Tải bản đầy đủ

Quản lý nhân lực tại công ty TNHH một thành viên quản lý và phát triển nhà hà nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN ĐÌNH LIÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------NGUYỄN ĐÌNH LIÊN

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã Số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THÀNH CÔNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS. NGUYỄN THÀNH CÔNG

PGS.TS. LÊ DANH TỐN

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn này là do tự bản thân thực hiện và không sao
chép các công trình nghiên cứu của ngƣời khác để làm sản phẩm của riêng mình.
Các thông tin sử dụng trong luận văn là có nguồn gốc và đƣợc trích dẫn rõ ràng. Tác
giả hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực và nguyên bản của luận văn.
Tác giả

Nguyễn Đình Liên


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo
điều kiện của Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, Thầy cô
giáo, bạn bè đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:
Trƣớc hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hƣớng dẫn – PGS.TS
Nguyễn Thành Công – Phó viện trƣởng Viện nghiên cứu phát triển kinh tế - xã hội
Hà Nội. Ngƣời đã toàn tâm toàn ý hƣớng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu
để luận văn của tác giả đƣợc hoàn thành nhƣ ngày hôm nay.
Xin chân thành cảm ơn lãnh đạo Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển


nhà Hà Nội; Phòng Tổ chức; Phòng KH, Tài chính Kế toán, các phòng chuyên môn
khác đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn. Trân trọng cảm
ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và
có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính
trị, Trƣờng ĐH Kinh tế - ĐHQG Hà nội đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn
thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, ngƣời thân đã hết sức ủng hộ
động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học
và viết luận văn.
Học viên

Nguyễn Đình Liên


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG..........................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về QLNL trong DN ..................................... 4
1.1.1. Nhóm công trình nghiên cức về Quản lý NL trong DN ................................ 4
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu. .......... 5
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp............................. 6
1.2.1. Khái niệm...................................................................................................... 6
1.2.2. Chức năng và vai trò quản lý nhân lực. ....................................................... 8
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực. ......................................................................... 10
1.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ........................................... 11
1.3.1 Hoạch định nhân lực ................................................................................... 11
1.3.2. Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực. .......................................................... 12
1.3.3. Kiểm tra giám sát công tác quản lý nhân lực............................................. 22
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. ......... 23
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài ................................................................................ 23
1.4.2. Các nhân tố bên trong ................................................................................ 27
1.5. Những chỉ tiêu đánh giá tình hình QLNL. .................................................... 28
1.5.1 Kết quả QLNL.............................................................................................. 28
1.5.2. Mức độ chuyên nghiệp trong công việc...................................................... 29
1.5.3. Kết quả và hiệu quả SXKD của Công ty .................................................... 30
1.6. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra. ... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 33
2.1. Cách tiếp cận nghiên cứu .............................................................................. 33


2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu........................................................................ 33
2.3. Phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể .................................................................... 35
2.3.1. Phương pháp thống kê ................................................................................ 35
2.3.2. Phương pháp điều tra, thu thập và phân tích tài liệu. ............................... 35
2.3.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp và phân tích tài liệu kết hợp phương
pháp so sánh để làm sáng tỏ các quan điểm và giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác QLNL tại Công ty ........................................................................................... 37
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI TRONG GIAI ĐOẠN 2013 –
2017 ........................................................................................................................... 38
3.1. Khát quát chung về Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà HN. .. 38
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty ............................................ 38
3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. ........................ 38
3.1.3. Các yếu tố nguồn lực của Công ty ............................................................. 40
3.1.4.

c điểm bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân sự của Công ty .......... 45

3.2. Phân tích công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội giai đoạn (2013-2017) ...................................................... 47
3.2.1. Hoạch định NL ........................................................................................... 47
3.2.2. ánh giá công tác tuyển dụng nhân lực..................................................... 48
3.2.3. ánh giá công tác đào tạo và phát triển nhân lực. .................................... 51
3.2.4. ánh giá người lao động ........................................................................... 52
3.2.5. ánh giá chính sách đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động. ............ 53
3.3. Những thành tựu và hạn chế của công tác quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội................................................... 58
3.3.1. Những thành tích trong công tác QLNL tại Công ty. ................................. 58
3.3.2. Một số tồn tại trong công tác quản lý nhân lực tại công ty. ...................... 62
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại công
ty. .......................................................................................................................... 63


CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ
HÀ NỘI ..................................................................................................................... 64
4.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng QLNL của Công ty trong thời gian tới ................. 64
4.1.1. Mục tiêu công tác QLNL của Công ty ........................................................ 64
4.1.2. ịnh hướng hoàn thiện công tác QLNL của Công ty ................................. 65
4.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác QLNL của Công ty TNHH MTV Quản
lý và Phát triển nhà Hà Nội. ................................................................................. 67
4.2.1. Giải pháp cho công tác phân tích công việc. ............................................. 67
4.2.2. Giải pháp cho công tác hoạch định nhân lực. ........................................... 69
4.2.3. Giải pháp cho công tác tuyển dụng nhân sự. ............................................. 70
4.2.4. Giải pháp cho công tác bồi dưỡng đào tạo nhân sự. ................................. 72
4.2.5. Giải pháp đánh giá người lao động. .......................................................... 74
4.2.6. Giải pháp trong việc thực hiện chế độ đãi ngộ người lao động. ............... 76
4.3. Kiến nghị. ...................................................................................................... 79
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 84


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2



Cao Đẳng

3

CVC

Chuyên viên chính

4

DN

Danh nghiệp

5

ĐH

Đại học

6

GTGT

Giá trị gia tăng

7

KH

Kế hoạch

8

NL

Nhân lực

9

NNL

Nguồn nhân lực

10

QLNL

Quản lý nhân lực

11

SXKD

Sản xuất kinh doanh

12

TCKT

Tài chính kế toán

13

TCNS

Tổ chức nhân sự

14

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

15

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

16

TTĐB

Tiêu thụ đặc biệt

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Kết quả hoạt động kinh doanh 2017

39

2

Bảng 3.2

NNL của Công ty giai đoạn (2013-2017)

40

3

Bảng 3.3

NNL trong các bộ phận từ (2013-2017)

40

4

Bảng 3.4

Cơ cấu theo tuổi lao động 2017

43

5

Bảng 3.5

Nguồn vốn công ty từ (2013-2017)

44

6

Bảng 3.6

Biến động NNL từ (2013-2017)

50

7

Bảng 3.7

Hình thức đào tạo tại Công ty từ (2013-2017)

51

8

Bảng 3.8

Hệ số chi trả tiền lƣơng theo hiệu quả SXKD

54

9

Bảng 3.9

Tình hình biến động tiền lƣơng năm (2013- 2017)

55

10

Bảng 3.10

Đánh giá hiệu quả sử dụng NNL

58

11

Bảng 3.11

Kết quả hoạt động kinh doanh (2013 – 2017)

60

ii

Trang


DANH MỤC CÁC HÌNH

Nội dung

STT

Hình

1

Hình 3.1

2

Hình 3.2

Chất lƣợng NNL (201-2017)

44

3

Hình 3.3

Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty

46

4

Hình 3.4

Chi phí đào tạo qua các năm

52

5

Hình 3.5

Biểu đồ thu nhập và năng suất lao động

55

Biểu đồ cơ cấu lao động theo vai trò và giới tính
(2013-2017)

iii

Trang
42


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong cơ chế quản lý hiện nay điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công trong
hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phƣơng
thức quản lý vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vừa
đem lại hiệu quả kinh tế cáo nhất. Tăng cƣờng công tác quản lý nhân lực là một trong
những nhiệm vụ trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay khi nền kinh tế phát triển
với xu hƣớng quốc tế hóa, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp không chỉ còn nằm
trong phạm vi một quốc gia mà đã mở ra toàn cầu. Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi
hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi
nguồn lực sẵn có. Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một
công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở lên
vô nghĩa nếu không biết quản lý nhân lực. Chính các phƣơng thức quản lý sẽ quyết
định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời
thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cáo đời sống vật
chất tinh thần và phúc lợi của ngƣời lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên ngƣời
lao động hăng say trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản lý nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con ngƣời là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất,
là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội là đơn vị kinh doanh
trong lĩnh vực xây dựng, số lƣợng nhân viên tƣơng đối lớn, nên chính bản thân
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội phải có chiến lƣợc hoàn
thiện công tác quản lý nhân sự phù hợp xu thế hiện đại nhằm khai thác và huy động
nguồn nhân sự, nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững. Mặc dù
vậy, cho đến nay lĩnh vực quản lý nhân lực của Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau:
Công tác quản lý nhân lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức; công tác hoạch

1


định nhân sự đã thực hiện nhƣng chƣa chuyên nghiệp; hoạt động tuyển dụng lao
động còn nhiều bất cập;
Hoạt động phân tích công việc, xây dựng hệ thống định mức và đánh giá thực
hiện công việc đối với ngƣời lao động chƣa đƣợc quan tâm;
Chƣa sử dụng và phát huy tốt khả năng chuyên môn của lực lƣợng lao động,
bố trí, phân công lao động chƣa thật sự hợp lý;
Hệ thống tiền lƣơng, kích thích vật chất, tinh thần đối với lao động chƣa thực
sự hiệu quả;
Công tác đào tạo, phát triển nhân sự chƣa đƣợc quan tâm đầu tƣ thích đáng,
hiệu quả đào tạo thấp.
Với ý nghĩa đó, em đã chọn đề tài “Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH một
thành viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ chuyên
ngành quản lý kinh tế của mình, nhằm tìm hiêu tình hình thực tế về công tác quản lý
nhân lực tại Công ty, từ đó đƣa ra đề xuất hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý nhân
lực tại Công ty.
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn: Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển
nhà Hà Nội đã QLNL nhƣ thế nào? Những kết quả đã đạt đƣợc, hạn chế và nguyên
nhân? Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác QLNL tại Công ty này?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1. Mục đích nghiên cứu
Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
-

Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về nhân lực và quản lý nhân lực của

doanh nghiệp.
-

Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH

MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội trong giai đoạn 2013 – 2017.
-

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại

Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2


-

Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề về cơ chế chính sách, hoạch định, tuyển

dụng, bố trí và sử dụng, tạo động lực, khuyến khích, đào tạo và phát triến nhân lực
tại Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
-

Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội và các

đơn vị của Công ty trên địa bàn TP. Hà Nội.
+ Về thời gian: Giới hạn trong hoạt động của Công ty TNHH MTV Quản lý và
Phát triển nhà Hà Nội từ năm 2013-2017.
+ Về Nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu về công tác quản lý nhân lực tại Công
ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội:
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, bài luận văn có kết cấu thành 04 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn về
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội.
Kết Luận

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC
TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về QLNL trong DN
Quản lý nhân lực là một trong những lĩnh vực quản lý cơ bản trong doanh
nghiệp và cần thiết cho mọi doanh nghiệp để đảm bảo thành công trong sự nghiệp phát
triển doanh nghiệp. Hoạt động quản lý nhân lực đóng vai trò quan trọng nhằm xây
dựng, duy trì và phát triển nhân lực cho các doanh nghiệp và cho xã hội. Tuy nhiên,
quản lý nhân lực có hiệu quả trong các doanh nghiệp ở mọi thành phần kinh tế, mọi
ngành kinh tế là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn phức tạp bởi quản lý nhân lực không
đơn thuần nhƣ các quản lý khác, nó bao gồm nhiều vấn đề nhƣ tâm lý, sinh lý, xã hội,
triết học, đạo đức... Quản lý nhân lực đòi hỏi vừa là một khoa học, vừa là một nghệ
thuật - nghệ thuật quản lý con ngƣời. Chính vì vậy mà đã có nhiều nghiên cứu phong
phú và đa dạng về quản lý nhân lực và liên quan đến quản lý nhân lực để làm sáng tỏ
vấn đề này này và có thể kể đến một số nghiên cứu gần đây nhƣ sau:
1.1.1. Nhóm công trình nghiên cức về Quản lý NL trong DN
Nguyễn Thu Hƣơng (2014), Hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần Công nghiệp tầu thủy

ông Bắc. Luận văn thạc sĩ, chuyên ngành QLKT

trƣờng ĐH Thái nguyên. Tác giả đã phân tích thực trạng và đánh giá chất lƣợng
nhân lực tại Công ty CP Công nghiệp tầu thủy Đông Bắc. Trên cơ sở đó tác giả đã
đƣa ra một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý hiệu quả nhân lực tại Công ty.
Lê Thi Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong DN nhỏ và v a ở
Việt nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế
quốc dân; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại
các DN nhỏ và vừa trong môi trƣờng hội nhập kinh tế quốc tế; Đặc biệt, luận án
phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng nhƣ công
tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt nam từ đó đề xutất giải pháp để
phát triển nguồn nhân lực Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.

4


Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng

ình. Luận

văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội. Luận văn đánh giá thực trạng phát
triển NNL tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá
trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải
pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giai
đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá
kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chƣa sâu.
Nguyễn Đức Trọng (2015), Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí
và Xây dựng Viglacera. Luận văn thạc sĩ, chuyên ngành quản lý kinh tế Trƣờng ĐH
Kinh tế - ĐH Quốc gia Hà Nội. Kết cấu của đề tài rõ ràng và khoa học. Các nội
dung của quản lý nhân lực đƣợc tác giả nghiên cứu và thể hiện khá tỉ mỉ và chính
xác, đó cũng là lý do mà phần giải pháp cũng đƣợc làm khá tốt, những kiến nghị, đề
xuất và giải pháp đƣa ra đƣợc dựa trên cơ sở thực tiễn và có tính thuyết phục cao.
Tuy nhiên đề tài chƣa làm rõ những tồn tại trong công tác quản lý nhân lực và sự
cần thiết phải thay đổi, chƣa chỉ ra đƣợc tầm quan trọng của công tác quản lý nhân
lực đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Vũ Văn Duẩn (2013), Quản lý nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung. Luận
văn thạc sĩ, trƣờng Đại học kinh tế quốc dân. Luận văn này đã khái quát một số vấn
đề lý luận về công tác quản lý nhân lực của doanh nghiệp, dựa trên các vấn đề đó
luận bàn và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung và
đề xuất các giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý nhân lực của công ty
1.1.2. Nhận xét chung về các công trình và khoảng trống cần nghiên cứu.
Các công trình nghiên cứu nêu trên có đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học và
thực tiễn, đã đề cập khá rõ và đầy đủ những vấn đề lý luận cũng nhƣ thực tiễn về
hoạt động quản lý nhân lực tại các doanh nghiệp. Các tác giả đều đi đến nhận thức
chung về vai trò và vị trí quan trọng của nhân lực trong doanh nghiệp cũng nhƣ sự
cần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực. Các công trình đều đề
xuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực. Tuy
nhiên mỗi một doanh nghiệp quản lý nhân lực của mình theo quan điểm, nguyên tắc
và phƣơng thức của riêng họ. Do đặc thù về loại hình kinh doanh, về tổ chức của
5


doanh nghiệp mà có những vấn đề gặp phải khác nhau hoàn toàn, hoặc cùng một
vấn đề nhƣng có thể giải quyết hoàn toàn và triệt để ở doanh nghiệp này nhƣng lại
thất bại khi áp dụng vào doanh nghiệp khác. Bởi vậy dù có thể áp dụng chung
khung lý thuyết nhƣng vận dụng thực tiễn quản lý nhân lực sẽ không giống nhau ở
những tổ chức, doanh nghiệp khác nhau. Nhà quản lý doanh nghiệp có thể có kế
hoạch quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp mình nhƣng chƣa chắc áp dụng vào có
thể quản lý tốt nhân lực của doanh nghiệp khác. Sự thành công của quản lý nhân lực
của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào cách thức quản lý, kỹ năng và trình độ tổ chức
quản lý của các nhà quản lý. Không có một giải pháp chung nào có thể giải quyết
vấn đề quản lý nhân lực cho tất cả các doanh nghiệp. Luận văn nghiên cứu việc
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cụ thể mang tính đặc thù riêng là công ty
TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, loại hình kinh doanh có thể một số
phần giống các doanh nghiệp này, một số phần giống doanh nghiệp khác. Tuy vậy,
tự bản thân nhân lực trong công ty với tƣ duy, trình độ văn hóa, xã hội, trình độ
chuyên môn khác nhau làm cho nhân lực của công ty trở nên đa dạng và làm cho nó
trở nên khác với nhân lực của doanh nghiệp khác. Hiện nay do quy mô và cơ cấu tổ
chức nhân lực của từng doanh nghiệp có những đặc thù riêng và thay đổi theo các
giai đoạn phát triển nên hầu nhƣ không có doanh nghiệp nào có cách thức quản lý
nhân lực giống nhau, ngay cả khi cùng hoạt động trong một ngành, một lĩnh vực.
* Tóm lại: Đề tài nghiên cứu “Quản lý nhân lực của công ty TNHH một thành
viên Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội” đƣợc nghiên cứu trên một khía cạnh khác so
với các công trình nghiên cứu trên, đề tài đi sâu vào nghiên cứu các giải pháp quản lý
nhân lực của công ty TNHH MTV Quản lý và Phát triển nhà Hà Nội, nó kế thừa và phát
huy những ƣu điểm đồng thời khắc phục những khuyết điểm của các công trình trên, vì
vậy đề tài hoàn thiện hơn và có ý nghĩa thực tiễn cao.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm
* Nhân lực:
Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm thể lực và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe
6


của từng con ngƣời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ
ngơi, chế độ y tế. Thể lực con ngƣời còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác,
giới tính...
Trí lực chỉ sức suy nghĩ sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách... của từng ngƣời. Trong sản xuất
kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con ngƣời là
không bao giờ thiếu hoặc bị lãng quên và có thể nói là đã khai thác cạn kiệt. Sự khai
thác các tiềm năng về trí lực của con ngƣời còn ở mức mới mẻ, chƣa bao giờ cạn
kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con ngƣời.
* Nguồn nhân lực:
NNL đƣợc hiểu là toàn bộ lực lƣợng lao động, với trình độ chuyên môn mà
ngƣời lao động tích luỹ đƣợc, có khả năng đƣợc sử dụng trong hoạt động kinh tế.
NNL có thể đƣợc xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành, lĩnh vực,
hay trong phạm vi một tổ chức. Khi nói đến NNL, ngƣời ta thƣờng quan tâm tới số
lƣợng và chất lƣợng NNL. Số lƣợng NNL phản ánh quy mô về lực lƣợng lao động.
Bên cạnh đó, còn là cơ cấu và sự đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng lao động. Chất
lƣợng NNL đƣợc biểu hiện ở sức khỏe, trình độ chuyên môn và thái độ của ngƣời
lao động đối với công việc. Có thể hiểu NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh
tiềm ẩn của sức lao động của con ngƣời và khả năng huy động sức mạnh đó tham
gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc biểu hiện thông qua số lƣợng, chất
lƣợng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có
đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội. (Trần xuân Cầu,
2012, trang 6).
* Quản lý nhân lực:
QLNL là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một DN, thể hiện
qua sự cách thức, biện pháp hành xử của DN với ngƣời lao động.
Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản lý nhân lực bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một DN và giải quyết tất cả các
7


trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Giáo sƣ Felix Migro
thì cho rằng: “Quản lý nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử
dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người
đều đạt mức tối đa có thể”. (Đoàn Thu Hà. 2002.Tr 380).
Do đó, QLNL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của
họ trong bất cứ DN nào.
Nhƣ vậy: QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo
điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đ t ra
của tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Tr 7).
Ngày nay, QLNL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt
động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong những
nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN.
QLNL đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù
hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động
làm việc theo từng vị trí, chức năng.
Bên cạnh đó QLNL đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho DN nhằm duy trì ƣu
thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lƣợc
NL. Có thể thấy QLNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của DN.
QLNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con ngƣời trong các tổ chức nhằm
sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức. Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều
kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích động viên
tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Doanh nghiệp.
1.2.2. Chức năng và vai trò quản lý nhân lực.
* Chức năng của quản lý nhân lực gồm những nội dung sau:
Các hoạt động liên quan đến quản lý nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong
các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
8


Chức năng lập kế hoạch nhân lực: là chức năng liên quan tới việc phân tích
kết quả của quản lý nhân lực đã đạt đƣợc của thời kỳ qua, tình hình hiện tại và xu
hƣớng phát triển của thị trƣờng lao động sắp tới, dự báo trƣớc những thay đổi trong
tƣơng lai, xây dựng chƣơng trình, biện pháp nhằm thực hiện đƣợc mục tiêu sản xuất
kinh doanh.
Chức năng tổ chức biên chế: là chức năng liên quan tới việc xác định kiểu cơ
cấu tổ chức quản lý.
Chức năng lãnh đạo: là chức năng liên quan đến việc xác định các tiêu
chuẩn, định mức, giao nhiệm vụ cho từng ngƣời, từng bộ phận trong từng thời gian,
theo dõi điều chỉnh, khuyến khích, động viên thực hiện mục tiêu đề ra đồng thời
thực hiện việc đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc.
Chức năng kiểm tra: là chức năng liên quan đến việc tổ chức hệ thống thông
tin, thu thập thông tin, xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, đánh giá kết quả quản lý
nhân lực.
* Vai trò của quản lý nhân lực:
Về m t chính trị: Quản lý nhân lực khẳng định vai trò chủ thể của ngƣời lao
động, đồng thời cũng thể hiện sự công bằng bình đẳng trên cơ sở thực hiện phân
phối theo lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Quản lý nhân lực nếu không
biết kích thích khả năng tiềm tàng vô tận của ngƣời lao động thì sẽ dẫn tới trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ của ngƣời lao động bị giảm sút.
Về m t kinh tế: Nhờ có hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nên
khai thác đƣợc những khả năng tiềm tàng, sự sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức trách
nhiệm của ngƣời lao động. Từ đó, sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, tăng năng
suất lao động, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ tiền
lƣơng, nâng cao mức sống của ngƣời lao động.
Về m t xã hội: Quản lý nhân lực giúp ngƣời lao động trong các tổ chức nâng
cao sự hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ, tạo điều kiện cho ngƣời lao động tiếp
xúc với sự tiến bộ của xã hội để học hỏi nâng cao ý thức trách nhiệm, phong cách
sống và làm việc theo pháp luật. Ngoài ra, quản lý nhân lực còn góp phần vào việc

9


ổn định xã hội trong việc giải quyết công ăn việc làm cho ngƣời lao động, đồng thời
làm giảm tệ nạn xã hội.
1.2.3. Mục tiêu quản lý nhân lực.
Để tạo ra đƣợc một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết
cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã đƣợc vạch ra. Thƣờng xuyên đánh giá
năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về
các mặt nhƣ kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ
chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra đƣợc một nguồn nhân lực ổn định
và ngày càng đƣợc cải thiện về chất lƣợng thông qua việc đào tạo và phát triển kỹ
năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc đƣợc giao. Các mục tiêu quản lý nhân
lực gồm các nội dung sau:
* Mục tiêu về xã hội: DN phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, DN
hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải chỉ riêng lợi ích của DN. Ngoài
những mục tiêu của tổ chức thì tổ chức cần hƣớng tới mục tiêu về xã hội. Tìm hiểu
đƣợc những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn đƣợc các lợi ích xã hội, có nhƣ
thế tổ chức mới tồn tại đƣợc lâu dài.
* Mục tiêu thuộc cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt
đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên
mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ
rời bỏ DN. Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm. Muốn đạt mục
đích quản lý con ngƣời thì phải tạo điều kiện cho ngƣời quản lý lao động phát huy
sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thỏa mãn đƣợc
nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ đƣợc hƣởng, đó là tâm lý
chung của tất cả ngƣời lao động. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích,
động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với DN.
* Mục tiêu của tổ chức: Quản lý nhân lực là tìm cách thích hợp để các bộ
phận cũng nhƣ toàn bộ DN có đƣợc những ngƣời làm việc hiệu quả. Quản lý nhân
lực tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phƣơng tiện giúp DN đạt đƣợc các

10


mục tiêu. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp sẽ trả lời câu hỏi làm thế nào để cho
doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn nhân lực
và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trƣờng và yêu cầu
của chính doanh nghiệp đặt ra.
* Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức
năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục
tiêu chung của toàn DN. Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của
mình, đồng thời kết hợp các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
1.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.1 Hoạch định nhân lực
Hoạch định NL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách,
các biện pháp và các bƣớc thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lƣợng nhân sự
với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại
hiệu quả cao cho DN.
Hoạch định NL bao gồm:
Thứ nhất, Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho DN ở các bộ
phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu
về nhân lực).
Thứ hai, Ƣớc tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của DN (Cung về
nhân lực).
Thứ ba, Đƣa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về
nhân lực cho DN trong các thời điểm tƣơng lai.
Hoạch định NL xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực
cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho DN.
Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hƣởng lớn đến
hiệu quả công việc của DN. Công tác này đảm bảo sự tƣơng thích giữa tiềm năng
NL với các mục tiêu DN cần đạt đƣợc. Hoạch định NL luôn hƣớng tới việc DN có
thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đƣợc
nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.

11


Hoạch định NL đƣợc cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát
triển NNL của DN. Thông thƣờng, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế
hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN.
Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.
Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm nhƣ thế nào? Khi nào phải
làm và ai sẽ là ngƣời làm việc đó. Kế hoạch hóa NL phải dựa trên những mục tiêu
của DN (đƣợc xác định trong chiến lƣợc phát triển của DN) và phải trả lời đƣợc các
câu hỏi nhƣ: mô hình bộ máy DN nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực
nào? Số lƣợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?...
Trong công tác kế hoạch hóa của DN, kế hoạch hóa NL là một trong những
công tác quan trọng, vì:
Một là, Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn,
đào tạo nhiều hơn cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý hơn, thu nhập ổn định
hơn…cho ngƣời lao động. Điều đó lại giúp cho DN đạt đƣợc năng suất lao động do
mọi ngƣời có thể và hứng thú hơn với công việc của mình.
Hai là, Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không
có kế hoạch, DN sẽ không thể biết đƣợc có đi đúng hƣớng không? Các chi phí của
công tác này là cần thiết trong hoạt động của DN.
Ba là, Lập kế hoạch NL cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho DN những vấn đề nhƣ: NNL có phù
hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của DN không?
Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực hay kế hoạch hóa NL là nhân tố góp phần
quan trọng tạo nên sự thành công của DN.
1.3.2. Tổ chức thực hiện quản lý nhân lực.
a/ Tuyển dụng nhân lực:
Tuyển dụng là một quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc
và đƣa vào sử dụng, bao gồm các khâu tuyển mộ và tuyển chọn.
* Tuyển mộ là quá trình thu hút những ngƣời xin việc về phía tổ chức để các
nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những ngƣời có đủ điều kiện vào làm việc tại

12


một vị trí nào đó trong tổ chức. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ
thị trƣờng lao động bên ngoài với nhiều phƣơng pháp khác nhau. Quá trình tuyển
mộ bao gồm các bƣớc nhƣ:
- Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản lý
nguồn nhân lực. Các bảng mô tả công việc và bản xác định yêu cầu của công việc
đối với ngƣời thực hiện có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ, nó đƣợc
dùng làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ
xảo cần thiết mà ngƣời xin việc cần phải có nếu nhƣ họ muốn làm việc tại những vị
trí cần tuyển mộ. Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ với các nội dung sau:
+ Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác
định xem cần tuyển mộ bao nhiêu ngƣời cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số
ngƣời nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số ngƣời khác không chấp nhận các
điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đƣợc số ngƣời nộp đơn nhiều hơn
số ngƣời mà họ cần. Tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định đƣợc số ngƣời
cần tuyển cho từng vị trí cần tuyển. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lƣợng
các ứng cử viên còn lại ở từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn và số ngƣời sẽ đƣợc
chấp nhận vào bƣớc tiếp theo.
+ Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ đƣợc đủ số lƣợng và
chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân nhắc,
lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên
lấy ngƣời từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phƣơng pháp tuyển phù hợp.
+ Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa
chọn các vùng tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá
trình tuyển chọn, ở nƣớc ta hiện nay thị trƣờng lao động nông nghiệp là nơi tập
trung chủ yếu lao động có chất lƣợng rất thấp, giá lao động rẻ do vậy khi tuyển mộ
lao động phổ thông với số lƣợng lớn thì ta cần chú ý vào thị trƣờng này.
- Tìm kiếm ngƣời xin việc: Khi đã xây dựng xong chiến lƣợc tuyển mộ và đã
lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ đƣợc tiến hành. Quá trình tìm
ngƣời xin việc có vị trí quan trọng, nó đƣợc quyết định bởi các phƣơng pháp thu hút

13


ngƣời xin việc. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút
những ngƣời lao động có trình độ cao trong những thị trƣờng cạnh tranh gay gắt.
Trong các điều kiện nhƣ thế thì các tổ chức phải đƣa ra đƣợc các hình thức kích
thích hấp dẫn, để tuyển đƣợc những ngƣời phù hợp với yêu cầu của công việc, với
mục tiêu là tuyển đƣợc ngƣời tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
- Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần
phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày
càng tốt hơn.
* Tuyển chọn là sàng lọc từ những ngƣời đã qua tuyển mộ, thẩm tra lại theo
tiêu chuẩn để lựa chọn những ngƣời đạt yêu cầu, chính thức thu nhận vào bộ máy
với số lƣợng cần thiết. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các
nhà quản lý nhân lực đƣa ra đƣợc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn
nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh
doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có
đƣợc những con ngƣời có kĩ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng
lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển
chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc. Để tuyển chọn đạt đƣợc hiệu quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển
chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá thông tin
một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn bao gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1 - Phỏng vấn sơ bộ.
Bƣớc 2- Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc.
Bƣớc 3- Trắc nghiệm tuyển chọn.
Bƣớc 4- Phỏng vấn tuyển chọn.
Bƣớc 5- Khám sức khỏe và đánh giá thể lực.
Bƣớc 6- Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp.
Bƣớc 7- Thẩm định các thông tin đã thu thập đƣợc.
Bƣớc 8- Tham quan thử việc.
Bƣớc 9- Ra quyết định tuyển chọn.

14


b/ Hòa nhập cộng đồng người lao động:
Đây là quá trình đƣợc thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm
cho DN chƣa quen với công việc và môi trƣờng làm việc. Nhằm tạo cho họ cảm
giác gần gũi, thân thiện với mọi ngƣời cũng nhƣ không gian làm việc của DN.
Làm hòa nhập ngƣời lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất là làm
hòa nhập với môi trƣờng làm việc, văn hóa công ty; Thứ hai là làm ngƣời lao động
mới hòa nhập với công việc. (Nguyễn Hữu Thân. 2008)
Để hòa nhập ngƣời lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo cho
họ sự am hiểu, gắn kết với công ty cũng nhƣ thích nghi với phong cách của lãnh đạo
trong công ty. Làm cho ngƣời lao động có cảm giác công ty của mình giống nhƣ một
gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tƣơng trợ lẫn nhau trong công việc cũng
nhƣ trong cuộc sống. Làm hòa nhập ngƣời lao động với công việc chính là hƣớng dẫn,
đào tạo để ngƣời lao động thành thạo với công việc mình đảm nhận, để họ tự tin, thoải
mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất lƣợng.
Quá trình hoà nhập của ngƣời lao động đƣợc chia làm 3 giai đoạn:
Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách
nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ đƣợc tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau
nhƣ: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó. Cách nhìn nhận
về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến
nảy sinh những kỳ vọng không thực tế. Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp
những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi
trƣờng làm việc cho những ngƣời mới đến.
Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết
công việc thực tế dƣới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức.Tiến hành xây dựng các mối
quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý. Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ nhân
viên mới nắm đƣợc các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng nhƣ các số liệu cần
thiết để trang bị kiến thức cho mình.
Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã
và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò

15


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×