiêu trả lương kinh doanh
thì thời điểm đánh giá được xác định là hàng tháng, với mục tiêu
khen thưởng thì thời điểm đánh giá được xác định là cuối năm, với
mục tiêu thuyên chuyển, đề bạt thì thời điểm thực hiện đánh giá là
khi lãnh đạo Công ty có yêu cầu. Đối với mục tiêu tuyển dụng chính
thức thì thời điểm đánh giá thực hiện ngay trước khi hết hạn thử việc
của những nhân viên đó.
2.2.6. Thực trạng đối tƣợng thực hiện ĐGTT nhân viên tại
Công ty
Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
là cấp trên trực tiếp và cá nhân nhân viên.
Công ty giao cho các bộ phận hàng tháng tự đánh giá thành
tích của nhân viên thuộc quyền mình phụ trách và xếp loại trên hình
thức cá nhân nhân viên tự kiểm điểm đánh giá và cán bộ quản lý trực
tiếp nhận xét thống nhất xếp loại. Vì vậy, người thực hiện đánh giá
thành tích nhân viên của Công ty là các cán bộ quản lý trực tiếp tại
Công ty như Trưởng phó các phòng, Quản đốc các phân xưởng, Tổ
trưởng tổ sản xuất và cá nhân nhân viên.
Thực tế cán bộ quản lý trực tiếp của Công ty và nhân viên
chưa được phổ biến, hướng dẫn về việc đánh giá thành tích. Họ chỉ
thực hiện đánh giá theo nhận xét của cá nhân khi so sánh với các quy
định của Công ty.
Công ty chưa tiến hành tập huấn và chưa có văn bản nào


14
hướng dẫn cụ thể về cách thức đánh giá sao cho công bằng, khoa
học, chính xác và không phạm các lỗi chủ quan.
Công ty chưa sử dụng các đối tượng đánh giá như: khách hàng
và đồng nghiệp đánh giá.
2.2.7. Thực trạng phản hồi và sử dụng kết quả ĐGTT nhân
viên
a. Phản hồi kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty
Thực tế tại Công ty hiện nay, việc tổ chức phản hồi kết quả
ĐGTT chưa được thực hiện. Sau khi đánh giá thành tích nhân viên,
Công ty chỉ thông báo kết quả cho các bộ phận có trách nhiệm trong
Công ty như phòng Tổ chức hành chính, Phòng tài chính kế toán làm
căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khen thưởng vào cuối
năm.
b. Sử dụng kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty
Thời gian qua, kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty chủ yếu
phục vụ cho các công tác sau:
ĐGTT làm cơ sở trả lương nhân viên
ĐGTT làm cơ sở cho việc khen thưởng: Vào cuối mỗi năm,
Công ty tiến hành tổng hợp thành tích của toàn bộ nhân viên để xét
danh hiệu thi đua và khen thưởng. Tương ứng với mỗi danh hiệu thi
đua sẽ có mức thưởng bằng tiền tương ứng, sau khi xét khen thưởng
Công ty tổ chức hội nghị tổng kết phong trào thi đua để tiến hành
thông báo danh sách nhân viên được khen thưởng và trao các phần
thưởng, mục tiêu này cho nhân viên động lực để làm việc tích cực hơn.
ĐGTT làm cơ sở cho việc luân chuyển, đề bạt, sa thải nhân
viên
ĐGTT để xét tuyển chính thức nhân viên đã qua thời gian thử
việc


15
Như vậy, kết quả ĐGTT nhân viên tại Công ty được sử dụng
cho các mục tiêu đã đề ra, hiện tại Công ty đang thực hiện rất tốt
việc này. Tuy nhiên, khi thiết lập mục tiêu công tác ĐGTT Công ty
đã bỏ qua một mục tiêu quan trọng là đạo tạo và phát triển nhân viên
nên kết quả ĐGTT cũng chưa được sử dụng cho công tác này. Đồng
thời, còn ít người lao động sử dụng kết quả đánh giá để vạch ra
hướng cải thiện và nâng cao thành tích cá nhân của mình trong
tương lai mà chỉ dừng lại ở mức đáp ứng công việc.
2.3. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
2.3.1. Thành công
- Với mô hình trực tuyến của cơ cấu tổ chức bộ máy đã tạo điều
kiện thuận lợi cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc phân bổ, giám
sát, kiểm tra các phòng ban, Phân xưởng, Tổ sản xuất kinh doanh
trong thực hiện nhiệm vụ, đồng thời nhân viên được tiếp nhận thông
tin từ cấp quản lý trực tiếp nên nhiệm vụ được phân công nhanh
chóng, chính xác.
- Công ty đã xác định được một số mục tiêu cơ bản trong công
tác ĐGTT nhân viên như: để trả lương, khen thưởng, luân chuyển, đề
bạt, sa thải, tuyển dụng chính thức nhân viên.
- Đã thực hiện phân tích công việc để xây dựng bản mô tả công
việc, làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá, phần nào đánh giá
được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
- Sử dụng phương pháp thang điểm trong công tác ĐGTT nhân
viên, đây là một phương pháp đơn giản và dễ thực hiện.
- Đánh giá thành tích được thực hiện hàng tháng giúp cho nhân
viên nhận ra được mình hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ nào, và
những nội dung nào chưa hoàn thành.


16
- Định kỳ đánh giá ngắn giúp đảm bảo bám sát mục tiêu của
Công ty, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh kỳ
đánh giá tiếp theo.
- Đối tượng thực hiện ĐGTT tương đối khách quan là cá nhân
nhân viên và cấp trên trực tiếp.
- Kết quả ĐGTT nhân viên được sử dụng cho những mục tiêu
công tác ĐGTT hướng đến như: trả lương, khen thưởng, luân
chuyển, đề bạt, sa thải, tuyển dụng chính thức.
2.3.2. Hạn chế
- Mục tiêu của công tác ĐGTT nhân viên tại Công ty chưa toàn
diện, bỏ qua một mục tiêu quan trọng đó là đào tạo và phát triển nhân
viên.
- Chưa xây dựng bản tiêu chuẩn để tuyển dụng cho từng vị trí
công việc cụ thể.
- Tiêu chí ĐGTT nhân viên hiện tại chưa quy định “mức độ”
yêu cầu phải đạt được, khó đánh giá đúng thành tích thực sự của
nhân viên.
- Hiện nay, Công ty chỉ sử dụng một phương pháp bảng điểm
cho tất cả các tiêu chí dẫn đến kết quả đánh giá khó chính xác.
- Đối tượng thực hiện ĐGTT hiện nay chưa được tập huấn,
hướng dẫn trước khi đánh giá.
- Hiện nay, Công ty chưa tổ chức thảo luận để phản hồi kết quả
đánh giá cho nhân viên. Do đó nhân viên chưa nhận biết được hạn
chế cụ thể của mình để có kế hoạch khắc phục sửa chữa nhằm cải
thiện thành tích trong kỳ đánh giá tiếp theo. Đồng thời, việc sử dụng
kết quả ĐGTT nhân viên chưa phát huy hết vai trò của công tác
ĐGTT.


17
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Người lao động chưa thực sự hiểu rõ ý nghĩa của công tác
ĐGTT nhân viên.
- Tiêu chí đánh giá không cụ thể, rõ ràng nên việc xác định
phương pháp đánh giá giá còn thiếu chính xác và chưa đầy đủ.
- Công ty chưa có kế hoạch tập huấn, hướng dẫn các đối
tượng thực hiện đánh giá.
- Vì tâm lý chung ngại va chạm nên kết quả đánh giá còn
chung chung, thiếu thông tin đánh giá cụ thể.


18
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI
GÒN – MIỀN TRUNG
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐGTT NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
3.1.1. Những định hƣớng và mục tiêu cơ bản của Công ty cổ
phần Bia Sài Gòn – Miền Trung trong thời gian tới
a. Định hướng phát triển của Công ty
b. Mục tiêu chiến lược đến năm 0 0
3.1.2. Định hƣớng nguồn nhân lực của Công ty trong thời
gian tới
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng
giải pháp
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA
SÀI GÒN – MIỀN TRUNG
3.2.1. Bổ sung mục tiêu cho công tác ĐGTT nhân viên tại
Công ty
Xác định mục tiêu đánh giá vẫn là bước quan trọng nhất trong
toàn bộ tiến trình ĐGTT nhân viên, khi trả lời được câu hỏi ĐGTT
để làm cái gì thì việc đặt ra các tiêu chí đánh giá sẽ không bị lan
man, sai hướng. Để việc đánh giá đem lại những kết quả như mong
muốn, thì việc xác định mục tiêu đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, không
xa vời với sự phát triển kinh doanh của Công ty, muốn đảm bảo được
điều này Công ty cần hoàn thiện và bổ sung mới các mục tiêu sau:


19
a. Các mục tiêu cần duy trì và hoàn thiện
- ĐGTT nhân viên để làm cơ sở trả lương, khen thưởng
- ĐGTT nhân viên để làm cơ sở đề bạt, luân chuyển, tuyển
dụng, sa thải nhân viên
b. Các mục tiêu bổ sung mới
- ĐGTT để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên
theo từng cá nhân cụ thể
- ĐGTT nhằm gia tăng hiệu suất và chất lượng công việc trong
tương lai của nhân viên
3.2.2. Hoàn thiện việc xác định tiêu chuẩn ĐGTT nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá được xem là mấu chốt của hệ thống ĐGTT,
thể hiện được những công việc thuộc nhiệm vụ của nhân viên và sự
kỳ vọng của công ty. Vì vậy, căn cứ xây dựng tiêu chuẩn phải thật sự
khoa học, chính xác và gắn kết với mục tiêu kinh doanh của Công ty.
Tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện việc xác định tiêu chuẩn
ĐGTT nhân viên tại Công ty bao gồm:
- Khi xây dựng tiêu chí ĐGTT nhân viên, Công ty tiếp tục duy
trì thực hiện theo quy trình:
+ Phân tích công việc.
+ Xây dựng bản mô tả và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
+ Xác định tiêu chí ĐGTT cho từng nhân viên.
- Cấp quản lý nên thảo luận cùng với nhân viên khi đưa ra các
tiêu chuẩn
- Bổ sung bản tiêu chuẩn công việc cho các vị trí, chức danh căn
cứ vào bản mô tả công việc của Công ty và tình hình thị trường lao
động.
- Các tiêu chuẩn đặt ra cần cụ thể và có thể đo được
- Thường xuyên đánh giá lại các tiêu chuẩn


20
3.2.3. Đổi mới phƣơng pháp ĐGTT nhân viên tại Công ty
Có nhiều phương pháp để ĐGTT của một nhân viên. Tuy nhiên
mẫu số chung vẫn phải dựa trên những chỉ tiêu cụ thể và có thể đo
lường được.
Để nâng cao hiệu quả công tác ĐGTT nhân viên tại Công ty, tác
giả đề xuất nên sử dụng kết hợp các phương pháp sao cho phù hợp
với từng loại tiêu chí đánh giá:
- Vẫn sử dụng phương pháp bảng điểm để ĐGTT các tiêu chí về
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, tuy nhiên để đảm bảo
tính hiệu quả và mục tiêu khách quan, công bằng của công tác ĐGTT
nhân viên, tùy theo mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn cộng với
tính chất phức tạp, độ khó,…của công việc, Công ty có thể phân bổ
điểm số cho mỗi tiêu chuẩn là khác nhau giữa các bộ phận.
- Sử dụng phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng để đánh
giá các tiêu chí về thái độ, kỷ luật lao động. Đồng thời đổi mới công
tác tổ chức ĐGTT nhân viên, bao gồm: Các bước tiến hành, bộ phận
chịu trách nhiệm thực hiện, nội dung cần thực hiện, tổng hợp kết quả
đánh giá thành tích nhân viên. Phân tích quy trình thành các bước và
các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện ở từng bước như sau:
Bước 1: Công tác chuẩn bị
Bước 2: Hoạch định đánh giá
Bước 3: Thu thập thông tin
Bước 4: Thực hiện đánh giá
Bước 5: Tổng hợp kết quả đánh giá thành tích
3.2.4. Bổ sung đối tƣợng thực hiện ĐGTT nhân viên tại
Công ty
Người thực hiện đánh giá có vai trò rất quan trọng bởi vì việc
ĐGTT của một nhân viên không phải dễ dàng. Nó có thể là một quá


21
trình cảm tính đối với cả người đánh giá và người được đánh giá.
Qua tham khảo các tài liệu kết hợp với quá trình khảo sát thực tế
tại Công ty, tác giả đề xuất:
- Công ty nên tiếp tục lựa chọn đối tượng tự đánh giá và cấp trên
trực tiếp đánh giá là đối tượng đánh giá chính trong công tác ĐGTT
nhân viên.
- Ngoài ra, để cho công tác đánh giá được khách quan, Công ty
nên chọn đối tượng thực hiện đánh giá là đồng nghiệp, đóng vai trò
là người tham chiếu và góp ý về thành tích thực sự của đồng nghiệp
mình cho cấp trên quản lý trực tiếp để họ có quyết định đúng đắn sau
cùng.
- Trong thời gian tới, Công ty nên có kế hoạch tập huấn, hướng
dẫn những đối tượng tham giá ĐGTT để giúp người thực hiện đánh
giá có được sự hiểu biết về hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá và
kỹ năng đánh giá.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách phản hồi và sử dụng kết quả
ĐGTT
a. Tổ chức thảo luận, phản hồi kết quả ĐGTT nhân viên
Ngay sau thời gian đánh giá, Công ty nên tiến hành phản hồi
thông tin về kết quả đánh giá đến từng nhân viên, giúp họ nhận biết
những thế mạnh và điểm yếu của mình trong công việc, từ đó cải
thiện bản thân theo các phương pháp thích hợp. Để xóa bỏ rào cản
tâm lý ngại va chạm thì khi đánh giá lãnh đạo Công ty nên khuyến
khích nhân viên tham gia thảo luận đánh giá, tối thiểu hóa sự chỉ
trích và bảy tỏ sự đánh giá cao với nhân viên tích cực tham gia thảo
luận.
b. Hoàn thiện công tác sử dụng kết quả ĐGTT tại Công ty
Công ty nên duy trì việc sử dụng kết quả ĐGTT để đưa ra mức


22
thưởng cho nhân viên:
- Khen thưởng nhân viên là việc làm hết sức quan trọng vì nó sẽ
giúp họ phấn đấu làm tốt công việc của mình. Nó giống như động lực
khích lệ nhân viên. Cần kết hợp giữa khen thưởng vật chất và khen
thưởng về tinh thần.
- Tuy nhiên, cách bình xét khen thưởng của Công ty như đã
phân tích ở chương 2 thì việc khen thưởng còn tập trung vào vị trí
chủ chốt trong Phòng, Tổ sản xuất kinh doanh, điều này cần phải
được lưu ý và khắc phục.
Tiếp tục sử dụng kết quả ĐGTT để làm căn cứ trả lương:
- Lương bổng chính là thước đo sức lao động mà nhân viên bỏ
ra để làm việc, mức lương hợp lý không những công nhận thành quả
lao động của nhân viên, mà còn có thể có tác dụng khuyến khích
nhân viên làm việc tốt, hình thành tinh thần tiến thủ và công bằng
trong nội bộ Công ty.
- Tăng lương trước thời hạn là một cách khen thưởng khá phổ
biến nhưng lại mang lại hiệu quả rõ rệt, tác giả đề xuất với Công ty
về thời gian tăng lương trước thời hạn: nếu cứ 2 năm liên tục, nhân
viên đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua cấp Tỉnh/Bộ trở lên thì tăng
lương trước thời hạn 06 tháng; nếu đạt danh hiệu Chiến sĩ thi đua cấp
cơ sở 2 năm liền thì tăng lương trước thời hạn 03 tháng. Đối với
nhân viên có thành tích đặc biệt (sáng kiến, sáng tạo có giá trị lớn,
làm lợi cho Công ty) thì xét tăng lương trước 01 năm.
Có biện pháp xử phạt thích đáng với những nhân viên vi phạm,
vô kỷ luật, gây tổn thất cho Công ty:
- Đầu tiên, để chính sách xử phạt có tác dụng, Công ty cần phải
xây dựng các chế tài xử phạt. Khi xây dựng các hình thức chế tài,
cần tỉ mỉ và chi tiết để khi thực hiện được công bằng.


23
- Kỷ luật nghiêm minh cũng là phương châm để Công ty xây
dựng một tập thể đoàn kết, đồng thời sẽ làm cho toàn bộ nhân viên
có tinh thần phấn đấu. Tuy nhiên, không phải với bất kỳ nhân viên
nào có thành tích không tốt đều bị xử phạt. Khi quyết định xử phạt
nhân viên cấp quản lý của Công ty cần xem xét nhiều yếu tố liên
quan. Nếu cấp quản lý quyết định mà không làm rõ nguyên nhân của
vấn đề sẽ làm cho nhân viên không phục và dễ nảy sinh thành kiến.
Xây dựng chính sách đào tạo, phát triển nhân viên. Ưu tiên đào
tạo nhân viên yếu kém trong công việc:
- Tùy thuộc vào kết quả đánh giá thành tích và tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh từng năm Công ty sẽ điều chỉnh kế hoạch
đào tạo và phát triển nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế.
Đổi mới công tác ký kết hợp đồng lao động:
- Việc đánh giá thành tích cũng là cơ sở để Công ty thấy được
khả năng làm việc của nhân viên từ đó làm căn cứ để ký kết hợp
đồng lao động.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×