Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

KHÚC NGỌC PHÚ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
SẢN PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI


Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên
Phản biện 2: PGS. TS. Lê Đức Niêm

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh
tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 8 năm 2018.

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng;
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hệ thống kênh phân phối luôn là yếu tố quan trọng đối với các
doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối là một khâu quyết định đến
sự sống còn của doanh nghiệp. Nhất là trong môi trường kinh doanh
hiện nay phức tạp và đầy rẫy cạnh tranh thì việc doanh nghiệp phải
luôn luôn hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và cũng là chìa khóa
thành công cho mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.
Thông thường các doanh nghiệp đều có hệ thống kênh phân phối
sản phẩm của doanh nghiệp mình, nhưng mỗi một doanh nghiệp đều
có hệ thống kênh phân phối khác nhau. Để có một hệ thống kênh
phân phối hoàn thiện, đúng tầm phát triển của doanh nghiệp trong
tương lại thì mỗi doanh nghiệp phải phải luôn cũng cố và hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối từ C1 đến điểm bán lẻ thật bền vững.
Hướng tới năm 2020, Việt Nam chính thức mở cửa AFTA và
WTO và CPTTP sẽ có nhiều biến động và thách thức lớn, tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp phát triển năng động, song cũng có rất
nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ thậm chí nguy cơ phá sản mà các
doanh nghiệp phải đối mặt. Mặt khác, quá trình hội nhập kinh tế khu
vực và thế giới tại Việt Nam đã mở ra cho các doanh nghiệp nhiều cơ
hội nhưng cũng không ít thách thức do các yếu tố khách hàng, đối
thủ cạnh tranh và các yếu tố của môi trường kinh doanh đầy biến đổi
liên tục với tốc độ nhanh.
Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên là đơn vị
duy nhất kinh doanh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn tại khu vực
Tây Nguyên, hàng năm đóng góp nhiều cho ngân sách địa phương.


Đồng thời giải quyết công ăn việc làm cho nhiều lao động. Tuy
nhiên, trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới sau khi Việt Nam gia


2
nhập tổ chức thương mại thế giới, thì sản phẩm bia của Công ty bị
cạnh tranh gây gắt bởi nhiều hãng bia khác nhau trong và ngoài
nước. Việc tranh giành khách hàng, thị phần diễn ra thường xuyên,
mặc dù Công ty đã chú trọng khâu hệ thống kênh phân phối nhưng
vẫn còn thiếu sót trong khâu thiết lập các chính sách cho hệ thống
kênh phân phối. Điều này dẫn đến việc hệ thống kênh phân phối sản
phẩm bị chồng chéo, làm giảm Lợi nhuận, mất lòng tin của hệ thống
kênh phân phối đối với Công ty, đồng thời làm giảm đi Doanh thu,
Lợi nhuận và ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh và thương hiệu của
Công ty…
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài“Hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Bia tại Công ty cổ phần
Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn là trên cơ sở tổng quan
lý luận và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia
tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên để xây
dựng các giải pháp có căn cứ khoa học nhằm hoàn thiện hệ thống
kênh phân phối sản phẩm bia cho Công ty cổ phần Thương Mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Là các vấn đề có liên quan đến hệ thống kênh phân phối
sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây
Nguyên.
3.2.Phạm vi nghiên cứu
- Hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần
Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trên địa bàn 5 tỉnh Tây


3
Nguyên: Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Kon Tum, Lâm Đồng.
- Đề tài nghiên cứu giai đoạn từ 2015-2017 và giải pháp cho
những năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu tổng quan lý luận và thực tiễn tác giả sử dụng
tổng hợp các phương pháp: phương pháp tiếp cận hệ thống, trích dẫn,
thống kê tổng hợp; để đưa ra các đánh giá về hệ thống kênh phân
phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây
Nguyên.
Ngoài ra, tác giả cũng sử dụng các phương pháp khảo sát,
phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phương pháp phân tích
logíc,…kết hợp giữa lý luận với thực tế để phân tích, lý giải những
thành công và hạn chế của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại
Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên, từ đó đề
xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm bia tại Công ty này.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn gồm có 3 chương với nội
dung chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối.
Chương 2: Phân tích tình hình hoạt động và đánh giá thực trạng
hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương
Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên trong giai đoạn 2015-2017.
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia tại
Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên.
6. Tổng quan tài liệu tham khảo


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1.1. Khái niệm
Kênh phân phối là hệ thống các mối quan hệ tồn tại giữa các tổ
chức liên quan trong quá trình mua bán hàng hóa. Kênh phân phối là
đối tượng để tổ chức, quản lý như một công cụ marketing trọng yếu
của các doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường đồng thời là đối tượng
nghiên cứu để hoạch định các chính sách quản lý kinh tế và thương
mại ở tầm vĩ mô.
1.1.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối
Các thành viên của kênh marketing vận hành nhiều chức năng
quan trọng. Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:
- Bán hàng; Thông tin; Truyền thông cổ động; Giao tiếp; Đáp
ứng nhu cầu; Thương lượng; Lưu chuyển vật chất; Tài trợ; Chia sẻ
rủi ro.
1.1.3. Cấu trúc kênh và Số lượng các cấp của kênh phân phối
- Cấu trúc kênh phân phối
Là những đặc trưng bên trong của kênh phân phối về: chiều dài
của kênh, chiều rộng của kênh, các thành phần trung gian tham gia vào
kênh và cơ chế quan hệ giữa các thành phần trong kênh. Cấu trúc kênh
là sự sắp xếp có trật tự và mối quan hệ giữa các thành phần trong kênh.
- Số lượng các cấp của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tả bằng số lượng các cấp trung
gian của nó. Mỗi người trung gian sẽ thực hiện một số công việc nhất
định nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một
cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm
đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối, nên họ cũng là những bộ


5
phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độ dài của
một kênh phân phối.
(a)Các kênh phân phối hàng tiêu dùng
Kênh không
cấp

Người
sản xuất

Kênh một
cấp

Người
sản xuất

Kênh hai
cấp

Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Kênh ba
cấp

Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Khách
hàng

Người bán
sỉ nhỏ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Người
bán lẻ

Khách
hàng

(b) Các kênh phân phối tư liệu sản xuất
Kênh không
cấp

Người
sản xuất

Kênh một
cấp

Người
sản xuất

Kênh hai
cấp

Người
sản xuất

Đại diện của
người sản xuất

Khách
hàng

Kênh ba
cấp

Người
sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ
của người sản xuất

Khách
hàng

Khách
hàng
Người phân phối
tư liệu sản xuất

Khách
hàng

Hình 1.2. Các kênh phân phối hàng tiêu dùng và tư liệu sản xuất

Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Tuy nhiên số cấp
của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng
cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn.
1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
- Dòng chuyển quyền sở hữu
- Dòng đàm phán.


6
- Dòng vận động vật chất.
- Dòng thanh toán.
- Dòng thông tin.
- Dòng lưu chuyển cổ động.
1.1.5. Các thành viên của hệ thống kênh phân phối
Các thành viên hệ thống kênh phân phối là những người tham
gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh, được kết nối
với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành
viên chính chủa kênh phân phối và chịu mọi sự rủi ro trong hoạt
động kinh doanh.
1.2. TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG VÀ THIẾT KẾ KÊNH PHÂN
PHỐI
1.2.1. Tổ chức kênh phân phối
Theo mức độ liên kết giữa các thành viên trong hệ thống, các hệ
thống kênh phân phối có thể chia thành 4 kiểu tổ chức hệ thống kênh
phân phối chính là các hệ thống kênh phân phối truyền thống, hệ
thống marketing dọc, hệ thống marketing ngang và hệ thống
marketing đa kênh.
- Kênh marketing truyền thống
Người
sản xuất

Người
bán sỉ

Người
bán lẻ

Khách
hàng

Hình 1.3. Kênh marketing truyền thống

- Hệ thống marketing dọc
Người bán lẻ
Người bán sỉ
Người sản xuất
Hình 1.4. Hệ thống marketing dọc

Khách
hàng


7
- Hệ thống marketing ngang
- Hệ thống marketing đa kênh
Tuy nhiên, những hệ thống kênh phân phối mới cũng gây nên
những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh, như việc
phát sinh mâu thuẫn khi các hệ thống kênh phân phối tranh giành nhau
cùng một nhóm khách hàng, và việc kiểm soát phức tạp hơn khi những
hệ thống kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn.
Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi
hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống kênh phân
phối với cấu trúc đa kênh.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi
ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên
khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực
hiện một hay nhiều chức năng.
Những loại mâu thuẫn nào xuất hiện trong kênh, nguyên nhân của
những mâu thuẫn này là gì và có thể làm gì để giải quyết những mâu
thuẫn đó.
- Các loại mâu thuẫn trong kênh
Mâu thuẫn kênh dọc.
Mâu thuẫn kênh ngang.
Mâu thuẫn đa kênh.
- Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối
- Giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối
1.2.3. Thiết kế kênh phân phối
Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà
các Công ty cần phải cân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh.
- Quyết định về cấp độ kênh phân phối


8
Kênh phân phối trực tiếp
Người mua
Tổ chức

Nhà sản xuất
Kênh phân phối gián tiếp
Nhà sản xuất

Nhà phân phối

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Người mua
Tổ chức

Văn phòng

Văn phòng

Người mua
Tổ chức

Nhà phân phối

Người mua
Tổ chức

Hàng tiêu dùng ( 2C)
Kênh phân phối trực tiếp
Nhà sản xuất

Người TD

Kênh phân phối gián tiếp
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất

Vănphòng

Nhà bán lẻ

Người TD

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người TD

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người TD

Hàng kỹ nghệ (B2B)
Hình 1.5: Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dùng, hàng kỹ nghệ

* Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: Chúng ta xem xét
chiến lược kênh phân phối từ quan điểm của nhà sản xuất, mặc dù
nhiều vấn đề chiến lược áp dụng cho công ty ở bất kỳ cấp độ nào
trong kênh phân phối, bán sỉ hay bán lẻ.
- Khách hàng.
- Đặc điểm của sản phẩm.
- Các vấn đề về kiểm soát và tài chính


9
Cơ hội cho các lợi
thế cạnh tranh

Lợi nhuận biên
thích đáng để hỗ trợ
tổ chức PP

Thị trường thay
đổi nhanh chóng

Dòng sản phẩm hoàn
chỉnh

Các giai đoạn đầu
của CKS

Phân phối trực tiếp
bởi nhà sản xuất
Mua hàng lớn và
không thường
xuyên

Sản phẩm phức
tạp

Số lượng nhỏ các
khách hàng tập trung
về địa lý

Cần các dịch vụ
hỗ trợ

Tiến trình mua
hàng phức tạp

Hình 1.6: Các nhân tố tạo điều kiện cho việc phân phối trực tiếp

1.3. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.3.1. Lựa chọn các thành viên kênh
1.3.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh
1.3.3. Đánh giá các thành viên kênh
Kết luận chương 1
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ ĐÁNH GIÁ
THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN
TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017
2.1. PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN TÂY NGUYÊN
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức


10
2.1.4. Mục tiêu của Công ty
2.1.5. Khái quát về thực trạng nguồn nhân lực của công ty
Lao động là yếu tố then chốt quan trọng trong hoạt động kinh
doanh, ảnh hướng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Công ty cổ phần Thương Mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên luôn
quan tâm chú trọng đặc biệt đến vấn đề này.
2.1.6. Khái quát về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
- Sản phẩm của công ty kinh doanh tại thị trường Tây Nguyên.

Hiện tại, công ty đang được ủy quyền kinh doanh các mặt hàng
bia chủ yếu của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn
ảng 2.4. Một số chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh Công ty
ĐVT: %
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Doanh
thu thuần ( ROS)
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ
sở hữu ( ROE)
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế Tổng tài
sản (ROA)

2015

2016

2017

0,60%

0,57%

1,11%

49,55%

53,96%

116,55%

9,26%

8,69%

13,79%

(Nguồn: Tính toán từ báo cáo tài chính hàng năm của công ty)
- Tình hình tiêu thụ trong 3 năm từ năm 2015-2017
ảng 2.5. Về tình hình tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2015-2017
Năm
TT
Chỉ tiêu
Đvt
2015
2016
2017
Sản lượng tiêu
Lít
1
166.736.420 180.170.294 192.614.623
thụ
2 Mức tăng trưởng
%
108%
107%

(Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty)


11
Đơn vị tính: lít

Hình 2.2. iểu đồ tình hình tiêu thụ bia của công ty giai đoạn 2015-2017

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA
SÀI GÒN TÂY NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2015-2017
2.2.1. Tổ chức kênh phân phối
- Công tác tổ chức kênh phân phối
Hệ thống kênh phân phối tại Công ty cổ phần thượng mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên được tổ chức theo kênh bán hàng truyền thống,
theo sơ đồ sau:
Công ty
CPTM
Bia Sài Gòn
Tây Nguyên

Đại lý cấp
2

Đại lý cấp
3

Nhà phân
phối
Đại lý cấp
3

NGƯỜI
TIÊU
DÙNG

Hình 2.3. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của công ty
- Các thành viên của hệ thống kênh phân phối
- Các cấp kênh phân phối


12
* Kênh 2 cấp:
Công ty CP
TM Bia Sài
Gòn Tây
Nguyên

Nhà phân
phối

Đại Lý cấp 3

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 2.4. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 2 cấp

* Kênh 3 cấp:
Công ty CP
TM Bia Sài
Gòn Tây
Nguyên

Nhà phân
phối

Đại Lý cấp
2

Đại Lý cấp
3

Người tiêu
dùng cuối
cùng

Hình 2.5. Sơ đồ Hệ thống kênh phân phối 3 cấp

Nhìn chung, Hệ thống phân phối bia Sài Gòn của công ty đang
thực hiện theo hệ thống kênh truyền thống 2 cấp và 3 cấp.
Do tính liên kết yếu nên các dòng thông tin phản hồi trong hệ
thống kênh khó được quản lý, từ đó hạn chế khả năng phản ứng của
hệ thống cũng như hạn chế khả năng tổng hợp và phân phối thông tin
của các thành viên, khó áp dụng công nghệ thông tin vào công tác
quản lý hệ thống.
2.2.2. Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối
của công ty
- Quản lý dòng chảy
Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần
thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên được thể hiện thông qua các
dòng vận động (dòng chảy) trong kênh. Do đó, các chính sách quản lý
kênh chủ yếu tác động vào các dòng vận động của kênh để nhằm thực
hiện mục tiêu của công ty. Công tác quản lý kênh được thực hiện qua
việc quản lý các dòng chảy cụ thể như sau:


13
- Dòng chuyển quyền sở hữu.
- Dòng đàm phán.
- Dòng vận động vật chất
- Dòng thanh toán.
- Dòng thông tin.
- Dòng lưu chuyển cổ động.
Tuy nhiên, hoạt động này hiện nay mới được thực hiện theo mùa
vụ không thường xuyên, nên các thành viên trong hệ thống còn thụ
động, từ đó phần nào làm giảm hiệu quả tiêu thụ chung của toàn hệ
thống phân phối.
TT
1

ảng 2.6. Một số tiêu chí đối với trung gian bán buôn
Danh mục
Tiêu chuẩn đặt ra
- Két /thùng (khả năng tiêu thụ)
Quy mô bán hàng
- Quy mô (hệ thống) khách hàng
đang có.

2

Nguồn lực tài chính

3

Sức mạnh bán hàng

- Tài chính (Tỷ đồng)
- Văn phòng đại điểm giao dịch,
kho bãi
- Phương tiện vận chuyển

Bộ máy nhân sự đầy đủ từ quản lý,
kết toán, nhân viên bán hàng...
Có kỹ năng bán hàng Có khả năng thuyết phục khách
tốt
hàng và khả năng đàm phán tốt
Nhân viên hiểu biết về những đặc
điểm của các sản phẩm bia, ưu
Hiểu biết về sản phẩm
điểm của sản phẩm so với đối thủ
cạnh tranh
Bộ máy hoạt động

(Nguồn: Công ty CP thương mại Bia Sài Gòn Tây Nguyên)


14
ảng 2.7. Sự phát triển của các thành viên trong hệ thống kênh
phân phối
ĐVT: Đại lý
CHỈ TIÊU
Nhà phân phối (đại lý
cấp 1)
Bán buôn (đạilýcấp 2)
Bán lẻ (đại lýcấp 3)
Tổngcộng

Năm

Năm

Năm

2015

2016

2017

2016/2015

2017/2016

±Δ

%

±Δ

%

97

99

100

2

102

1

101

400

430

410

30

108

-20

95

14.954 15.190 14.913

236

102 -277

98

15.451 15.719 15.423

268

102 -296

98

(Nguồn: Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên)
Theo bảng số liệu trên, cho thấy rằng số lượng các trung gian
trong hệ thống phân phối của công ty tăng, giảm bất thường qua các
năm, chính vì việc tăng và giảm các trung gian theo hình thức tự phát,
theo xu thế đám đông thấy có lợi nhuận thì làm, không có lợi nhuận thì
nghỉ… nên hiện tại hoạt động của kênh phân phối tại công ty luôn có
sự chồng chéo giữa các kênh; do sự tăng, giảm của các đại lý cấp
không có sự liên kết và thiếu kiểm soát, dẫn đến tình trạng các trung
gian khi có thành viên trong hệ thống của mình nghỉ kinh doanh và để
tìm kiếm lợi nhuận họ sẽ bán hàng vào hệ thống của người khác hoặc
khi có thành viên mới hình thành họ sẽ tranh giành với nhau để bán
hàng, bán giảm giá… nhằm mục đích bán được hàng để hưởng chính
sách khuyến khích và hậu mãi cạnh tranh và điều này dễ dẫn đến hiện
tượng xung đột trong kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ
thống. từ đó dẫn đến hiện tượng chồng chéo giữa các cấp trung gian
phân phối với nhau, dẫn đến việc trùng lấp các chính sách khuyến
khích và hậu mãi … từ đó dễ dẫn đến hiện tượng xung đột trong kênh
làm giảm hiệu quả hoạt động của toàn hệ thống.


15
- Trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh phân
phối
Để làm rõ trách nhiệm của các thành viên trong hệ thống kênh
phân phối của mình, công ty luôn luôn quy định rõ các điều kiện và
trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm
việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán
hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi
thành viên trong kênh phải thực hiện.
Tuy nhiên với mô hình hiện tại công ty mới chỉ gắn và phân
công trách nhiệm đến với các trung gian phân phối là các nhà phân
phối và một số trung gian (đại lý cấp 2 và cấp 3) nhất định, đối với
hầu hết các trung gian bán buôn (Đại lý cấp 2, bán lẻ (Đại lý cấp 3)
công ty chưa có qui định chặt chẽ về quyền và trách nhiệm, nên họ
rất dễ vi phạm.
- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống
Công ty đã ban hành và thực hiện nhiều chính sách để khuyến
khích các các thành viên trong kênh hoạt động
 Chính sách giá
 Chính sách chiết khấu
 Các chính sách hỗ trợ
Ngoài ra, Tổng công ty và Công ty thường tổ chức các đợt
khuyến mãi cho khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng bằng các
quà tặng như: xe máy, tivi, tủ lạnh, máy tính xách tay, nồi cơm điện,
quạt điện...qua các hình thức như bật nắp trúng thưởng, chương trình
tiệc cưới, chương trình tri ân khách hàng, thẻ cào may mắn, khui nắp
trúng thưởng….
Hỗ trợ cho các quán nhà hàng các vật phẩm quảng cáo như tủ
ướp, thùng đá, xô đá, nhân viên PG…


16
ảng 2.8. Đánh giá hiệu quả của chính sách khuyến khích thành viên kênh

ĐVT: %
Nội dung
khuyến khích

TT
I
1
2
3
II
1
2
3
III
1
2
3

Nhà phân phối
Chính sách giá
Chính sách chiết khấu
Chính sách hỗ trợ
Đại lý cấp 2
Chính sách giá
Chính sách chiết khấu
Chính sách hỗ trợ
Đại lý cấp 3
Chính sách giá
Chính sách chiết khấu
Chính sách hỗ trợ

Rất hài
lòng

Mức độ
Hài
Chưa
lòng
hài lòng

03
10
16

90
65
70

07
20
14

0
03
05

02
60
65

98
37
30

0
05
02

0
60
50

100
35
48

(Nguồn: điều tra số liệu và phỏng vấn của Tác giả)
Nhìn chung, các chính sách hỗ trợ của công ty ở mức tương đối
hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên mở rộng
mạng lưới phân phối của mình và không ngừng gia tăng thị phần.
- Những mâu thuẫn phát sinh trong hệ thống kênh phân phối


Mâu thuẫn theo chiều dọc giữa các cấp khác nhau

trong hệ thống kênh phân phối:


Mâu thuẫn theo chiều ngang giữa các bộ phận thuộc một

cấp kênh
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VIỆC TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CP TM BIA SÀI GÒN
TÂY NGUYÊN
2.3.1. Những ưu điểm


17
2.3.2. Những tồn tại và hạn chế
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại và hạn chế
Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM
BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN
TÂY NGUYÊN
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY
3.1.1. Những định hướng chung
- Dự báo môi trường kinh doanh của C ty trong thời gian đến
- Dự báo khả năng của Công ty trong thời gian đến
3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của Công ty
- Xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty
- Đảm bảo các mức tăng trưởng tăng so với năm trước liền kề:
+ Sản lượng tiêu thụ tăng từ 05% trở lên.
+ Doanh thu, lợi nhuận tăng từ 10% trở lên.
+ Trả lợi tức cho cổ đông từ 30% trở lên.
- Nhiệm vụ của Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn
Tây Nguyên trong thời gian đến
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, xem xét bổ nhiệm cán bộ có đủ
năng lực vào các vị trí. Quy hoạch, lựa chọn, đào tạo và tuyển dụng
cán bộ quản lý và chuyên môn trẻ cho công ty và chi nhánh để đảm
bảo sự phát triển bền vững. Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh các nội
quy, quy chế để đáp ứng nhu cầu cho công tác kinh doanh.
- Tổ chức lại hệ thống Marketing theo hướng chuyên nghiệp.
- Nâng cao hiệu quả của các chương trình Marketing bằng hệ
thống đánh giá khách quan và có thể lượng hóa được, hướng đến


18
việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động Marketing.
3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM BIA TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA
SÀI GÒN TÂY NGUYÊN
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
- Giải pháp về việc lựa chọn lại tổ chức hệ thống kênh
Để khắc phục được những hạn chế trong việc sử dụng cấu trúc
kênh như đã phân tích ở trên của công ty và chủ động đón đầu trước
những diễn biến phức tạp của thị trường bia, công ty cần hoàn thiện
mô hình và tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hướng liên kết các
thành viên hợp lý và hiệu quả, theo các tiêu chí:
- Cấu trúc kênh mới phải liên kết mạnh giữa các trung gian, tăng
tính hỗ tương trong việc tiêu thụ sản phẩm, xóa bỏ các công việc
trùng lấp và giảm thiểu các xung đột giữa các thành viên, tăng khả
năng thu nhận thông tin phản hồi trực tiếp từ thị trường…
- Đảm bảo hệ thống kênh phân phối tinh giản, gọn nhẹ và khả
năng xâm nhập thị trường mục tiêu cao với chi phí duy trì hoạt động
của kênh hợp lý, tránh lãng phí để nâng cao hiệu quả hoạt động
chung của toàn hệ thống, kênh phân phối phải là một khối thống nhất
có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp…
Người bán lẻ (đại lý cấp 3)
Nhà phân phối, Đại lý cấp 2

Khách
hàng

Công ty CP TM Bia Sài Gòn Tây Nguyên

Hình 3.1. Hệ thống phân phối liên kết dọc

- Điều chỉnh công tác quy hoạch (tái cấu trúc) hệ thống kênh
Với mục tiêu phát triển kênh đồng đều theo địa bàn để đảm bảo


19
độ phủ và kịp thời phục vụ người tiêu dùng, cũng như giảm chi phí
bán hàng cho hệ thống đem lại lợi ích cho người tiêu dùng, tăng
cường công tác chăm sóc khách hàng… thì công ty nên quy hoạch
giảm bớt số lượng nhà phân phối, lựa chọn các nhà phân phối chất
lượng đủ mạnh về tài chính, hệ thống và kinh nghiệm bán hàng…,
đồng thời phân bổ lại các nhà phân phối theo địa bàn giảm các nhà
phân phối tại các trung tâm thành phố và tăng các nhà phân phối tại
các tuyến huyện.
Việc tái quy hoạch công ty nên lấy số đơn vị hành chính của
huyện làm căn cứ phân bổ nhà phân phối và lấy đơn vị hành chính
của xã làm căn cứ phân bổ đại lý cấp 2, điểm bán.
Bảng 3.1. Số lượng các thành viên kênh (C1 và C2) theo quy
hoạch mới
Đơn vị hành chính (địa bàn)
Stt Thành viên kênh

Đắl Lắk Gia Lai

Kon

Lâm

Đắk

Tum

Đồng

Nông

1 Nhà phân phối

15

17

10

12

08

2 Đại lý cấp 2

75

85

50

60

40

90

102

60

72

48

Tổng

(Nguồn tác giả đề xuất, phân bổ theo địa bàn )
3.2.2. Quản trị và thúc đẩy các thành viên trong kênh
- Quản lý dòng chảy
- Thứ nhất: Quản lý dòng thông tin
- Thứ hai: Quản lý dòng vận động vật chất.
- Thứ ba: Dòng lưu truyền cổ động.
- Thứ tư: Dòng thanh toán.
- Thứ năm: Dòng đặt hàng.
- Thứ sáu: Dòng thu hồi bao gói.


20
- Tuyển chọn lại các thành viên
Cụ thể quy trình tuyển chọn nhà phân phối được thực hiện theo sơ đồ
sau:
Đối chiếu các tiêu chuẩn
Các thành viên
Đáp ứng đủ tiêu (1) trung gian (NPP)
tiềm năng
chí theo quy định
(1)
(2)
Phân tích thực trạng
- Đánh giá
- Xác định tiêu chuẩn

- Giữ nguyên TV
Không đáp ứng
cấp kênh hiện tại
đủ tiêu chí theo (2) nếu là đại lý cấp 2
quy định
- Chuyển xuống
thành viên cấp
thấp hơn

Lựa chọn, thay đổi và mở rộng

Các tiêu chuẩn lựa chọn
- Tiêu chuẩn theo quy
định

Hình 3.2. Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối

Trên cơ sở quy trình này, công tác tuyển chọn các thành viên
cần kết hợp đánh giá Nhà phân phối và các đại lý cấp 2 lớn tại các
tuyến nơi chưa có nhà phân phối, hoặc có nhưng nhà phân phối yếu,
không đủ năng lực.
ảng 3.2. Xếp hạng nhà phân phối (C1) sau đánh giá
Nội dung
Loại
Mức điểm

Xếp hạng
Bạch kim

Vàng

Bạc

≥ 90

70 - 89

50 - 69

(Nguồn tác giả đề xuất)
Nhà phân phối, đại lý có số điểm <50 sẽ không đủ điều kiện làm
nhà phân phối (C1) của công ty, và để duy trì tốt hệ thống công nên
xử lý như sau: đối với nhà phân phối nếu không đạt điểm theo quy


21
định sẽ chuyển xuống cấp đại lý C2, và nếu là đại lý C2 không đủ
điểm sẽ giữ nguyên cấp hiện tại và sẽ xem xét đánh giá với tiêu chí
quy định cho đại lý cấp 2.
* Lợi ích của giải pháp:
- Tạo sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối;
- Củng cố rà soát và mở rộng hệ thống kênh phân phối tại các
tuyến huyện, vùng sâu, vùng xa nhằm chiếm lĩnh thị trường, đồng
thời thuyết phục được các thành viên và không gây sự xáo trộn lớn
khi mở rộng hệ thống…
- Tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh
phân phối của công ty, đặt biệt là các kênh phân phối được bao phủ
rộng theo địa bàn và giảm chi phí bán hàng cho các thành viên kênh;
- Hệ thống kênh phân phối vững mạnh thì công ty sẽ tiêu thụ
được ngày càng nhiều sản phẩm, sản phẩn sẽ được đưa đến người
tiêu dùng nhanh nhất.
- Khuyến khích các thành viên
* Hoàn thiện chính sách giá
Khi áp dụng hình kênh liên kết dọc, công ty vẫn tiếp tục áp dụng
mức giá thống nhất cho từng sản phẩm tại khu vực Tây Nguyên cho
các nhà phân phối (giá của từng sản phẩm do Tổng công ty Sabeco
qui định thống nhất trên toàn quốc), tuy nhiên tác giả đề xuất công ty
nên quy định giá bán các sản phẩm Bia Sài Gòn từ nhà phân phối
cho đại lý cấp 2 và giá bán tối thiểu cho đại lý cấp 3, cũng như quy
định giá bán tối thiểu của đại lý cấp 2 cho đại lý cấp 3, nhằm đảm
bảo ổn định giá thị trường và lợi nhuận lâu dài cho nhà phân, quản lý
được dòng chảy sản phẩm bia Sài Gòn, tránh tình trạng xung đột về
giá các nhà phân phối lớn chạy theo sản lượng...


22
* Hoàn thiện chính sách chiết khấu
* Hoàn thiện chính sách khuyến mại
* Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ khác
ảng 3.4. Chính sách hỗ trợ cho các thành viên sau đánh giá
Stt
1

Chính sách hỗ trợ
- Hỗ trợ vận chuyển và chi phí bốc dỡ
khi công ty vận chuyển đến nơi

2 - Ưu tiên nhận hàng mùa cao điểm

Hạng nhà phân phối
Bạch kim Vàng Bạc
x
x

x

x

x

4 - Hỗ trợ nhân viên bán hàng

x

x

x

5 - Trang bị bảng hiệu, vật phẩm QC

x

x

x

x

x

x

3

6

- Cược vỏ chai két theo nhu cầu thực
tế và được bảo lãnh tín chấp NH

- Thưởng mậu mãi (quý, năm) theo
doanh số bán hàng

(Nguồn tác giả đề xuất)
* Hoàn thiện các chính sách chế tài
Vấn đề cạnh tranh trên thị trường ngày càng diễn biến phức tạp,
việc áp dụng các chế tài đối với hành vi cạnh tranh không lành mạnh
nói chung và cạnh tranh không lành mạnh giữa các thành viên trong
hệ thống kênh phân phối bia của công ty Cổ phần thương mại Bia
Sài Gòn Tây Nguyên nói riêng vẫn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là ở
khâu tổ chức thi hành. Do đó, công ty cần hoàn thiện quy định các
chế tài pháp lý điều chỉnh hành vi của các thành viên trong hệ thống
kênh của mình, góp phần tạo lập môi trường kinh doanh lành mạnh
và bình đẳng. Đối với vấn đề này tác giả đề xuất giải pháp chế tài
cho các nhà phân phối và đại lý cấp 2 sau khi đã được quy hoạch mà
vi phạm việc bán lấn vùng lấn tuyến, bán dưới mức giá công ty quy


23
định… Công ty nên đưa ra 04 mức:
Lần 1: Cắt 30% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 2: Cắt 50% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 3: Cắt 100% các chính sách chiết khấu, thưởng hậu mãi…
Lần 4: Cắt hợp đồng.
Tuy nhiên, vì đây là những vi phạp thường xuyên của bất kỳ
công ty nào nên việc xử lý vi phạm công ty cần thực sự khéo léo,
“hợp tình, hợp lý” để không dẫn đến sự bất mãn của các thành viên
đối với công ty.
- Giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên
3.2.3. Chính sách truyền thông quảng cáo hỗ trợ phân phối
sản phẩm bia Sài Gòn trên địa bàn khu vực Tây Nguyên
- Xây dựng kế hoạch quảng cáo
- Lựa chọn phương tiện truyền thông quảng cáo
Kết luận Chương 3
KẾT LUẬN
Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối là một công việc rất quan
trọng có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp. Đây là việc làm rất khó khăn, phức tạp, đòi hỏi vận dụng
những lý luận khoa học vào những điều kiện thực tế cụ thể.
Tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản
phẩm bia tại Công ty cổ phần Thương Mại

ia Sài Gòn Tây

Nguyên”. Nhằm mục đích hệ thống hóa các đặc điểm về thị trường
bia, nghiên cứu, phân tích thực tiễn hoạt động phân phối sản phẩm
bia để đề xuất những giải pháp hoàn thiện.
- Luận văn đã hệ thống hoá một cách khoa học cơ sở lý luận về
phân phối trong doanh nghiệp, với những kiến thức mới nhất được


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×