Tải bản đầy đủ (.pdf) (26 trang)

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (375.09 KB, 26 trang )

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN TRẦN HIẾU

XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018


Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Phản biện 1: PGS.TS. TRƢƠNG HỒNG TRÌNH
Phản biện 2: TS. HUỲNH HUY HÒA

Luận văn đã đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng




1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của
một tổ chức là khả năng đo lƣờng mức độ thực hiện công việc của
nhân viên. Đánh giá thành tích là tiến trình nhằm đảm bảo rằng nhân
viên đạt đƣợc các tiêu chuẩn hiện hành và cải thiện việc thực hiện
công việc qua thời gian. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt
không những giúp tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu mà còn tối ƣu
đƣợc năng lực tổ chức và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển
nguồn nhân lực.
Vấn đề đặt ra đối với hệ thống đánh giá thành tích là việc tạo
ra đƣợc động lực làm việc, kích thích, thu hút, khai thác mọi tiềm
năng và sức sáng tạo của nhân viên. Trong quá trình đánh giá thành
tích, việc đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên
cảm thấy công bằng và chính xác là vô cùng quan trọng, việc đánh
giá đúng và đủ thành tích mà một nhân viên làm đƣợc sẽ là công cụ
để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong
toàn Công ty. Để đạt đƣợc điều này hệ thống đánh giá thành tích phải
thực hiện tốt việc thu thập thông tin lƣu giữ trong quá khứ và có thể
truy xuất khi thực hiện đánh giá thành tích nhân viên.
Thực tế tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
(gọi tắt là Công ty) đã xây dựng Quy chế thi đua làm cơ sở đánh giá
kết quả thực hiện công việc. Từ đó phân bổ quỹ tiền lƣơng và tiền
thƣởng cho các cá nhân, tập thể trong công ty. Tuy nhiên, khi áp
dụng quy chế vào đánh giá do hệ thống thông tin giám sát việc thực
hiện công việc của nhân viên và cách thức lƣu trữ để phục vụ việc
đánh giá hiện nay tại Công ty còn thực hiện thủ công, gần nhƣ không

đƣợc truy xuất phục vụ cho việc đánh giá nên việc đánh giá thành


2
tích thực chất dựa trên Quy chế này chƣa thật sự rõ ràng, còn nhiều
điểm bất cập, chỉ đƣợc xem là thủ tục bắt buộc để phục vụ cho việc
chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen thƣởng nhân viên hằng
năm. Việc này chƣa thật sự đúng với mục tiêu vốn có của nó về cải
thiện thành tích nhân viên, phục vụ cho đào tạo, phát triển nhân lực
và hoạch định nhân sự. Từ thực trạng nhƣ vậy, tôi chọn nghiên cứu
đề tài “Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” làm
luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa và làm rõ các lý luận cơ bản liên quan đến việc
đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công
ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong thời gian qua.
- Đề xuất xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
trong thời gian đến.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Hƣớng đến toàn bộ cán bộ công nhân viên tại Công ty
+ Các chỉ số KPI liên quan đến công tác đánh giá thành tích tại
Công ty
+ Dữ liệu dùng để phân tích trong khoảng thời gian từ 20152016
+ Đề xuất áp dụng từ 2017 đến năm 2020



3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên
cứu các tài liệu liên quan đến công tác đánh giá thực hiện công việc
cho ngƣời nhân viên, các báo cáo về tình hình thực hiện công việc,
kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên.
- Phƣơng pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin,
số liệu thu đƣợc từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó
rút ra nhận xét về thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc
cho nhân viên.
- Phƣơng pháp điều tra xã hội học:
+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả thực hiện phỏng vấn chuyên
gia khoa học quản lý nguồn nhân lực ghi nhận những ý kiến, nhận
định chiều sâu về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên và ứng
dụng phƣơng pháp mới.
+ Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trí cấp lãnh
đạo, quản lý và nhân viên để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng
dụng vào thực tiễn, quy trình xây dựng và ứng dụng đánh giá, những
điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, đề tài đƣợc
trình bày gồm ba chƣơng sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
trong doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Công
ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung
Chương 3. Giải pháp xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền

Trung


4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các tài liệu nghiên cứu về đánh giá thành tích rất đa dạng và
phong phú, để có những định hƣớng đúng trong phân tích đề tài, tác
giả đã tham khảo một số tài liệu nhƣ sau:
- Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, ThS.
Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên,
(2006), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, Nhà xuất bản thống
kê. Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội
dung có tính chất bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và
thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý
luận về quản trị nguồn nhân lực; cung cấp thông tin và các phƣơng
pháp để đo lƣờng, đánh giá các chƣơng trình đảm bảo đạt đến mục
tiêu đề ra; đồng thời lƣu ý các kỹ năng thực hành qua đó giúp ngƣời
đọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại
doanh nghiệp.
- Trần Kim Dung (2011), “Quản trị nguồn nhân lực”, tái bản
lần thứ 8, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Phần nội
dung đề cập vấn đề đánh giá thành tích trong quản trị nguồn nhân lực
đƣợc dẫn dắt từ các khái niệm cho đến những mô hình qua các tình
huống cụ thể, từ đó phân tích và thảo luận các quan điểm, cách thức
giải quyết vấn đề trong thực tiễn.
Trên đây là hai giáo trình trình về quản trị nguồn nhân lực và
đánh giá thành tích là một chƣơng trong đó, đƣợc viết nhƣ phân tích
một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, khái niệm, vai trò, tầm
quan trọng mà quản trị nguồn nhân lực phải có.
- Tác giả David Parmenter (2007), trong công trình nghiên

cứu: “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and
Using Winning KPIs” (Các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và


5
ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục) đã nghiên
cứu sâu về việc kết hợp các chỉ số KPI và các viễn cảnh của thẻ điểm
cân bằng nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn định và bền
vững. Trong công trình nghiên cứu này, tác giả đã tạo ra sự liên kết
giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế
của việc áp dụng đo lƣờng hiệu suất trong một tổ chức, đồng thời chỉ
dẫn một cách chi tiết các bảng biểu, các mẫu báo cáo, các bƣớc xây
dựng, áp dụng hệ thống KPI dựa trên 6 viễn cảnh (đƣợc phát triển
thêm từ 4 viễn cảnh của Kaplan và Norton) của thẻ điểm cân bằng
trong doanh nghiệp.
- Trong cuốn sách “Kỹ năng quản lý doanh nghiệp” của
Nguyễn Thơ Sinh (2010), Nhà xuất bản Phụ nữ, đề cập đến những kỹ
năng cần thiết trong đánh giá thực hiện công việc và hiệu quả công
việc của ngƣời lao động, tác giả cũng đề xuất giải pháp hoàn thiện
công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ đánh giá thực hiện công
việc của ngƣời lao động theo phƣơng pháp KPI
- NCS. Nguyễn Minh Đạt (2015), bài báo “ Đánh giá thành
tích công tác theo chỉ số đo lƣờng sự hoàn thành công việc cốt yếu”,
Tạp chí Khoa học xã hội, Viện Khoa học xã hội vùng Nam bộ. Bài
báo chỉ ra sự khó khăn trong đánh giá hoàn thành công việc tại các
doanh nghiệp ở Việt Nam và nhận định việc đánh giá thành tích dựa
vào chỉ số KPI theo “Thẻ điểm cân bằng” là một công cụ tác động
mạnh mẽ tới các cấp quản trị nhằm tạo ra một môi trƣờng năng động,
tạo động lực thúc đẩy tinh thần nhân viên và định hƣớng mọi hoạt
động hƣớng vào viễn cảnh của tổ chức một cách toàn diện.

- Nghiên cứu “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC
trong việc nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp” của tác giả
Phạm Xuân Thành & Trần Việt Hùng đăng trên Tạp chí Tài chính


6
(số 5, 2014) đã chỉ ra phƣơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động
thông qua thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard). Thông qua
thẻ điểm cân bằng tác giả đã đƣa ra cụ thể các chỉ số đo lƣờng KPI
để có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, phân tích
chuyên sâu vào hệ thống các chỉ số đo lƣờng KPI trong đánh giá thực
hiện công việc, ứng dụng mô hình thẻ điểm BSC để đánh giá hiệu
quả hoạt động. Tuy nghiên nghiên cứu chƣa đi sâu vào công tác đánh
giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu “Quản trị và đánh giá hoạt động của trƣờng đại
học thông qua bảng điểm cân bằng BSC” của tác giả Trần Minh Tâm
& Nghiêm Văn Lợi đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển (số 189,
tháng 3/2013) đã phân tích chuyên sâu về công cụ đánh giá bảng
điểm cân bằng nhằm đánh giá hiệu quả quản lý của trƣờng đại học.
Thông qua thẻ điểm BSC tác giả xây dựng hệ thống đo lƣờng, thu
thập dữ liệu và phân tích trong mối quan hệ giữa 4 khía cạnh: Học
hỏi & phát triển, quá trình nội bộ, khách hàng, tài chính. Theo tác giả
đây là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong đánh giá thực trạng quản
lý nguồn nhân lực tại trƣờng đại học, tuy nhiên trong bài viết của
mình tác giả cũng chƣa phân tích chuyên sâu về công tác đánh giá
thực hiện công việc.
- Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), “Tìm hiểu chỉ số đánh giá
hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các
doanh nghiệp Việt Nam”, công trình này trình bày thành 2 phần
nghiên cứu. Phần 1 nghiên cứu những vấn đề cơ bản nhất về quản trị

nguồn nhân lực, chú trọng phân tích về hoạt động đánh giá thành tích
nhân viên. Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Tác giả chỉ dừng
lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận.


7
Qua tham khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thấy rằng các bài
viết đã nêu lên những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về KPI, đƣa ra
các nguyên tắc, phƣơng pháp xây dựng chỉ số KPI. Tuy nhiên, KPI
trong hoạt động đánh giá thành tích chỉ dừng lại ở các tiêu chí còn
khá chung, chƣa chi tiết cụ thể, chƣa thấy sự khác biệt giữa các loại
hình doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đƣa ra mới dừng lại ở KPI cơ bản,
mà chƣa thực sự nhấn mạnh vào các KPI mục tiêu. Chính vì vậy,
trong nghiên cứu này, qua việc phân tích các chỉ số đánh giá thành
tích và thực trạng tại doanh nghiệp, tác giả đề xuất giải pháp xây
dựng KPI trong đánh giá thành tích cho một doanh nghiệp Việt Nam,
cụ thể là Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là một tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ
đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành
công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh
giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh
hƣởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu
sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có

những tác động tai hại .
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích
Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên là rất cần
thiết vì nó giúp cho việc quản lý nhân viên hiệu quả. Đánh giá giúp


8
phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp
cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Đánh giá thành tích có thể
đƣợc sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích
phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng
trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng nhƣ trong việc xác
định hƣớng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo.
1.1.3. Vai trò của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu nhƣ mọi tổ chức đều cố gắng thực
hiện các công việc sau:
- Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu tổ chức.
- Thuê nhân viên với khả năng và ƣớc muốn thực hiện công
việc một cách hữu hiệu và hiệu quả.
- Đào tạo, động viên và khen thƣởng nhân viên về thành tích
và hiệu suất công việc.
1.2. TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.2.1. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
1.2.2. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
1.2.3. Cách thức đánh giá
1.2.4. Đối tƣợng đánh giá
1.3. KPI TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ THÀNH TÍCH

1.3.1. Khái niệm về chỉ số KPI
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh đƣợc hiểu
là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lƣờng sự thành
công ( KSI - Key Success Indicators), hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ
biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đƣợc xây dựng nhằm


9
đánh giá hiệu quả, sự tăng trƣởng của các hoạt động trong doanh
nghiệp so với mục tiêu đề ra.
1.3.2. Đặc điểm của chỉ số KPI
KPI của mỗi cá nhân hay các tổ chức là không giống nhau, cần
đƣợc phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc, các đặc thù của sản
phẩm/dịch vụ và thực trạng của cá nhân hay đơn vị đó. Từ những
KPI phản ánh đúng thực tế và khả năng đạt mục tiêu trong tƣơng lai,
ngƣời nhân viên mới đảm bảo thực hiện đúng các trách nhiệm trong
bản mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Các chỉ số
mang tính định lƣợng cao, có thể đo lƣờng cụ thể tạo điều kiện nâng
cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc.
1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và KI
Thuật ngữ KRI và PI đƣợc hiểu nhƣ sau:
KRI (Key Result Indicator): Chỉ số kết quả cốt yếu.
PI (Performance Indicator): Chỉ số hiệu suất.

Hình 1.3. Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI
KRI đƣợc xem xét lại trong một chu kỳ tƣơng đối dài, thông
thƣờng là hàng tháng hoặc hàng quý. Vì vậy, thuật ngữ “chỉ số kết
quả cốt yếu” ra đời nhằm hƣớng sự tập trung chủ yếu vào các hoạt
động chính theo tháng hoặc theo quý, không có ý nghĩa tác động cải



10
thiện hiệu suất diễn ra hàng ngày. KRI thông thƣờng chỉ bao gồm
một số yếu tố mang tính phổ quát, chung, còn KPI đi sâu vào chi tiết
phân tích hơn. KPI chỉ ra và theo dõi các bƣớc đi để đạt đƣợc mục
tiêu mà KRIs hƣớng đến.
Ở giữa các KRI và KPI là các chỉ số hiệu suất PI, chỉ số hiệu
suất cho bạn biết bạn phải làm những gì, khác với chỉ số hiệu suất
cốt yếu trả lời câu hỏi “phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách
đáng kể”. Các chỉ số này tập trung vào hiệu suất hơn KRI nhƣng lại
ít mạnh mẽ hơn KPI.
1.3.4. Quy trình xây dựng và áp dụng KPI
Theo David Parmenter trong cuốn “Các chỉ số đo lƣờng hiệu
suất KPI”, quy trình xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lƣờng hiệu
quả công việc theo hệ thống KPI có thể gồm 12 bƣớc nhƣ sau:
Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh đạo công ty
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI
Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành
động
Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức
năng, đặc điểm các phòng ban công ty
Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI đến tất cả nhân viên của
công ty
Bước 6: Xác định các yếu tố quyết định thành công của công
ty
Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty
Bước 8: Xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp độ
nhóm, cá nhân trong công ty
Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp



11
Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
Bước 12: Điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc
1.3.6. Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực
và quản trị thành tích
Việc áp dụng KPI sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh
tranh vì có thể sử dụng và khuyến khích đƣợc nhân viên phát huy
đƣợc tối đa hiệu quả công việc, đồng thời tạo sự liên kết chặt chẽ ở
các phòng ban.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI
CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM
ĐIỆN MIỀN TRUNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm Điện miền Trung là đơn vị
đƣợc thành lập với chức năng thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện;
thiết kế, lắp ráp thiết bị điện ở khu vực phía Trung. Sau hơn 25 năm
hoạt động đến nay, Công ty đã trở thành một trong những công ty thí
nghiệm điện lớn của cả nƣớc, có năng lực và kinh nghiệm thí nghiệm
hiệu chỉnh, đáp ứng đƣợc yêu cầu về chất lƣợng, độ tin cậy.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị
trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung. Cơ cấu tổ chức của
Công ty gồm có 01 Giám đốc, 01 Kiểm soát viên chuyên trách, 02
Phó Giám đốc, 12 phòng, phân xƣởng và 13 Trung tâm Thí nghiệm
điện đóng trên địa bàn các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên.



12
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm:
- Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đƣờng
dây và trạm biến áp có cấp điện đến 500kV, dây chuyền công
nghiệp.
- Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và
dầu công nghiệp.
- Thí nghiệm, cài đặt, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị, hệ
thống đo lƣờng, đo đếm về điện, nhiệt, áp lực.
- Duy tu bảo dƣỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị
cơ khí và phụ kiện chuyên ngành điện.
- Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên ngành thí
nghiệm điện, kỹ thuật điện, quản lý vận hành, sửa chữa lƣới điện,
thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; tƣ vấn, bồi huấn, đào tạo
nghiệp vụ kỹ thuật điện.
- Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tƣ, thiết bị điện, vật
liệu cách điện, thiết bị đo lƣờng, điều khiển, thiết bị thí nghiệm và
các thiết bị, dịch vụ khác liên quan đến ngành điện.
- Tƣ vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt và thí nghiệm các công
trình điện, hệ thống giám sát, điều khiển và thu thập dữ liệu
(SCADA) lƣới điện, hệ thống viễn thông và công nghệ thông tin.
- Quản lý dự án, lập dự án đầu tƣ xây dựng, tƣ vấn thực hiện
dự án và giám sát thi công xây lắp các công trình xây dựng, hạ tầng
kỹ thuật công nghiệp điện.
2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2017 là 378


13
ngƣời, trong đó cán bộ quản lý chiếm 11,9%, cán bộ nhân viên
không quản lý là 88,1%.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN
TRUNG
2.2.1. Mục tiêu đánh giá thành tích
Hiện nay, việc đánh giá thành tích tại Công ty là cơ sở phân bổ
quỹ tiền lƣơng và tiền thƣởng cho các cá nhân, đơn vị trong Công ty
đƣợc xác định gồm hai nội dung chính:
- Đánh giá thành tích để làm cơ sở chi trả thu nhập tăng thêm
hàng tháng
- Đánh giá thành tích định kỳ hàng năm
Trên cơ sở đánh giá thành tích nhân viên, Công ty sẽ xét đánh
giá danh hiệu cho tập thể phòng, phân xƣởng, chi nhánh
2.2.2. Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Đánh giá thành tích dựa trên việc thực hiện công việc của nhân
viên. Việc thực hiện công việc của nhân viên đƣợc đánh giá qua tiêu
chuẩn nhƣ sau:
- Kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên
- Kiểm tra năng lực bản thân
- Kiểm soát kỉ luật
2.2.3. Thực trạng thiết kế hệ thống đánh giá thành tích
a) Thời gian đánh giá
Căn cứ vào tình hình thực hiện công việc của nhân viên
trong tháng, việc đánh giá thành tích của nhân viên đƣợc thực hiện
mỗi tháng một lần vào cuối mỗi tháng.

b) Nội dung đánh giá
Nội dung đánh giá các đơn vị chức năng trong Công ty là


14
một hệ thống gồm 11 tiêu chuẩn, trong đó có 3 tiêu chuẩn chiếm
90% tổng số điểm dùng để đánh giá.
c) Phương pháp đánh giá
Hiện tại Công ty sử dụng loại đánh giá tuyệt đối. Phƣơng pháp
đánh giá là phƣơng pháp đánh giá hành vi kết hợp với sự kiện điển
hình thể hiện bằng điểm thƣởng/phạt và có phân phối trọng số.
d) Đối tượng đánh giá
- Vào đầu mỗi tháng, từ ngày 01 đến ngày 05, nhân viên thực
hiện một bản báo cáo tháng trong đó nêu ra công việc đã thực hiện
và các hoạt động có tham gia trong tháng trƣớc đó. Các bản báo cáo
này đƣợc tập hợp gửi về Trƣởng đơn vị để xem xét đánh giá thành
tích.
- Hàng tháng từ ngày 05 đến ngày 10, Trƣởng các đơn vị xét
hệ số thành tích cho CBCNV và đơn vị mình theo biểu mẫu và nộp
đến Phòng Tổ chức & Nhân sự.
- Từ ngày 10 đến ngày 20, Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp
để Hội đồng thi đua Công ty xét duyệt hệ số thành tích cho các đơn
vị, cán bộ quản lý và CBCNV tại các đơn vị.
e) Nguyên tắc tổng hợp điểm và xếp loại
g) Thực trạng tiến hành đánh giá thành tích
Thực tế tại Công ty, cá nhân viết báo cáo công việc hàng tháng
chủ yếu dựa vào ghi nhớ các nhiệm vụ đƣợc giao và kết quả thực
hiện các nhiệm vụ đó.
Trƣởng các đơn vị dựa vào bản báo cáo của các cá nhân trên
cơ sở nghiệm thu sự hoàn thành công việc mà mình giao, sau đó dựa

vào sự theo dõi, giám sát quá trình làm việc của đối tƣợng trong
tháng, bao gồm theo dõi về tính kỷ luật lao động, thái độ nhiệt tình
trong công việc, giờ giấc, ngày công làm việc…để đƣa ra những


15
nhận định đánh giá của mình về đối tƣợng.
Sau khi nhận đƣợc bảng tổng hợp hệ số thành tích từ các đơn
vị, Phòng Tổ chức Nhân sự kiểm tra, rà soát, đối chiếu kết quả chấm
điểm với các chỉ tiêu đặt ra trong quy chế thi đua và nếu cần thiết
yêu cầu các đơn vị điều chỉnh lại cho phù hợp.
Trong cuộc họp xét thi đua, Hội đồng thi đua nghe báo cáo
việc chấm hệ số thành tích của các đơn vị. Kết quả cuối cùng đƣợc
Hội đồng thông qua sẽ làm cơ sở để tính chi trả lƣơng thành tích cho
toàn thể CBCNV trong Công ty.
h) Sử dụng kết quả đánh giá thành tích
2.3. ƢU NHƢỢC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH HIỆN TẠI
2.3.1. Ƣu điểm
2.3.2. Nhƣợc điểm
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KPI TRONG HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG
3.1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH
3.1.1. Xu hƣớng định chuẩn các hoạt động nguồn nhân lực
3.1.2. Xu hƣớng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị
nguồn nhân lực
Khái niệm “Quản lý nhân sự tốt” luôn gắn liền với quản lý

thông tin nhân sự đầy đủ, chính xác và kịp thời. Các doanh nghiệp
trên thế giới đều có nhận thức rõ ràng về tầm quan trọng của công tác
nhân sự, đầu tƣ đáng kể vào việc hiện đại hóa hệ thống quản lý thông


16
tin nhân sự. Công nghệ đã làm thay đổi vai trò của việc quản lý
nguồn nhân lực đến một mức độ lớn hơn.
Sự công nghệ hóa cho các hoạt động quản trị nguồn lực, các
chuyên viên nhân sự sẽ có đƣợc nhiều thời gian hơn cho các vấn đề
khác trong công việc của mình. Công nghệ sẽ giúp cho các tổ chức
kinh doanh trong việc cải thiện đƣợc các phƣơng pháp quản lý thời
gian của bộ phận nhân sự của mình và sau đó nâng cao hiệu quả
công việc.
3.1.3. Văn hóa tổ chức của EVNCPC
EVNCPC xây dựng một môi trƣờng văn hoá phù hợp với các
điều kiện tự nhiên, xã hội, văn hoá khu vực miền Trung – Tây
Nguyên, hƣớng đến mục tiêu phát triển ổn định và bền vững. Môi
trƣờng văn hoá EVNCPC vận động và phát triển hài hoà trong đa
dạng các thành tố văn hoá của vùng, cam kết tôn trọng và gìn giữ bản
sắc văn hoá của từng địa phƣơng.
3.1.4. Chiến lƣợc của EVNCPC
Sứ mệnh
EVNCPC có vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ cung cấp điện
phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - quốc phòng
các địa phƣơng miền Trung, Tây Nguyên Việt Nam. EVNCPC nỗ
lực hết mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và
các dịch vụ liên quan khác.
Tầm nhìn
EVNCPC trở thành Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực phân

phối kinh doanh điện, hoạt động hiệu quả dựa trên nền tảng công
nghệ hiện đại và dịch vụ chất lƣợng cao.
Mục tiêu tổng quát
Tổng công ty Điện lực miền Trung có vai trò chủ đạo trong


17
nhiệm vụ cung cấp điện phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững
an ninh - quốc phòng các địa phƣơng miền Trung, Tây Nguyên Việt
Nam. Xây dựng Tổng công ty Điện lực miền Trung trở thành doanh
nghiệp mạnh, hoạt động hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất và kinh
doanh điện, sẵn sàng tham gia thị trƣờng điện cạnh tranh.
a). Kế hoạch cung ứng và quản lý vận hành lưới điện:
b) Kế hoạch quản lý kinh doanh điện năng:
c) Kế hoạch đầu tư xây dựng
d) Nâng cao hiệu quả trong đầu tư xây dựng:
e) Kế hoạch tài chính giai đoạn 2017 - 2020
g) Tái cơ cấu và sắp xếp mô hình tổ chức, năng suất cao
động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
h) Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực
i) Thị trường điện
k) Kiểm tra giám sát mua bán điện, quản lý vật tư và an
toàn lao động
3.1.5. Mục tiêu của Công ty TNHH MTV Thí nhiệm điện
miền Trung
Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung trong giai
đoạn 2017-2020 phải tăng cƣờng nguồn lực, quy mô của đơn vị để
duy trì sự phát triển ổn định và bền vững, đáp ứng tốt mọi yêu cầu về
công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh, chế tạo các thiết bị điện cho các đơn
vị trong và ngoài ngành.

3.2. MỤC TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
Việc hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích đạt hiệu quả
cao, vì vậy việc xác định mục tiêu đánh giá phải gắn liền với chiến
lƣợc phát triển chung của Tổng công ty, gắn liền với khả năng hoàn
thành mục tiêu đƣợc giao, phải đƣợc xác định một cách cụ thể, rõ


18
ràng đến từng bộ phận, cá nhân trong Công ty.
Các mục tiêu cụ thể mà hệ thống đánh giá thành tích sau khi
áp dụng KPI phải duy trì và phát triển:
- Công tác thi đua, khen thƣởng
- Tránh bình quân chủ nghĩa.
- Đánh giá hiệu quả công việc hƣớng vào kết quả và bảo đảm
hành vi phù hợp với văn hóa doanh nghiệp.
3.3. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG
KPI
3.3.1. Xây dựng KPI chung cho cả Công ty
Xây dựng tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá xây dựng sẽ đƣợc dùng để áp dụng phƣơng
pháp đánh giá theo mục tiêu.
Căn cứ vào hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc cấp Tổng
công ty là BSC Tổng công ty đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên mục
tiêu chiến lƣợc năm của Tống công ty. Hàng năm BSC Tổng công ty
đƣợc xây dựng lại và theo dõi đánh giá dựa trên các sô liệu thống kê.
BSC Tổng công ty bao gồm KPI đầy đủ của 4 Viễn cảnh (khía cạnh):
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển.
Hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc tại Công ty TNHH
MTV Thí nghiệm điện miền Trung đƣợc xây dựng trên cơ sở BSC

của Công ty đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên BSC Tổng công ty và
chức năng của Công ty. BSC Công ty bao gồm KPI gắn liền với chức
năng tại Công ty và không phải bao gồm cả 4 khía cạnh nêu trên.
Hệ tiêu chí đánh giá kết quả công việc cá nhân là tập hợp KPI,
KRI cho cá nhân đƣợc thiết lập hàng năm dựa trên BSC của Công ty,
gắn liền với chức năng và yêu cầu công việc của vị trí.


19
3.3.2. Quy trình thực hiện
Quá trình quản lý thực hiện công việc đƣợc thực hiện qua 04
bƣớc chính:
Lập kế hoạch
Giao hệ thống chỉ tiêu
cho bộ phận và cá nhân
Ra quyết định áp dụng
các chính sách nhân sự
liên quan

Theo dõi, đánh giá giữa
kỳ
Các biện pháp tăng
cƣờng năng lực thực
hiện công việc

Theo dõi, đánh giá cuối
kỳ
Hình 3.1. Sơ đồ quy trình quản lý thực hiện công việc
3.3.3. Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân
Hàng năm, dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn đã đƣợc

xác lập và kế hoạch EVNCPC giao cho Công ty, Phòng Kế hoạch
xây dựng BSC của Công ty và trình Ban Giám đốc.
Dựa trên BSC của Công ty, các phòng/phân xƣởng/chi nhánh
thực hiện xây dựng BSC đơn vị. Kết quả BSC cuối cùng đã thống
nhất giữa cấp Trƣởng các đơn vị và Phó Giám đốc phụ trách trình
Giám đốc phê duyệt.
Trên cơ sở BSC đơn vị đã đƣợc phê duyệt, cấp Trƣởng các
đơn vị thiết lập KPI cho các cá nhân dƣới quyền. Kết quả KPI cuối
cùng đã thống nhất giữa cấp Trƣởng các đơn vị và các cá nhân đƣợc
chuyển về Phòng Tổ chức & Nhân sự làm đầu mối tổng hợp.


20
a) Các bước thiết lập KPI và KRI của các đơn vị
b) Xây dựng hệ tiêu chí đánh giá cho các cá nhân
3.3.4. Thời gian xây dựng KPI
- Trƣớc ngày 31/12 hàng năm, Phòng Kế hoạch - Vật tƣ xây
dựng BSC Công ty và trình Ban Giám đốc (sau khi có Quyết định
giao kế hoạch của Tổng công ty cho Công ty)
- Trƣớc ngày 15/01 hàng năm, Trƣởng các đơn vị xây dựng
BSC đơn vị dựa trên BSC Công ty và trình Giám đốc phê duyệt.
- Trƣớc ngày 31/01 hàng năm, các đơn vị chuyển kết quả KPI
cá nhân về Phòng Tổ chức & Nhân sự tổng hợp.
3.3.5. Đối tƣợng đánh giá
Phân cấp phê duyệt hệ thống chỉ tiêu và đánh giá kết quả
hoàn thành hệ thống chỉ tiêu cá nhân nhƣ sau:
Bảng 3.7. Bảng phân cấp phê duyệt và đánh giá
STT

Cấp phê duyệt


KPI Cá nhân

1

Giám đốc

Chủ tịch/Hội đồng thành viên

2

Phó Giám đốc

Giám đốc

3

Trƣởng phòng/Quản đốc Phân
xƣởng/Giám đốc Trung tâm
Phó Trƣởng phòng/Phó Quản

4

đốc Phân xƣởng/Phó Giám
đốc Trung tâm và nhân viên

Phó Giám đốc/ Giám đốc
Trƣởng phòng/Quản đốc Phân
xƣởng/Giám đốc Trung tâm


3.3.6. Xây dựng khung báo cáo
a) Theo dõi đánh giá kết quả cấp Công ty và đơn vị
b) Theo dõi đánh giá kết quả cấp cá nhân
c) Các bước đánh giá


21
3.3.7. Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc
a) Sử dụng kết quả
b) Phân loại đánh giá
c) Điều chỉnh
d) Phổ biến hệ thống KPI
KHUYẾN NGHỊ
Để triện khai thành công một thể thức đánh giá mới cũng
nhƣ nâng cao thái độ và trách nhiệm của tất cả thành viên, công ty
cần phải tạo điều kiện về con ngƣời, tài chính và cơ sở vật chất kĩ
thuật. Các cấp lãnh đạo, quản lý và nhân viên cần phải hợp tác với
nhau để thảo luận về mục tiêu hiệu suất và nhu cầu phát triển.
Công ty cần tổ chức vai trò của các phòng/phân xƣởng/chi
nhánh và định hƣớng thực hiện của các cấp:
- Nâng cao vai trò của Phòng Tổ chức & Nhân sự vào đánh
giá thực hiện công việc cũng nhƣ đánh giá thành tích
- Hoàn thiện bản mô tả công việc
- Công ty phải xác định rõ ràng các mục tiêu và chiến lƣợc
trong khoảng 3-5 năm rồi thiết lập kế hoạch hành động cụ thể cho
từng năm, từng quý
- Từ lãnh đạo đến các bộ phận nhân viên phải có sự liên kết
cao nhất để từ đó xây dựng đến một nguồn lực phù hợp.
Ngƣời đánh giá và đƣợc đánh giá thực hiện đánh giá tự chủ,
nghiêm túc, công bằng:

- Trong hệ thống đánh giá, việc xây dựng biểu mẫu đánh giá
là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống
đánh giá thực hiện công việc của công ty.
- Ngƣời đánh giá và đƣợc đánh giá cùng thực hiện đánh giá.


22
Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung
biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho ngƣời đƣợc đánh giá, về các
biện pháp khắc phục.. .
- Thành lập nhóm giám sát kết quả đánh giá của ngƣời đánh
giá
Áp dụng hệ thống KPI chuyên nghiệp ngay từ đầu và đảm
bảo tính hữu ích của các dữ liệu KPI vào thực tế tổ chức:
- Thuê chuyên gia
- Xây dựng đội ngũ am hiểu về KPI
- Thảo luận thƣờng xuyên về các dữ liệu KPI
- Các KPI đƣợc báo cáo phải thực tế và hữu ích
- Ngƣời quản lý phải chỉ ra cho nhân viên thấy KPI nào cần
cải tiến
- Không sử dụng KPI vào việc phạt nhân viên


23
KẾT LUẬN
Vai trò của đánh giá thành tích đối với quản lý nguồn nhân
lực và đối với sự tồn tại, phát triển của một tổ chức ngày càng trở
nên quan trọng. Nó là cơ sở khoa học cho các quyết định về nhân lực
nhƣ: tiền công, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bố trí và sắp
xếp lại nguồn nhân lực. Đồng thời, đánh giá thành tích còn là thông

tin phản hồi đến ngƣời lao động để họ có phƣơng hƣớng, giải pháp tự
nâng cao năng lực, hoàn thành tốt công việc.
Trong thời gian tới, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện
miền Trung cần phải có những giải pháp để khắc phục những hạn
chế trong đánh giá thành tích, bao gồm cả những biện pháp về thiết
kế tiêu chí, quy trình đánh giá, nâng cao năng lực của ngƣời đánh
giá, ngoài ra còn tăng cƣờng khả năng đánh giá của nhân viên và xây
dựng môi trƣờng khuyến khích đánh giá, nhằm phát huy hiệu quả
của công tác đánh giá, thể hiện đúng vai trò và lợi ích to lớn của
công tác đánh giá đối với quản lý nguồn nhân lực nói riêng và với sự
nghiệp phát triển của công ty nói chung.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên đƣợc
diễn ra bởi những đợt chính thức hoặc không chính thức, bằng nhiều
phƣơng pháp và nhiều tiêu chí khác nhau. Hiện nay, hệ thống đánh
giá KPI đang phát huy tính ƣu việt của nó, bởi sự bám sát từng vị trí
công việc, đƣa ra cách thức đánh giá hợp lý bao gồm cách hƣớng dẫn
xây dựng các tiêu chí trọng yếu với mục tiêu chiến lƣợc riêng biệt
của công ty, quy trình đánh giá chi tiết, rõ ràng, trình bày báo cáo
trực quan sinh động. Hệ thống KPI giúp nhân viên nắm bắt và phát
huy hết trách nhiệm của bản thân với công việc, đƣa cái nhìn của
nhân viên và của công ty cùng về một hƣớng tạo động lực để nhân
viên cải thiện hiệu quả làm việc. Từ đây, hiệu quả công việc sẽ là cơ


×