Tải bản đầy đủ

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THẢO

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƢỢC – VẬT TƢ Y TẾ ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. Nguyễn Thị Mỹ Hƣơng


Phản biện 1: GS.TS Lê Thế Giới
Phản biện 2: PGS.TS. Lê Đức Niêm

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 9 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng
vai trò quan trọng cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp.
Muốn phát triển nhanh và bền vững, doanh nghiệp phải tạo dựng
nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn
nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã
được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc
cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Do
vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ
lao động trong các doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam nói riêng lại
càng được đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt
Nam đang hội nhập ASEAN, AFTA và WTO, các doanh nghiệp (DN)
không chỉ phải cạnh tranh với các công ty trong nước, mà còn phải
cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài có kinh nghiệm hơn trong
kinh tế thị trường. Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tư vào
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này,
nhiều doanh nghiệp đã chú trọng vào công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc thực hiện công tác này còn có nhiều
bất cập do nhiều nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân cơ bản
là DN chưa có tầm nhìn cũng như phương pháp đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực một cách bài bản có hệ thống xuyên suốt cả quá trình
hoạt động.
Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk đang trong
quá trình phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng tuy nhiên hiện
nay cái khó khăn nhất của công ty là vấn đề nhân lực nhất là


nhân sự cho đội ngũ kế cận. Mặc dù với đặc thù kinh doanh, lượng


2
lao động trải đều ở các đại lý, chi nhánh, để đảm bảo hoạt động lao
động chỉ cần ở trình độ trung cấp, cao đẳng nhưng tỷ lệ này vẫn cao
hơn tỷ lệ lao động ở trình độ đại học và sau đại học, tỷ lệ lao động có
trình độ sơ cấp vẫn còn nhiều chứng tỏ công ty chưa có kế hoạch đào
tạo và phát triển lao động phù hợp, chất lượng của cán bộ công nhân
viên của công ty chưa đảm bảo. Việc bố trí sử dụng lao động hiện
nay chủ yếu dựa vào chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa
chú ý đến các kỹ năng và phẩm chất cá nhân làm hạn chế việc phát
triển các năng lực cá nhân. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo đã nhận rõ tầm
quan trọng của yếu tố nguồn nhân lực nhưng chưa đầu tư thích đáng
cho việc phát triển, đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và
hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng cụ thể. Xuất phát từ tình hình
thực tiễn đó và quá trình tìm hiểu công ty, tôi xin chọn đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk
Lắk” làm đề tài luận văn của mình với mong muốn có thể đưa ra các
giải pháp thực tiễn, có tính khả thi để đảm bảo cho công ty một
nguồn nhân lực đủ mạnh về số cũng như chất lượng nhằm vượt qua
được những thử thách khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường đang
hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến phát triển
NNL.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Công ty.
- Đề xuất mốt số giải pháp để hoàn thiện và phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần Dược-Vật tư y tế Đắk Lắk.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực.


3
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đăk
Lăk.
+ Về thời gian: sử dụng số liệu phân tích thuộc giai đoạn
2012-2017, các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2018 - 2022.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện những mục tiêu trên, trong quá trình thực hiện
đề tài tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu
sau:
- Phương pháp thu thập số liệu, phương pháp điều tra,
phương pháp phân tích số liệu, phương pháp so sánh, phương pháp
chuyên gia và đặc biệt là phương pháp điều tra xã hội học.
Để phục vụ quá trình nghiên cứu tác giả cũng tiến hành thu
thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau:
- Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông
qua các phương pháp thu thập số liệu. Trên cơ sở những nghiên cứu
và lý thuyết có trước nhờ nghiên cứu có trước về vấn đề phát triển
nguồn nhân lực...và những số liệu thu thập được từ các văn bản liên
quan đến công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên
môn; các báo cáo kế hoạch làm việc, kinh doanh của từng cá nhân;
các bản đánh giá, nhận xét, khen thưởng cấp quản lý đối với từng
nhân viên; văn bản đánh giá quá trình làm việc qua các năm 2015,
2016, 2017; và bản kế hoạch, định hướng mới cho công việc để phát
triển công việc cá nhân cũng như của công ty trong năm 2018…
- Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu tiến hành việc xây dựng bảng
hỏi và tiến hành điều tra mẫu đối với 135 nhân viên đang làm việc tại
các phòng, ban ở tổng công ty, các nhân viên ở các đại lý và trung
tâm phân phối tuyến huyện. Ngoài ra dữ liệu sơ cấp còn được xác


4
định thông qua phương pháp chuyên gia: cụ thể ở đây là phỏng vấn
Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc và một vài Trưởng phòng của
công ty. Các chuyên gia sẽ được mời phỏng vấn trong vòng 45-60
phút. Đây là phương pháp sử dụng trí tuệ, khai thác ý kiến đánh giá
của các lãnh đạo trong công ty có trình độ cao để xem xét, nhận định
các vấn đề đang tồn tại, tìm ra kỳ vọng và giải pháp tối ưu cho vấn
đề nguồn nhân lực trong công ty.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn được chia làm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk.
- Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đắk Lắk.
CHƢƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động
làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao
động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát
triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực
thi sứ mạng của tổ chức.


5
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đội ngũ những người
lao động đang làm việc, tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Nhân lực chính là thể lực, trí lực, tâm lực của
người lao động mà anh ta sử dụng trong quá trình làm việc của mình.
1.1.2. Phân loại Nguồn nhân lực
- Phân loại NNL theo cơ cấu chức năng:
+ Lao động gián tiếp
+ Lao động trực tiếp sản xuất
- Phân loại NNL theo Giới tính
- Phân loại NNL theo độ tuổi
- Phân loại NNL theo trình độ chuyên môn lành nghề:
+ Đối với công nhân trực tiếp
+ Đối với lao động quản lý gián tiếp
1.2. PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đảm bảo người lao
động phát triển kỹ năng, đảm đương công việc ở các vị trí ngày càng
cao hơn. Muốn vậy, trước hết đó là các họat động học tập vượt ra
khỏi phạm vi công việc của người lao động, nhằm mở ra cho họ
những công việc mới dựa trên những cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức. Trong khi các hoạt động đào tạo và phát triển tạo
thành một phần quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực, các hoạt
động như huấn luyện, phát triển nghề nghiệp, xây dựng đội ngũ và
phát triển tổ chức cũng là những khía cạnh phát triển nguồn nhân
lực.
1.2.2. Vai trò của phát triển NNL đối với sự phát triển của
doanh nghiệp
Vai trò của phát triển nguồn nhân lực được nhìn nhận đối với


6
cả tổ chức và cá nhân:
- Đối với doanh nghiệp
- Đối với người lao động
1.2.3. Các chức năng của phát triển NNL
a. Đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển tập trung vào việc thay đổi hoặc nâng
cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của cá nhân. Đào tạo thường bao
gồm việc cung cấp cho nhân viên kiến thức và kỹ năng cần thiết để
thực hiện một nhiệm vụ hoặc công việc cụ thể, hoặc thay đổi thái độ
(ví dụ: trong đào tạo quấy rối tình dục). Ngược lại, các hoạt động
phát triển có sự tập trung dài hạn vào việc chuẩn bị cho các trách
nhiệm công việc trong tương lai đồng thời nâng cao năng lực của
nhân viên để thực hiện các công việc hiện tại của họ.
b. Phát triển tổ chức
Phát triển tổ chức (PTTC) được định nghĩa là quá trình nâng
cao hiệu quả của một tổ chức và phúc lợi của các thành viên thông
qua các can thiệp đã được lên kế hoạch áp dụng các khái niệm khoa
học hành vi. PTTC nhấn mạnh cả thay đổi tổ chức vĩ mô và vi mô,
nâng cao hiệu quả của tổ chức nói chung, trong khi các thay đổi nhỏ
được hướng đến các cá nhân, các nhóm nhỏ và các nhóm.
c. Phát triển nghề nghiệp
Sự phát triển nghề nghiệp là "một quá trình liên tục mà cá
nhân tiến bộ qua một loạt các giai đoạn, mỗi giai đoạn được đặc
trưng bởi một tập hợp các vấn đề, chủ đề và nhiệm vụ tương đối độc
đáo". Lập kế hoạch nghề nghiệp liên quan đến các hoạt động được
thực hiện bởi một cá nhân, thường với sự hỗ trợ của các cố vấn và
những người khác, để đánh giá kỹ năng và khả năng của mình để
thiết lập một kế hoạch nghề nghiệp thực tế. Có mối quan hệ chặt chẽ


7
giữa phát triển nghề nghiệp và các hoạt động đào tạo và phát triển.
Kế hoạch nghề nghiệp có thể được thực hiện, ít nhất một phần, thông
qua các chương trình đào tạo của một tổ chức.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển NNL
a. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường
Môi trường có thể bao gồm hai nhóm nhân tố:
- Thứ nhất, nhóm các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài,
bao gồm:
+ Điều kiện phát triển về kinh tế - xã hội.
+ Yếu tố về dân số, lực lượng lao động.
+ Môi trường văn hóa xã hội.
+ Sự phát triền của khoa học công nghệ.
- Thứ hai, môi trường bên trong doanh nghiệp, gồm các yếu
tố:
+ Chế độ đãi ngộ
+ Sứ mạng, mục tiêu và giá trị cốt lõi của doanh
+ Hình ảnh và uy tín của tổ chức
+ Khoa học kỹ thuật
+ Khả năng tài chính
+ Văn hóa doanh nghiệp
b. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động
Nhóm nhân tố thuộc về người lao động có ảnh hưởng đến
công tác phát triển nói riêng và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung. Chẳng hạn như: nhận thức của người lao động, trình độ
và kỹ năng cũng như các mong muốn của người lao động trong
doanh nghiệp.
Cùng với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và sự bùng nổ
thông tin thì trình độ của người lao động ngày càng nâng cao, khả


8
năng nhận thức của họ ngày càng tốt hơn. Điều này sẽ làm ảnh
hưởng đến cách nhìn nhận, thái độ của nhân viên đối với công việc,
quyền hạn và sự tham gia của mỗi người trong tổ chức. Nó cũng làm
thay đổi những đòi hỏi thoả mãn, hài lòng với công việc cũng như
phần thưởng đối với họ.
Nếu trước kia mong muốn của người đi làm chỉ giản đơn là
có việc làm ổn định và mức lương đủ sống thì ngày nay nhu cầu của
họ đã đa dạng, phong phú hơn nhiều đặc biệt là nhu cầu tinh thần.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, đó là công
cụ quan trọng để thu hút lực lượng lao động là vũ khí cạnh tranh
mạnh mẽ, ngoài ra tiền thưởng cũng có vai trò quan trọng trong việc
kích thích thi đua, tăng năng suất lao động.
Tuy nhiên tiền lương, tiền thưởng không phải là mục đích
duy nhất của nhân viên. Họ còn cần:
- Có công việc phù hợp với năng lực chuyên môn, các điều
kiện làm việc phải thuận lợi, có chế độ nghỉ ngơi hợp lý.
- Được cung cấp đầy đủ thông tin, được tôn trọng và lắng
nghe ý kiến đề xuất của họ.
- Có cơ hội học hành và thăng tiến, có tương lai trong nghề
nghiệp.
Vì vậy quản trị nhân lực có hiệu quả hay không tuỳ thuộc
vào việc nắm bắt và thoả mãn được nhu cầu chính đáng cuả nhân
viên hay không? Song vẫn phải đảm bảo được mục tiêu của cơ quan,
đơn vị đề ra.
1.2.5. Nội dung phát triển NNL
a. Phát triển về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ


9
Có nhiều hoạt động mà doanh nghiệp sử dụng để nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực, trong đó hoạt động đào tạo, bồi dưỡng
NNL được xem là hoạt động cơ bản nhất.
Đào tạo: Được hiểu là các hoạt động học tập về năng lực (tri
thức, kỹ năng) và phẩm chất (niềm tin, đạo đức, tư cách…) để chuẩn
bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một
nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai.
Đào tạo lại: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao kiến
thức, trình độ, kỹ năng và khả năng làm việc để người lao động có
thể nắm vững hơn công việc của mình. Đào tạo lại là quá trình hoạt
động có mục đích, có tổ chức nhằm hình thành và phát triển hệ thống
tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ hành vi… của mỗi cá nhân, tạo tiền
đề cho họ có thể thực hiện một cách có năng suất và hiệu quả trong
lĩnh vực công tác của họ.
Để phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho nguồn
nhân lực hiệu quả nên sử dụng quá trình 4 giai đoạn sau:
- Đánh giá nhu cầu
- Thiết kế
- Triển khai
- Đánh giá
b. Đảm bảo số lượng và phát triển cơ cấu nguồn nhân lực
hợp lý
- Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực thông qua bố trí và sử dụng
nguồn nhân lực: Cơ cấu nguồn nhân lực là thành phần, tỷ lệ và mối
quan hệ tương tác giữa các bộ phận của nguồn nhân lực trong tổng
thể. Những mối quan hệ này bao hàm cả mặt chất lượng và số lượng
phản ánh tình trạng NNL của tổ chức ở một thời kỳ nhất định.
- Mục tiêu và nguyên tắc bố trí sử dụng NNL:


10
+ Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu
cầu.
+ Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời
điểm.
+ Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước
+ Phải đảm bảo tính hiệu quả
+ Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công
việc
c. Phát triển kỹ năng cho NLĐ
Kỹ năng là sự nắm vững, sự thuần thục các công cụ, các kỹ
thuật hay các phương pháp cần thiết để thực hiện một hoạt động cụ
thể nào đó. Kỹ năng chỉ có thể lĩnh hội được thông qua tình huống
thực tế hoặc mô phỏng thực tế.
Phải gia tăng kỹ năng của người lao động vì kỹ năng chính là
yêu cầu của quá trình lao động trong tổ chức hay một cách tổng quát
là từ nhu cầu của xã hội.Để nâng cao kỹ năng của người lao động thì
phải huấn luyện, đào tạo,phải thường xuyên tiếp xúc, làm quen với
công việc để tích luỹ kinh nghiệm.
d. Nâng cao nhận thức (thái độ và hành vi) của NLĐ
Nâng cao phẩm chất NLĐ ảnh hưởng trực tiếp đến chất
lượng nguồn nhân lực bởi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi. Nâng
cao phẩm chất NLĐ trong doanh nghiệp thực chất là phát triển ý thức
kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phong công
nghiệp, tinh thần hợp tác trong công việc, năng động, sáng tạo và
thích ứng cao trong công việc.
e. Hoạt động khuyến khích, tạo động lực cho người lao
động
- Tạo động lực thông qua kích thích vật chất


11
- Tạo động lực thông qua kích thích tinh:
+ Tạo động lực thông qua công việc
+ Tạo động lực thông qua môi trường làm việc.
1.2.6. Những thử thách của Phát triển nguồn nhân lực
- Thay đổi nhân khẩu học lực lượng lao động
- Sự cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu
- Yêu cầu học tập lâu dài
- Nhu cầu học tập của tổ chức
1.2.7. Xây dựng môi trƣờng hỗ trợ phát triển nguồn nhân
lực
a. Vai trò của người giám sát trong Phát triển nguồn nhân
lực
Giám sát đóng một vai trò quan trọng trong việc thực hiện
nhiều chương trình và quy trình PTNNL. Nhiều tổ chức dựa vào
các giám sát viên để thực hiện các chương trình và quy trình
PTNNL như: định hướng, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề
nghiệp
c. Cơ cấu tổ chức của Phát triển nguồn nhân lực
- Phụ thuộc vào quy mô công ty, công nghiệp và độ lớn
mạnh.
- Không sử dụng cơ cấu đơn lẻ.
- Phần lớn phụ thuộc vào việc người quản lý PTNNL trở
thành một bộ phận thể chế của công ty như thế.


12
CHƢƠNG 2:
NHỮNG NGHIÊN CỨU THỰC NGHIỆM CÔNG TÁC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC
VÀ VẬT TƢ Y TẾ ĐĂK LĂK
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY
2.1.1. Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của Công ty
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty
2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
Mô hình quản trị: Mô hình quản trị của công ty được cơ cấu
theo mô hình trực tuyến – chức năng.
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn
2013 - 2017
Qua bảng kết quả họat động sản xuất kinh doanh của Công ty
ta thấy tổng doanh thu hàng năm đang giảm nhẹ, do tỷ lệ của tổng
chi phí, nộp ngân sách khác nhau nên tỷ lệ tăng lợi nhuận qua các
năm là không đều.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC-VẬT TƢ Y TẾ ĐẮK
LẮK
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực
Hiện nay ở Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế Đăk Lắk có
tổng số 165 cán bộ Công nhân viên.
a. Cơ cấu về giới tính
Với cơ cấu nhân sự hiện tại nữ chiếm ưu thế phù hợp với đặc
thù hoạt động kinh doanh của công ty, chủ yếu hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất và phân phối dược phẩm.
b. Cơ cấu về độ tuổi lao động


13
Với cơ cấu nhân sự trẻ bên cạnh ưu điểm về tính năng động,
khả năng nắm bắt nhanh các tiến bộ công nghệ vào quá trình hoạt
động thì công ty cũng sẽ phải đầu tư khá nhiều chi phí để nâng cao
trình độ cũng như kinh nghiệm cho đội ngũ này.
c. Cơ cấu về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
Tỷ lệ lao động ở trình độ trung cấp, cao đẳng quá cao, tỷ lệ lao
động có trình độ sơ cấp vẫn còn, lao động có trình độ đại học và sau
đại học có tỷ lệ còn thấp điều đó chứng tỏ công ty chưa có kế hoạch
đào tạo và phát triển lao động phù hợp, chất lượng của cán bộ công
nhân viên của công ty chưa đảm bảo, gây khó khăn trong quá trình
họat động và mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.2. Thực trạng về phát triển trình độ chuyên môn, nghiệp vụ
NNL
a. Thực trạng công tác đánh giá nhu cầu đào tạo
Thực tế công tác đào tạo của Công ty Dược và Vật tư y tế ít
thực hiện theo trình tự kế hoạch đã đề ra. Các năm qua nhân viên
được đào tạo thường ở các nội dung về kỹ năng bán hàng, chứng chỉ
hành nghề, văn hóa doanh nghiệp, tin học, ngoại ngữ,… mà chưa có
sự quan tâm đúng mức cho bộ phận nhân viên kinh doanh thiết bị
máy móc của Công ty.
b. Thực trạng công tác xác định mục tiêu đào tạo
Công tác xác định mục tiêu đào tạo của công ty trong thực tế
được công ty đặt ra nhưng ít được quan tâm đúng mức và nếu có thì
cũng mang nhiều tính hình thức.
c. Thực trạng công tác phát triển nội dung khóa học
Tác giả đã tiến hành một cuộc khảo sát trên 100 nhân viên
trong phạm vi tổng công ty và nhân viên bán hàng ở các đại lý, chi
nhanh trên toàn tỉnh. Kết quả cuộc khảo sát cho thấy kỹ năng đánh


14
giá nhu cầu và thiết kế nội dung đào tạo của Công ty phù hợp với yêu
cầu nhiệm vụ đặt ra.
d. Thực trạng việc chuẩn bị kinh phí và cơ sở vật chất phục
vụ cho đào tạo
Tuy chi phí đào tạo được tài trợ từ doanh thu nhưng tốc độ
tăng của số lượt người tham gia đào tạo cao hơn so với tổng chi phí
đào tạo nên chi phí bình quân ở những năm sau thấp, điều đó chứng
tỏ việc kiểm soát số lượng đào tạo là chưa tốt, chưa tương xứng với
chi phí đào tạo đã bỏ ra.
e. Thực trạng việc lựa chọn đội ngũ giáo viên đào tạo
Hiện tại, do trình độ cán bộ còn chưa đảm bảo, cơ sở vật chất
đang trong tình trạng đầu tư đổi mới nên các năm vừa qua Công ty
chỉ tham gia các khóa đào tạo trong nước chủ yếu do các cán bộ đầu
ngành giảng dạy. Nhìn chung qua các năm, việc lựa chọn đội ngũ
giảng viên trong và ngoài nước đều được quan tâm đúng mức. Năm
2017 công ty chú trọng đầu tư hơn cho chi phí đào tạo nên số lượt
người tham gia đào tạo tăng mạnh, chi phí dành cho thuê giảng viên
cũng tăng lên.
f. Thực trạng phương pháp đào tạo
Qua điều tra ta thấy tại Công ty cổ phần Dược và Vật tư y tế
ĐăkLăk chủ yếu tổ chức đào tạo theo bài giảng, hội nghị hay thảo
luận.
g. Đánh giá hiệu quả đào tạo
- Đánh giá khả năng áp dụng kiến thức của các khóa học vào
công việc: nội dung của các khoá đào tạo, tập huấn phù hợp với nhu
cầu của người đào tạo và áp dụng tốt vào thực tế làm việc của cán bộ
công nhân viên.


15
- Đánh giá trình độ cán bộ công nhân viên: Nhìn chung chất
lượng lao động của Công ty có sự thay đổi theo chiều hướng tăng lên
qua 5 năm.
Công ty đã có những chính sách thay đổi về cơ cấu nhân lực
của mình theo hướng phù hợp với nhu cầu hoạt động sản xuất của
công ty. Tuy nhiên, việc thay đổi về chất lượng lao động quá nhanh
trong thời gian ngắn gây nên một số xáo trộn về tâm lý trong người
lao động, ảnh hưởng đến công việc. Đồng thời, gây áp lực về kinh
phí đào tạo cho Công ty.
2.2.3. Đảm bảo số lƣợng và phát triển cơ cấu nguồn nhân
lực hợp lý
a. Hoạt động tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng: nguồn tuyển dụng nhân sự chủ yếu là
bên trong doanh nghiệp. Việc ưu tiên nguồn tuyển dụng bên trong,
ưu tiên con em cán bộ nhân viên trong công ty mới chỉ đáp ứng
được yếu tố phát triển NNL về mặt số lượng; còn yếu tố chất lượng
thì vẫn chưa đáp ứng.
b. Thực trạng về cơ cấu bố trí và sử dụng NNL
Tùy theo từng thời kỳ và yêu cầu sản xuất kinh doanh mà
công ty có sự quy hoạch bố trí sử dụng lao động khác nhau, người
lao động đươc ưu tiên sắp xếp, bố trí đúng việc, được xếp mức lương
chức danh công việc phù hợp với trình độ chuyên môn đã được đào
tạo. Tuy nhiên, do nhận thức chưa đầy đủ về trình độ nghề trong thời
gian qua nên công tác phát triển kỹ năng nghề cho người lao động
còn có một số tồn tại trong việc bố trí, sử dụng lao động đúng ngành
nghề.
2.2.4. Thực trạng về nâng cao kỹ năng cho NLĐ


16
Cơ cấu đào tạo của Công ty ở các năm nghiên cứu chủ yếu
tập trung đào tạo theo hướng kinh doanh sau đến quản lý, công nghệ,
ngoại ngữ rồi đến lĩnh vực đào tạo khác. Cơ cấu này chưa thật sự phù
hợp với trình độ phát triển của công ty hiện nay. Theo phân tích về
số lượng và trình độ lao động thể hiện rằng trình độ của cấp quản lý
của công ty chưa được cao, tỷ lệ đại học sau đại học ở mức trung
bình, tốc độ tăng doanh thu ở các năm không cao hơn tốc độ tăng của
chi phí, điều đó chứng tỏ việc đầu tư vào đạo tạo theo lĩnh vực chưa
đúng hướng, trọng tâm, chưa đem lại hiệu quả cao nhất cho công ty.
2.2.5. Thực trạng về nâng cao thái độ (nhận thức và hành
vi) cho NLĐ
Công ty luôn triển khai kịp thời các văn bản, các chủ trương,
chính sách của nhà nước có liên quan thông qua các cuộc họp hằng
tuần. Đồng thời, mỗi thành viên luôn nhận được sự quan tâm, chia sẻ
từ ban lãnh đạo công ty và những người đồng nghiệp. Bên cạnh đó,
để nâng cao nhận thức cho người lao động, Bamepharm cũng thực
hiện giải pháp mạnh như: kiểm điểm hoặc xử lý nghiêm người có
trách nhiệm khi để xảy ra những sự cố,…
2.2.6. Thực trạng về nâng cao động lực thúc đẩy
a. Thực trạng tạo động lực qua kích thích vật chất
Công ty đã ban hành quy chế thi đua khen thưởng áp dụng
cho toàn Công ty và các đơn vị thành viên, nguồn hình thành nên quỹ
được trích từ lợi nhuận sau thuế để thực hiện thưởng cho NLĐ.
- Về môi trường làm việc: trang thiết bị máy móc hiện đại,
tiện dụng, môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp.
- Khả năng học hỏi và thăng tiến: Hiện nay, Công ty xét tiêu
chuẩn thăng chức cho nhân viên thông qua việc lấy phiếu tín nhiệm
từ đánh giá, kiểm điểm cán bộ cuối năm, thông qua một số tiêu


17
chuẩn như: trình độ, thành tích công tác và năng lực thực tế của mỗi
người, thâm niên công tác chỉ là yếu tố phụ.
2.2.7. Thực trạng tạo lập môi trƣờng hỗ trợ phát triển
nguồn nhân lực
Hội đồng quản trị (HĐQT) thường xuyên giám sát chặt chẽ,
hỗ trợ kịp thời và chỉ đạo Ban Tổng Giám đốc điều hành công ty áp
dụng nhiều giải pháp về quản lý tài chính hiệu quả đã giảm thiểu rủi
ro, đảm bảo đủ vốn cho hoạt động kinh doanh. Ban Tổng Giám đốc
điều hành cũng vận dụng linh hoạt các quy chế quản trị nội bộ, gia
tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
2.2.8. Định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Tại công ty Bamepharm phần đông người lao động chưa
đánh giá được kỹ năng và lợi thế của bản thân để thiết lập kế hoạch
nghề nghiệp thực tế nhằm hướng tới công việc mong muốn. Các nhà
quản lý cũng chưa quan tâm đến phát triển nghề nghiệp tương lai cho
người lao động, chưa chú trọng tìm hiểu nguyện vọng của người lao
động khi lập kế hoạch đào tạo.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC-VẬT
TƢ Y TẾ ĐẮK LẮK
2.3.1 Thành công và hạn chế của nguồn nhân lực
a. Thành công
- Về số lượng và cơ cấu lao động: đội ngũ lao động trẻ về
tuổi đời, có xu hướng giảm dần lao động lớn tuổi trong cơ cấu về cơ
bản đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, góp phần quan trong
nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Cơ cấu đào tạo tương đối phù hợp, số lượng các lớp đào tạo
ngày càng được mở rộng đa dạng và phong phú trên nhiều lĩnh vực.


18
- Công tác phát triển nguồn nhân lực đã đáp ứng được yêu
cầu về số lượng.
- Có một đội ngũ quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm lâu
năm trong ngành Tài chính.
- Việc đào tạo cho nhân viên mới được hoàn thành tốt cả ở
mặt số lượng người tham gia, lẫn kết quả học tập của học viên cuối
khoá.
- Các mức đãi ngộ tương đối tốt
b. Hạn chế
- Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh nói chung,
chiến lược đào tạo và phát triển NNL nói chung tại công ty chưa thực
hiện một cách khoa học.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa tuân thủ đúng các bước
như công ty đã đặt ra.
- Phương pháp đào tạo chưa thật sự đa dạng, phong phú.
- Việc thiết kế nội dung giảng dạy còn một số hạn chế
- VIệc quản lý kinh phí dành cho đào tạo, quản lý chi phí cho
từng đối tượng, từng khóa học chưa được thực hiện sát sao, cơ sở hạ
tầng phục vụ cho công tác đào tạo như hội trường, loa, ánh sáng,
máy chiếu.......còn hạn chế.
- Chất lượng giáo viên giảng dạy thực tế còn nhiều hạn chế.
- Công tác đánh giá kết quả đào tạo vào cuối khóa còn sơ sài.
- Việc bố trí sử dụng lao động hiện nay chủ yếu dựa vào
chuyên môn bằng cấp được đào tạo mà chưa chú ý đến các kỹ năng
và phẩm chất cá nhân.
- Việc truyền thông chiến lược phát triển nguồn nhân lực với
những mục tiêu dài hạn chưa được quan tâm thoả đáng.


19
- Quy mô chương trình đào tạo cập nhật, nâng cao khá hạn
chế.
- Ban lãnh đạo chưa đầu tư thích đáng cho việc phát triển,
đào tạo nguồn nhân lực, chưa có kế hoạch và hoạch định nguồn nhân
lực rõ ràng cụ thể.
2.3.2. Nguyên nhân
a. Nguyên nhân chủ quan
- Chính sách thu hút và phát triển nguồn nhân lực chưa được
xây dựng hoàn chỉnh.
- Chưa chú trọng tới việc hoạch định nguồn nhân lực.
- Công tác đào tạo và đào tạo lại chưa thực sự đạt hiệu quả
cao do: Quy trình đào tạo chưa khoa học; công tác đào tạo thiếu bài
bản, các chương trình đào tạo chưa sát với tình hình thực tế, chưa có
chính sách bồi dưỡng, sử dụng nhân tài.
- Nguyên nhân của hạn chế còn được tìm thấy ở chính các
hạn chế khác (do mối liên hệ giữa các chức năng với nhau).
b. Nguyên nhân khách quan
- Cơ chế quản lý nội bộ của Công ty cổ phần cũng còn những
mặt tồn tại, chưa phát huy được vai trò làm chủ của người lao động,
động viên sức lực, trí lực của cán bộ quản lý toàn tâm, toàn ý phục
vụ doanh nghiệp.
- Cùng với sự phát triển chung của đất nước, các doanh
nghiệp cùng ngành và đối thủ cạnh tranh cũng đang ra sức thu hút
nguồn nhân lực.


20
CHƢƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC-VẬT TƢ Y TẾ ĐẮK LẮK
3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Dự báo sự thay đổi của các yêu tố môi trƣờng
a. Môi trường bên trong
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
b. Môi trường bên ngoài
- Về môi trường kinh tế
- Về môi trường luật pháp
3.2. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN NNL CỦA
CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2017-2022
3.2.1. Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực Công ty
3.2.2. Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty
- Mục tiêu tổng quát
- Mục tiêu cụ thể
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ
3.3.1. Xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL
Chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty sau khi đã hoạch định, cần được phổ biến rộng rãi
trong Công ty như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm. Về
góc độ kỹ thuật, đòi hỏi Công ty cần tiếp tục nâng cao năng lực dự
báo. Ở đây là dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ việc xây dựng
chiến lược phát triển hay các chương trình, kế hoạch cụ thể (về tuyển
dụng, đào tạo hay bố trí nhân sự).
3.3.2 Xây dƣng kế hoạch đào tạo phù hợp


21
a. Xác định nhu cầu đào tạo
Để xác định nhu cầu đào tạo thực tế của cán bộ công nhân
viên trong công ty một cách khoa học, chính xác công ty nên áp dụng
các bước xác định nhu cầu đào tạo mà công ty đã xây dựng.
b. Xác định mục tiêu đào tạo
Trước hết phải đạt được yêu cầu đào tạo song hành và đón
đầu, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Công ty
nên tiến hành đào tạo đối với các bộ phận sau:
- Đối với cán bộ quản lý
- Đối với cán bộ, công nhân viên công ty:
+ Đào tạo về các kỹ năng quản lý
+ Đào tạo chuyên môn sâu theo từng lĩnh vực
- Đối với lao động làm công tác nghiệp vụ và bán hàng:
+ Đào tạo ngoại ngữ nâng cao
+ Nghiệp vụ khai thác
+ Đào tạo tin học.
+ Bồi dưỡng thi nâng bậc, nâng ngạch.
c. Lựa chọn giáo viên giảng dạy
Llựa chọn giáo viên cho mỗi khóa đào tạo phải căn cứ vào
nội dung chương trình học tập, đối tượng tham gia đào tạo để có thể
đảm bảo tốt nhất chất lượng kiến thức của khóa đào tạo. Có 2 nguồn
chính đó là giáo viên nội bộ và giáo viên thuê ngoài.
d. Kinh phí, cơ sở hạ tầng đảm bảo công tác đào tạo
Để có thể lập kế hoạch dự trù chi phí đào tạo của toàn bộ quá
trình đào tạo và phát triển một cách đầy đủ chính xác thì khi triển
khai thực hiện phải căn cứ vào nhu cầu nội dung đào tạo, hạch toán,
xác định chi phí đào tạo hàng năm dựa trên thống kê về chi phí đào
tạo của các năm trước, được trích từ doanh thu họat động kinh doanh


22
của Công ty tạo lập ngân sách dành cho đào tạo tuy nhiên công ty
cần quan tâm đến tỷ lệ trích chi phí đào tạo trên doanh thu để phù
hợp với tốc độ đào tạo công nhân viên.
Ngoài ra công ty cần hoàn thiện, củng cố tăng cường cơ sở
vật chất phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, trang bị, bổ
sung nâng cao chất lượng trang thiết bị dạy và học đầy đủ nhằm
đáp ứng tốt nhất cho quá trình giảng dạy và học tập của cán bộ
công nhân viên.
e. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Để hoàn thiện Công ty cần căn cứ trên mục tiêu phát triển
của mình, nhu cầu đào tạo và khả năng của cán bộ công nhân viên,
phải xác định phương pháp, hình thức, thời gian đào tạo cụ thể và
khoa học cho từng đối tượng: Đối với đối tượng là các cán bộ quản
lý và với cán bộ nhân viên khác.
f. Hoàn thiện khâu đánh giá kết quả đào tạo
Người quản lý quan sát, đánh giá và đưa ra kết luận sau khi
kết thúc chương trình đào tạo, có thể sử dụng các bảng hỏi gồm
nhiều câu hỏi trắc nghiệm điều tra phản ứng, thái độ của người được
đào tạo về giáo viên hướng dẫn, chương trình đào tạo, nội dung
truyền đạt, kiến thức tiếp thu được và ứng dụng vào công việc có làm
thay đổi kết quả làm việc và kết quả đó đạt được ở mức độ nào sau
đào tạo.
3.3.3. Định hƣớng nghề nghiệp
a. Thực hiện các chương trình họat động về nghề nghiệp
- Một là, thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp cho từng loại
nghề nghiệp và kịp thời cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp
trong công ty cho người lao động.
- Hai là, tổ chức các hội thảo cố vấn về nghề nghiệp, phỏng
vấn riêng từng nhân viên theo định kỳ hàng tháng.


23
- Ba là, hoàn thiện lộ trình thăng tiến để nhân viên nắm bắt
được các cơ hội phát triển của cá nhân trong công ty.
- Bốn là, định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng
phạm vi công việc.
b. Đổi mới công tác cán bộ
- Một là, đổi mới công tác quy họach cán bộ.
- Hai là, đổi mới công tác tuyển chọn cán bộ lãnh đạo, quản
lý trước khi đề bạt.
- Ba là, thực hiện bổ nhiệm cán bộ có thời hạn và có xem xét,
đánh giá kỹ lưỡng, nghiêm túc.
3.3.4. Tạo động lực khuyến khích lao động
- Kích thích về mặt vật chất:
+ Về tiền lương Công ty nên xem xét mức lương cho nhân
viên phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế.
+ Về tiền thưởng: Công ty cần đẩy mạnh doanh số bán ra để
chi phí trên một sản phẩm giảm xuống là nguyên nhân làm tăng lơi
nhuận từ đó trích lập quỹ khen thưởng tăng lên.
- Kích thích về tinh thần:
+ Luôn tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ, thân
thiện, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo và công nhân viên.
- Tổ chức các buổi gặp mặt trò chuyện, trao đổi kinh nghiệm,
kiến thức, thảo luận về kế hoạch công việc sắp tới...
- Tổ chức nhiều hơn nữa các buổi dã ngoại, nghỉ ngơi cho
cán bộ công nhân viên trong Công ty và con em họ vào các ngày lễ,
kỷ niệm để họ thêm yêu mến, gắn bó, trung thành và tự hào về Công
ty .
- Hoàn thiện chế độ trợ cấp và bảo hộ lao động.


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×