Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu mức độ cam kết của nguời lao động đối với công ty cổ phần thép Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ THỊ THU SƢƠNG

NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ CAM KẾT
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG

T MT T
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - Năm 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đoàn Thị Liên Hƣơng


Phản biện 1: PGS.TS. Trương Hồng Trình
Phản biện 2: TS. Trần Thị Hồng Liên

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận
văn tốt nghiệp thạc sĩ ngành TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào
ngày 09 tháng 03 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN



1
MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay mức độ cạnh tranh của các Công ty trong ngành tăng,
Mức độ yêu cầu sản phẩm chất lượng tăng. Để đạt được điều đó,
nguồn nhân lực của Công ty là yếu tố góp phần không nhỏ. Tổ chức
sở hữu nguồn nhân lực ổn định, tay nghề cao là một lợi thế mà các
đối thủ khác khó có thể sánh bằng. Khi nhân lực ổn định, tổ chức
không mất thêm chi phí thời gian và tiền bạc để tuyển dụng và đào
tạo nhân lực mới. Để đạt được điều đó, mức độ cam kết của người
lao động đối với tổ chức rất quan trọng, mức độ cam kết cao hay thấp
sẽ cùng chiều với mức độ quan tâm thõa mãn những nhu cầu, mong
muốn của Công ty đối với người lao động.
Từ đó Công ty sẽ khắc phục những yếu điểm để có được nguồn
lao động tốt trong tương lai.
2 Mục đích nghiên cứu
 Xác định được mức độ cam kết người lao động đối với tổ
chức cao hay thấp.
 Yếu tố nào quan trọng đóng vai trò chủ chốt đến cam kết của
người lao động.
 Đề ra giải pháp khắc phục thực trạng đang tồn tại và định
hướng trong tương lai.


2
3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


Đối tượng nghiên cứu: Lao động phổ thông hiện đang làm việc
tại Công Ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng
Phạm vi nghiên cứu: Ở Nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu
về cam kết của người lao động đối với tổ chức (employee
commitment) với không gian là Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng.
4 Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là:
- Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.
- Phương pháp điều tra khảo sát ý kiến người lao động (thu thập
dữ liệu, thiết kế bảng câu hỏi và xử lý dữ liệu).
- Phương pháp chuyên gia
5. Kết cấu đề tài
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu


3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1 Khái niệm về cam kết của ngƣời lao động đối với với
tổ chức
Do không có sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định
nghĩa cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức vì vậy có nhiều ý
kiến khác biệt về định nghĩa sự cam kết với tổ chức.
Meyer và Allen (1990) “sự cam kết là trạng thái tâm lý buộc
chặt cá nhân với tổ chức”.
Cam kết với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như
“sức mạnh dựa trên mối quan hệ của sự gắn bó chặt chẽ của cá nhân
và sự tham gia của cá nhân đó trong tổ chức” (Mowday và cộng sự,
1982).
Cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ chức, tham gia công việc
thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của tổ chức
và tin vào mục tiêu của tổ chức” (Meyer và Allen, 1997), “hơn nữa
giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982).
Cam kết “tỷ lệ nghịch với tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc của
người lao động (Cohen, 2003) và liên quan trực tiếp tới ý định ở lại
tổ chức của người lao động” (Mathieu và Zajac, 1990; Meyer và
cộng sự, 2002).


4
Có rất nhiều khái niệm về cam kết của người lao động đối với tổ
chức cũng như đo lường sự cam kết với tổ chức nhưng tác giả chỉ sử
dụng khái niệm của Meyer và Allen, Mowday và cộng sự bởi vì tác
giả nhận thấy khái niệm của nhóm nhà nghiên cứu này là đầy đủ và
phù hợp với đối tượng mà trong bài này nghiên cứu vì vậy trong bài
nghiên cứu này tác giả chỉ sử dụng khái niệm sau để làm nền tảng
các lý luận sau này.
Theo Meyer và Allen (1997) cam kết với tổ chức “là ở lại với tổ
chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày,
bảo vệ tài sản của tổ chức và tin vào mục tiêu của tổ chức”, “hơn nữa
giúp tổ chức đạt được thành công” (Mowday và cộng sự, 1982).
1.1.2 Sự khác nhau giữa gắn kết và cam kết
a. Khái niệm về gắn kết ( employee engagement)
b. Sự khác nhau giữa cam kết và gắn kết
1.1.3 Lợi ích cam kết của ngƣời lao động với tổ chức
Theo các bài nghiên cứu của Meyer và cộng sự từ năm 1984
đến năm 2001 cho thấy rằng khuyến khích quản lý tập trung vào các
chiến lược làm tăng sự cam kết và dẫn đến tăng sự hài lòng công
việc tạo ra một lực lượng lao động hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công
kinh doanh cao. Cam kết là đảng phái mục tiêu và là giá trị của tổ
chức, vai trò của cá nhân trong mối quan hệ với các mục đích, giá trị
cho tổ chức vì lợi ích riêng của tổ chức, ngoài giá trị thuần túy của
nó. Như góp phần tạo đại sứ thương hiệu được hiểu như là khi người
lao động cam kết với tổ chức nghĩa là người lao động rất tự hào được


5
là một thành viên trong tổ chức từ đó người lao động sẽ đóng vai trò
như là một đại sứ cho Công Ty, giới thiệu và truyền miệng những
điều tốt đẹp của Tổ chức đến mọi người. Làm cho hình ảnh của Công
ty tốt hơn trong suy nghĩ của những người khác.
Vandenberg & Lance 1992. Tăng sự cam kết của người lao
động đối với tổ chức làm cho cảm giác làm việc tuyệt vời hơn điều
này được hiểu sẽ giúp cải thiện năng suất lao động của công ty, cam
kết của người lao động đối với tổ chức còn là sự cố gắng hoàn thành
các mục tiêu của công việc quá trình này làm tăng sản lượng đầu ra
hiệu quả và hữu hiệu cho tổ chức kéo theo cũng góp phần tăng lợi
nhuận cho Công ty.
Tăng mức độ cam kết sẽ làm giảm chi phí đối với tổ chức
(Meyer và Allen, 1990). Giảm chi phí ở đây có một phần là chi phí
tuyển dụng và đào tạo lao động mới, khi người lao động cam kết với
tổ chức sẽ giảm thiểu sự vắng mặt của người lao động đối với tổ
chức có nghĩa nhân lực của tổ chức sẽ không bị hao hụt
1.2 PHÂN LOẠI CAM KẾT CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1 Cam kết cảm xúc
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết cảm xúc thể hiện
nguyện vọng muốn ở lại doanh nghiệp dựa trên những tình cảm của
cá nhân đối với doanh nghiệp và những người lao động có cam kết
dựa trên cảm xúc “đồng cảm và dành hết tâm trí cho tổ chức, thích
thú khi là thành viên của tổ chức” và họ ở lại với tổ chức bởi vì họ
muốn thế.


6
Ngoài sự đồng cảm với tổ chức thì những cả nhân có cam kết
dựa trên cảm xúc cao sẽ được cam kết để theo đuổi mục đích của họ.
Meyer và cộng sự (2002) tìm thấy cả ba cấu thành của cam kết với tổ
chức có mối quan hệ ngược chiều với việc “thu hồi nhận thức”,
doanh thu, sự vắng mặt tại tổ chức, căng thẳng và những xung đột từ
phía gia đình, bên cạnh đó sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp
về những tiền tố, mối tương quan và kết quả của cam kết với tổ chức
trong nghiên cứu này cũng tìm thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu
quả công việc với sự hợp tác.
Khi nghiên cứu về cam kết với tổ chức kiểm định trong bối
cảnh không phải ở các quốc gia phương Tây là Trung Quốc thì Hu và
cộng sự (2014) nhấn mạnh trong các cấu thành cam kết với tổ chức
thì gắn kết dựa trên cảm xúc được coi là gắn kết quan trọng và có giá
trị nhất bởi vì nó có thể gây ảnh hưởng tới các cấu phần khác trong
dài hạn.
1.2.2 Cam kết liên tục
Theo Allen và Meyer (1990) cam kết liên tục là nguyện vọng ở
lại tổ chức của người lao động bởi vì họ nhận thức được những chi
phí liên quan tới việc rời bỏ tổ chức.
Cũng theo hai tác giả thì người lao động vẫn tiếp tục làm việc
tại tổ chức bởi họ thấy cần phải làm như vậy. Bên cạnh đó, cam kết
liên tục còn được mô tả như “sự nhận thức về mức độ tốn kém khi
chấm dứt gắn kết với tổ chức”, bởi vì cam kết kết dựa trên liên tục
liên quan tới những cống hiến của người lao động trong quá khứ và


7
vì thế người lao động cảm thấy họ sẽ nhận được những lợi ích nếu họ
ở lại với tổ chức và những chi phí họ sẽ mất đi nếu họ rời bỏ tổ chức.
Do đó, có thể nói cam kết dựa trên liên tục là kết quả của sự đầu tư
của cá nhân và sự hạn chế về những cơ hội việc làm bên ngoài tổ
chức mà người lao động nhận thức được (Allen và Meyer, 1990;
Becker, 1960; Powell và Meyer, 2004).
Sự đầu tư được mô tả là tất cả những thứ có giá trị với người
lao động như thời gian, sự nỗ lực, hoặc tiền mà họ đã đầu tư vào tổ
chức thời gian qua và những thứ này sẽ bị mất đi nếu họ rời bỏ tổ
chức (Meyer và Allen, 1984). Và chính sự cộng dồn lại những sự đầu
tư này theo thời gian sẽ làm gia tăng chi phí liên quan tới việc rời bỏ
tổ chức và kết quả sẽ làm tăng sự gắn kết dựa trên liên tục của người
lao động (Mathieu và Zajac, 1990).
1.2.3 Cam kết chuẩn mực
Theo Allen và Meyer (1990) thì cam kết chuẩn mực là mong
muốn của người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ
của họ. Những người lao động có cam kết dựa trên chuẩn mực cao sẽ
ở lại tổ chức bởi vì họ nghĩ đó là điều nên làm (Meyer và Allen,
1991), cam kết chuẩn mực bao gồm hai khía cạnh đó là “trách nhiệm
đạo đức” và “nghĩa vụ dựa trên sự mang ơn” với tổ chức. Vì thế cam
kết chuẩn mực tồn tại khi những người lao động có cảm giác rằng
việc ở lại tổ chức là ,(Allen và Meyer, 1990).
Do vậy, những người lao động sẽ có cam kết chuẩn mực cao
nếu như họ được những người khác tác động tới họ khi nhấn mạnh


8
vào sự trung thành với tổ chức và lý do họ ở lại với tổ chức được căn
cứ vào nghĩa vụ dựa trên tình cảm.
Trong bài nghiên cứu này, tác giả chỉ nghiên cứu Cam kết
theo cảm xúc (affective commitment) sử dụng làm nền tảng nghiên
cứu xuyên suốt bài.
Bởi vì phân tích sâu hơn sẽ thấy sự phát triển của cam kết tình
cảm là một yếu tố chiến lược trong các tổ chức. Có thể cho rằng, vấn
đề đáng chú ý và có liên quan nhất trong các tổ chức liên quan đến
cam kết tình cảm là doanh thu của nhân viên do tác động tài chính
của nó. Trong một cuộc điều tra ban đầu về cam kết tỉnh cảm ảnh
hưởng đến doanh thu như thế nào, Porter, Crampon và Smith (1976)
đã nghiên cứu 212 học viên quản lý trong một nghiên cứu theo chiều
dọc đã đo thái độ trong khoảng thời gian 15 tháng. Thái độ được đo
lường liên quan đến các biến số xác định của cam kết tình cảm bao
gồm mong muốn ở lại tổ chức, sẵn lòng đầu tư vào nỗ lực cao và
niềm tin vào các giá trị của tổ chức. Porter, Crampon và Smith
(1976) thấy rằng những nhân viên thể hiện sự thiếu thái độ tích cực
đối với tổ chức trong tuần đầu làm việc có nhiều khả năng rời khỏi tổ
chức. Ngoài ra, họ phát hiện ra rằng cảm giác “bất mãn” (tr. 96) là
tiền thân của doanh thu cuối cùng. Sự phát triển tương đối nhanh
chóng của nghiên cứu học thuật trong những năm 1970 về cam kết
tình cảm thể hiện tầm quan trọng của việc hiểu thái độ của cá nhân
đối với một tổ chức ảnh hưởng đến những đóng góp và đầu tư của họ
trong tổ chức đó như thế nào. Các nhà khoa học xã hội sớm đóng


9
một vai trò quan trọng trong việc hợp pháp hoá cam kết như một
biến quan trọng về xã hội học và tâm lý trong các tổ chức xã hội.
1.3 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.3.1 Nghiên cứu ngoài nƣớc
a. Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine Landry, Christian
vandenberghe vàAhmed Khalil Ben Ayed
b. Nghiên cứu của nhóm tác giả Anastasios Zopiatis,
Panayiotis Constanti và Antonis L. Theocharous
c. Nghiên cứu của nhóm tác giả Denis Chenevert, Christian
Vandenberghe, Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed
1.3.2 Nghiên cứu trong nƣớc
a. Nghiên cứu của hai tác giả Quan Minh Nhựt và Đặng Thị
Đoan Trang
b. Nghiên cứu của nhóm tác giả Nguyễn Thị Phương Dung,
Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang


10
CHƢƠNG 2
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1 SƠ LƢỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển
Hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với phần vốn Nhà
nước chiếm 30% trong tổng số vốn điều lệ
Tên pháp định: Công ty Cổ phần Thép Đà Nẵng
Tên quốc tế: DaNang steel Joint Stock Company
Tên viết tắt: DSC
a. Cấu tổ chứ
b. Lĩnh vực hoạt động
c. Quy mô của công ty
d. Hoạt động kinh doanh
2.1.2 Tình hình nhân lực theo từng năm
2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
2.3 MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
2.3.1 Giả thuyết nghiên cứu
a. Tham gia công việc
Sự tham gia công việc có tác động mạnh mẽ đến cam kết của
người lao động.
Trong nghiên cứu của nhóm tác giả Anasstasios Zopiatis,
Panayiotis Constanti và Antonis L. Theocharous về Job involvement,


11
commitment, satisfaction and turnover (2014), đã chỉ rõ tham gia
công việc việc ảnh hướng đến thái độ tại nơi làm việc của người lao
động, gây ảnh ảnh hướng đến sự số ngày làm việc.
Khi điều tra mối quan hệ nhân quả giữa công việc, sự tham gia
và cả sự hài lòng công việc bên trong bà bên ngoài. Dường như sự
tham gia công việc ảnh hưởng đến cảm xúc của cá nhân đối với bản
chất của nhiệm vụ công việc của họ, chứ không phải về các khía
cạnh công việc bên ngoài khác.
Phát hiên ra có một mối liên hệ giữa người lao động với cam
kết tình cảm. Trong tất cả các phép đo, cam kết tình cảm liên quan
nhiều hơn đến công việc bên trong và bên ngoài.
Từ đó tác giả xin đề xuất Giả thuyết H1: “Tham gia công việc
của ngƣời lao động có tác động cùng chiều đối với cam kết ngƣời
lao động”.
b. Lương thưởng và phúc lợi
Theo nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan
Trang (2005)
Nhân tố lương thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều với
cam kết người lao động. Trong nhóm nhân tố này, nhân viên xem
trọng các chế độ lương và hình thức khen thưởng của doanh nghiệp
đối với nhân viên, đây cũng là yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự cam
kết của nhân viên đối với doanh nghiệp.


12
Từ cơ sở sự tác động mạnh mẽ trên tác giả đề xuất: Giả thuyết
H2: “Lƣơng thƣởng và phúc lợi tác động cùng chiều với cam kết
ngƣời lao động”.
c. An toàn lao động
Trong Nghiên cứu của nhóm tác giả Clint Pinion, Shelley
Brewer, David Douphrate, Lawrence Whitehead, Jami DelliFraine,
Wendell C.Taylor, Jim Klyza (2017)
Theo nghiên cứu này đã chỉ ra rằng nhân viên thường xuyên
tham gia vào việc phát triển các quy trình làm việc an toàn. Nhân
viên ảnh hưởng đến chính sách, thủ tục, và hiệu suất làm việc liên
quan đến công việc của họ.
Nhân viên có ảnh hưởng đến sự sẵn có của nguồn cung cấp và
thiết bị họ cần phải làm.
Nhân viên được đào tạo đúng cách bởi quản lý trong việc sử
dụng các thủ tục làm việc an toàn bằng văn bản.
Nhân viên có ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà họ làm
do đó tác giả đề xuất: Giả thuyết H3: “An toàn lao động có tác
động cùng chiều với cam kết ngƣời lao động”.
d. Sự đơn độc
Nghiên cứu của nhóm tác giả Oznur Gulen Ertosun, Oya
Erdil (2012) về “The Effects of loneliness on Employees
commitment and Intention to leave” Sự cô đơn hay còn gọi là đơn
độc có tác động cùng chiều đến ý định rời đi. Về cơ bản, nếu một
nhân viên cảm thấy cô đơn ở nơi làm việc, hoặc thông qua việc tách


13
rời cảm xúc với tổ chức họ sẽ rời đi. Ngoài ra, mối quan hệ nghèo
nàn của người lao đọng với tổ chức là lý do nổi bật nhất để rút khỏi
tổ chức và cũng chỉ ra mối quan hệ giữa các mối quan hệ giữa cá
nhân và ý định rời khỏi dự đoán rằng sự cô đơn trong công việc có
tác động tiêu cực đến cam kết của nhân viên với tổ chức và mong
muốn rút khỏi tổ chức
Từ cơ sở trên tác giả đề xuất: Giả thuyết H4: “Sự đơn độc có
tác động ngƣợc chiều với cam kết ngƣời lao động”.
e. Đào tạo và thăng tiến
Theo nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan
Trang, nhân tố thăng tiến có hệ số hồi quy dương, thể hiện xu hướng
ảnh hưởng thuận chiều với cam kết của người lao động đối với tổ
chức.
Trong nhóm này nhân viên xem trọng các chế độ đạo tạo nâng
cao tay nghề và cơ hội phát triển trong tương lai. Tác động rất mạnh
mẽ đến sự trung thành của nhân viên với doanh nghiệp.
Yếu tố này theo tác giả nhận định nhân tố đào tạo và thăng tiến
không chỉ quan trọng trong đối với tổ chức mà Quan Minh Nhựt và
Đặng Thị Đoan Trang nghiên cứu, mà nó ảnh hướng đến tất cả
những Công ty đang tồn tại hiện nay kể cả đối với Công ty Cổ Phần
Thép Đà Nẵng.
Từ đó tác giả đề xuất: Giả thuyết H5: “Đào tạo và thăng tiến
có tác động cùng chiều với cam kết ngƣời lao động”.


14
f. Lãnh đạo thụ động
Theo nghiên cứu Denis Chenevert, Christian Vandenberghe,
Olivier Doucet và Ahmed Khalil Ben Ayed (2013) đã chỉ ra lãnh đạo
thụ động có tác động tích cực đến các yếu tô stress cho người lao
động, nghiên cứu cũng cho thấy các tổ chức nên cố gắng để hạn chế
sự xuất hiện của lãnh đạo thụ động do hành vi này sẽ tác động không
tốt đến người lao đông, nó làm gia tăng sự stress, căng thẳng, mệt
mỏi và xung đột.
Một khi những yếu tố đó xuất hiện sẽ làm gia tăng sự chán nản,
kiệt sức, không muốn cố gắng làm việc và ở lại với tổ chức.
Từ cơ sở trên tác giả đề xuất: Giả thuyết H6: “Lãnh đạo thụ
động ngƣợc chiều có tác động đến cam kết của ngƣời lao động”.
g. Giám sát trực tiếp
Giám sát trực tiếp là người có ảnh hưởng trực tiếp và gần nhất
đối với người lao động. Nghiên cứu của nhóm tác giả Guylaine
Landry, Christian vandenberghe và Ahmed Khalil Ben Ayed (2014).
Giám sát trực tiếp nếu thường xuyên trao đổi tích cực với nhân viên,
hỗ trợ nhân viên trong lúc sự cố làm việc, tin tưởng và phản hồi tích
cực những thông tin với nhân viên thì sẽ làm tăng sự cam kết của
người lao động đối với tổ chức. Nếu giám sát trực tiếp gây căng
thẳng và không có sự tích cực sẽ làm cho người lao động cảm giác
chán nản và muốn bỏ việc.
Từ nghiên cứu trên tác giả đề xuất: Giả thuyết H7: “Giám sát
trực tiếp có tác động đến cam kết người lao động”


15
2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4 XÂY DỰNG THANG ĐO
2.5 PHƢƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU
2.5.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
2.5.2 Nghiên cứu sơ bộ
2.5.3 Nghiên cứu chính thức
2.6 THU THẬP DỮ LIỆU
2.6.1 Chọn mẫu
2.6.2 Kích thƣớc mẫu
2.6.3 Triển khai và thu thập dữ liệu

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nội dung chương 2 đề cập đến các nhân tố, giả thuyết liên quan
đến cam kết người lao động.Với các nhân tố được tác giả đưa ra từ
những nghiên cứu đi trước được đánh giá là phù hợp với tình hình
công ty hiện từ đó có các phân tích phù hợp ở chương 3 để đo
lường mức độ cam kết và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ
đến cam kết của người lao động.


16
CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1 THỐNG KÊ MÔ TẢ .
3.2 KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY CRONBACH’S ALPHA
3.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự tham gia công việc
3.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo thu nhập
3.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến
3.2.4 Kiểm định thang đo An toàn lao động
3.2.5 Kiểm định thang đo lãnh đạo thụ động
3.2.6 Kiểm định thang đo sự đơn độc
3.2.7 Kiểm định thang đo giám sát trực tiếp
3.2.8 Kiểm định thang đo cam kết lao động
3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA BIẾN PHỤ
THUỘC
3.5 PHÂN TÍCH TƢƠNG QUAN PEARSON
3.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY
3.6.1 Phân tích hồi quy
3.6.2 Kiểm định giả thuyết
3.7 ĐÁNH GIÁ CAM KẾT NGƢỜI LAO ĐỘNG


17
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Với việc phân tích các nhân tố được rút ra từ các nghiên cứu có sự
tương quan về mục tiêu nghiên cứu đã chỉ ra được 7 nhân tố có sự ảnh
hưởng cam kết người lao động. Và đo lường mức độ cam kết của người
lao động đang ở mức bình thường chưa phải là tốt. Trong 7 nhân tố tìm
ra được những nhân tố tác động mạnh hơn những nhân tố khác. Từ đó
làm nền tảng cho sự các hàm ý chính sách ở chương 4.


18
CHƢƠNG 4
HÀM Ý VỀ CHÍNH SÁCH
4.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ VÀ Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU
4.1.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Chương 3 trình bày các số liệu thống kê mô tả, các đánh giá về
hệ số tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân
tích tương quan pearson và phân tích hồi quy đa biến bội nhằm kiểm
định các giả thuyết có liên quan đến mô hình nghiên cứu, mô hình
nghiên cứu chính thức không có nhiều thay đổi so với mô hình ban
đầu. Người nghiên cứu tập trung và chú trọng vào độ tin cậy của mô
hình sử dụng, vì vậy các biến quan sát và các mối quan hệ không đáp
ứng được độ tin cậy đều bị loại khỏi mô hình nếu không đảm bảo.
Trong phần kiểm định các giải thuyết, kết quả phân tích cho
thấy Cam kết người lao động chịu tác động bởi 7 yếu tố là lương
thưởng phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, an toàn lao động, sự tham gia
công việc, sự đơn độc, lãnh đạo thụ đông, giám sát trực tiếp. Trong 7
yếu tố tác động này yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến cam kết người
lao động là phong cách lãnh đạo.
Ngoài kiểm định các giả thuyết, tác giả tiến hành đo lường mức
độ cam kết của người lao động đối với công ty và kết quả thu được là
mức độ cam kết của nhân viên chỉ nằm ở mức độ bình thường, trung
lập, không quá cao.


19
4.1.2 Ý nghĩa của nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu nhà quản trị sẽ có cơ sở để biết được
người lao động hiện tại có trung thành với tổ chức hay không và
trung thành ở mức độ nào bên cạnh đó còn biết được những yếu tố
tác động đến sự cam kết của người lao động đối với công ty mình.
Đánh giá được những vấn đề đang xãy ra ở hiện tại và đề ra hướng
khắc phục và duy trì phát triển trong tương lai.
4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH
4.2.1 Các đề xuất về tính chất công việc
Đánh giá về sự yêu thích công việc của người lao động có kết
quả nhỉnh trên mức trung bình một chút ở hiện tại, cho thấy công
việc hiện tại của người lao động thoải mái không áp lực, tạo sự yêu
thích và mỗi ngày đến công ty họ thấy vui vẻ và thích thú. Nhưng
không vì thế công ty chủ quan mà Công ty cần khắc phục và tăng
cường phối hợp giữa các bộ phận từ đó cải thiên được khoảng cách
giữa các tổ với nhau, làm tăng sự yêu thích công việc hơn. Bên cạnh
đó, Công ty cần tham khảo ý kiến chuyên gia trợ giúp và nhân viên
làm việc lâu năm để tìm ra được những mong muốn công việc của
người lao động trong tương lai. Tại Công ty hiện tại chưa có bảng
mô tả công việc cụ thể vì thế Công ty cũng nên xây dựng bản mô tả
công việc quy định các nhiệm vụ, quyền hạn một cách đầy đủ, rõ
ràng điều này sẽ giúp người lao động hiểu rõ nội dung công việc
cũng như làm cơ sở để họ tích cực, chủ động và nỗ lực phấn đấu cho
công việc đồng thời làm tăng tính chuyên nghiệp trong tương lai.


20
4.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lƣơng, thƣởng và phúc lợi
Các đánh giá của về thu nhập và phục lợi nhỉnh hơn mức trung
bình nhưng tác giả nhìn nhận tại công ty còn nhiều điều chưa được
tốt như sau.
Mỗi năm giá trị các hàng hóa thiết yếu đều tăng rơi vào thời đểm
ra tết Nguyên Đán, nhưng tại Công ty các vấn đề về tăng lương hàng
năm và lương theo thâm niên có tăng nhưng rất chậm chạp, chủ yếu ba
đến bốn năm mới có sự thay đổi về lương của mỗi cá nhân vì thế Công
ty cần hoàn thiện chính sách về tiền lương hơn, các thay đổi kịp thời
và nhanh chóng hơn. Đồng thời chế độ đãi ngộ người lao động mới vô
của công ty chưa được tốt, thực tế nhưng lao động mới tồn tại được lâu
rất ít, số liệu cụ thể ở chương 2. Vì công việc thuộc ngành công nghiệp
nặng nên những lao động mới được tiếp xúc trực tiếp với khói bụi,
nhiệt âm thanh và tiếng ồn nên dễ phát sinh ra sự sợ hãi và chưa kịp
thích ứng dẫn đên nghĩ việc nên khi điều tra người lao động chủ yếu
của công ty đểu làm từ 3 năm trở lại, rất ít người làm dưới 3 năm vì
yếu tố này gắn với lợi ích thực tế của người lao động và ảnh hưởng
đáng kể đến sự cam kết của họ. Vì thế bên cạnh đảm bảo mức thu
nhập của công nhân viên, nhất là bộ phận sản xuất, đáp ứng được mức
sống trung bình hiện nay. Chế độ đãi ngộ cần được xây dựng với tiêu
chí rõ ràng, gắn với năng lực và kết quả công việc của từng cá nhân,
bộ phận và của toàn Công ty. Điều này vừa đảm bảo tính công bằng
trong đãi ngộ vừa tạo sự tin tưởng, khích lệ nhân viên làm việc, thúc
đẩy sự cam kết lợi ích giữa cá nhân và tập thể.


21
4.2.3 Hoàn thiện chính sách đào tạo và thăng tiến
Người lao động từ thời điểm ban đầu vào công ty sẽ vì thu nhập
Công ty trả họ hàng tháng, những trong khoảng thời gian làm việc tại
đây, người lao động sẽ chú ý đến đào tạo tay nghề và cơ hội thăng
tiến của Công ty ra sao. Các yếu tố về đào tạo và thăng tiến nhỉnh
trên trung bình 1 chút, điều đó Công ty cần chú trọng đến công tác
hoạch định và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho người lao động.
Đây là nhân tố quan trọng tạo dựng và khích lệ sự cam kết dài lâu
của người lao động với doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ có trình độ
cao, tay nghề giỏi. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo có sự chỉ đạo sát
sao đến các phòng chức năng, bộ phận sản xuất thực hiện đánh giá,
rà soát lại định hướng, quy hoạch phát triển cho từng cá nhân trong
bộ phận. Việc hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên và
truyền đạt các tiêu chí rõ ràng về cơ hội phát triển là rất cần thiết
giúp người lao động nhận thức rõ và có động lực để đầu tư hợp lý
cho con đường phát triển của mình.
4.2.4 Các đề xuất về an toàn lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao
động, kinh tế, xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh
con người nơi làm việc. Điều kiện lao động thể hiện qua quá trình
công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người
lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện
làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất.


22
Môi trường làm việc khói bụi, tiếng ồn và nhiệt độ cao. Hiện tại
Công ty có chế độ bảo hộ lao động rất tốt, nhưng vấn đề vệ sinh nơi
làm việc mới chỉ ở mức bình thường vì thế Công ty cần chú trọng
đến vấn đề này nhìu hơn. Tăng cường quét dọn hạn chế bụi hết sức
có thể các vấn đề vệ sinh, ánh sáng, nhiệt độ ảnh hưởng rất to lớn đối
với sự cam kết của người lao động.
4.2.5 Cải thiện các yếu tố về lãnh đạo và giám sát trực tiếp
Để nhân viên càng tăng sự trung thành với Công ty trong tương
lai thì phải thông qua việc gia tăng mức độ cảm nhận của họ về tác
phong lãnh đạo của cấp trên, nhà lãnh đạo trong Công ty phải luôn
luôn công bằng trong việc đánh giá, khen thưởng cũng như tạo điều
kiện thăng tiến cho nhân viên. Lãnh đạo cần thường xuyên tăng
cường tìm hiểu, đánh giá một cách chính xác hiệu quả làm việc cũng
như năng lực cá nhân của nhân viên thông qua kết quả làm việc hay
thông qua các cuộc nói chuyện với họ và những người khác. Lãnh
đạo phải thưởng phạt phân minh, kịp thời, đúng người, đúng việc.
Bên cạnh đó, công ty cần thường xuyên tổ chức khảo sát để xem
nhân viên đánh giá như thế nào về tác phong lãnh đạo của mình.
Lãnh đạo cũng cần thường xuyên tìm hiểu, đánh giá một cách
chính xác hiệu quả làm việc cũng như năng lực cá nhân của nhân
viên thông qua kết quả làm việc hay thông qua các cuộc nói chuyện
với họ và những người khác. Lãnh đạo phải thưởng phạt phân minh,
kịp thời, đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, Công ty cần thường
xuyên tổ chức khảo sát để xem nhân viên đánh giá như thế nào về tác


23
phong lãnh đạo. Lãnh đạo cũng cần giữ thể diện cho nhân viên, khi
lãnh đạo muốn khiển trách hay la mắng nhân viên với lí do họ phạm
lỗi trong công việc thì nên gặp riêng họ và không nên cho người
khác biết vì ai cũng có nhược điểm, lãnh đạo nên bình tĩnh xem xét
lựa đúng thời điểm khen chê nhân viên, để nhân viên cảm thấy mình
như được quan tâm và cần có người chỉ dẫn để họ không cảm thấy
mất mặt với các đồng nghiệp khác.
Đối với giám sát trực tiếp hiện nay mức độ đồng ý của người
lao động chưa tốt vì thế công ty nên có chủ trương mở các cuộc giao
lưu về tay nghề định kì để có thể chia sẽ những kinh nghiệm và để
các giám sát trực tiếp như các nhóm trưởng, tổ trưởng, trưởng ca…
có thể dần dần bắt nhịp được chủ trương của công ty và cởi mở với
các cấp dưới hơn, tạo không khí làm việc có tính trao đổi dòng thông
tin không bị tắt nghẽn và xuyên suốt trong cả quá trình để từ đó nắm
bắt được những mặt còn hạn chế, chưa được để kịp thời khắc phục.
4.3 NHỮNG HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
Thứ nhất, do hạn chế về mặt thời gian và khả năng của người
điều tra nên đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu định lượng với kích cỡ
225 mẫu theo cơ cấu đối tượng đã được quyết định từ trước. Do qui
mô mẫu chỉ ở phạm vi trong Công ty Cổ Phần Thép Đà Nẵng.
Thứ hai, đề tài chỉ mới thực hiện điều tra nhóm đối tượng là
người lao động phổ thông trong Công ty chứ chưa phải là tất cả
người lao động trong Công ty hiện tại. Nếu có điều kiện, đề tài sẽ mở
rộng nghiên cứu đến cả những đối tượng này.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×