Tải bản đầy đủ

Chiến lược phát triển của công ty cổ phần dược vật tư y tế hải dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

PHẠM MINH TÙNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ
HẢI DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------------------PHẠM MINH TÙNG


CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ
HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN ANH TÀI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS. Trần Anh Tài

PGS.TS. Nguyễn Mạnh Tuân

Hà Nội – 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ
phần Dược vật tư y tế Hải Dương” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố
trong bất kỳ công trình khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã đƣợc ghi rõ
nguồn gốc.
Học viên thực hiện luận văn

Phạm Minh Tùng


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn của thầy PGS.TS
Trần Anh Tài trong suốt quá trình thực hiện luận văn.


Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong Viện Quản trị Kinh
doanh cũng nhƣ Thầy Cô trong trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho tôi
hoàn thiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty cổ
phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng đã cung cấp thông tin và nhiệt tình hỗ trợ
trong việc thu thập số liệu và các công ty khác đã có những đóng góp ý kiến
đóng góp thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình tôi đã tạo điều kiện
thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ........................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP ................... 4
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát
triển của doanh nghiệp. ................................................................................. 4
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước ............................................................ 4
1.1.2. Các nghiên cứu trong nước ............................................................ 7
1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp ...................... 9
1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp .......................... 9
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp........... 12
1.2.3. Các công cụ phân tích................................................................... 26
1.2.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (ma trận I-E).......... 26
CHƢƠNG 2: THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................. 36
2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 36
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 37
2.2.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính ............................... 37
2.2.2. Thực hiện phỏng vấn sâu .............................................................. 37
2.3. Thời gian và địa điểm .......................................................................... 38
2.4. Thu thập dữ liệu ................................................................................... 38
2.4.1 Dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 38
2.4.2 Dữ liệu thứ cấp............................................................................... 39
2.5. Xử lý số liệu ......................................................................................... 39


CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ
HẢI DƢƠNG ................................................................................................. 40
3.1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng 40
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 40
3.1.2. Ngành nghề kinh doanh. ............................................................... 41
3.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 42
3.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty .................................................... 43
3.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến doanh nghiệp ............. 44
3.2.1. Môi trường vĩ mô .......................................................................... 44
3.2.2. Môi trường vi mô .......................................................................... 50
3.2.3. Cơ hội thách thức - Ma trận EFE đối với công ty ........................ 53
3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................................. 56
3.3.1. Nguồn nhân lực ............................................................................. 56
3.3.2. Nguồn lực tài chính ....................................................................... 57
3.3.3. Hoạt động marketing. ................................................................... 59
3.3.4. Hoạt động quản trị ........................................................................ 60
3.3.5. Hoạt động sản xuất tác nghiệp ..................................................... 61
3.3.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm............................. 62
3.2.3. Điểm mạnh điểm yếu và ma trận IFE ........................................... 63
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC VẬT TƢ Y TẾ HẢI DƢƠNG ĐẾN
NĂM 2025....................................................................................................... 65
4.1. Định hƣớng phát triển công ty đến năm 2025. .................................... 65
4.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty cổ phần
Dược vật tư y tế Hải Dương.................................................................... 65
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty.................................. 66


4.2. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh................................. 67
4.2.1. Phân tích ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn. ........................................................................................................ 67
4.2.2. Phân tích ma trận IE ..................................................................... 70
4.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế. ............... 71
4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ...................................................... 73
4.3.1. Các giải pháp về nguồn nhân lực ................................................. 73
4.3.2 Các giải pháp về Marketing ........................................................... 75
4.3.3. Các giải pháp về nghiên cứu phát triển sản phẩm và nâng cao
chất lượng sản phẩm ............................................................................... 77
4.3.4.Các giải pháp thâm nhập và phát triển thị trường. ....................... 78
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 83
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu viết tắt

Nguyên nghĩa

1

CB-CNV

Cán bộ công nhân viên

2

Dƣợc Hải Dƣơng

Công ty Cổ phần Dƣợc vật tƣ Y tế Hải Dƣơng

3

EFE

4

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

5

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

6

IFE

7

KQKD

Kết quả kinh doanh

8

LN

Lợi nhuận

9

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

10

SWOT

11

TC

External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các
yếu tố bên ngoài)

Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các
yếu tố bên trong)

StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreats
(Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)
Tài chính


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Mô hình ma trận EFE

26

2

Bảng 1.2

Mô hình ma trận IFE

28

3

Bảng 1.3

Ma trận I-E ma trận bên trong – bên ngoài

29

4

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

31

5

Bảng 1.5

Mô hình ma trận QSPM

34

6

Bảng 3.1

7

Bảng 3.2

Tốc độ tăng trƣởng GDP Việt Nam qua các năm

43

8

Bảng 3.3

Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2013-2017

44

9

Bảng 3.4

10

Bảng 3.5

11

Bảng 3.6

12

Bảng 3.7

Kết quả hoạt động sản xuất tác nghiệp năm 2017

61

13

Bảng 3.8

Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)

63

14

Bảng 4.1

15

Bảng 4.2

Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty năm
2015-2017

Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài
công ty
Cơ cấu lao động của Công Ty Dƣợc Hải Dƣơng
Tình hình tài chính của Công ty trong những năm
gần đây

Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Dƣợc vật tƣ
y tế Hải Dƣơng
Ma trận IE

42

54
56
57

67
69


DANH MỤC CÁC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

Trang

1

Hình 1.1

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

15

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu luận văn

35

2

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức của Công ty CP Dƣợc vật tƣ y tế
Hải Dƣơng

41

Chi tiêu tiền thuốc bình quân đầu ngƣời tại Việt
3

Hình 3.2

Nam từ năm 2005 và dự đoán đến hết năm 2027
(đơn vị: USD/ngƣời)

45


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hội nhập kinh tế quốc tế đã đem lại nhiều cơ hội và cũng là thách thức
lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó cuộc cách mạng công
nghiệp 4.0 đang mở ra nhiều cơ hội cho các nƣớc, đặc biệt là các quốc gia
đang phát triển nhƣ Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
quốc gia nói chung, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng và rút
ngắn khoảng cách phát triển với các quốc gia khác. Hiện nay các nƣớc đang
chuyển mạnh sang các khâu tạo ra nhiều giá trị hơn, ứng dụng công nghệ hiện
đại vào sản xuất để giảm giá thành, nâng cao chất lƣợng sản phẩm....Vì vậy
các doanh nghiệp ngành Dƣợc cần phải có những hoạch định về chiến lƣợc
phát triển một cách đúng đắn để tận dụng đƣợc những cơ hội và vƣợt qua
những thách thức để phát triển ổn định và bền vững.
Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng là doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh, thực phẩm chức năng, hoá chất,
mỹ phẩm, vật tƣ y tế… Đến nay, Công ty đã trở thành một trong nhƣng doanh
nghiệp dƣợc có uy tín, có đƣợc sự tin cậy của khách hàng, các đối tác trong và
ngoài nƣớc. Tuy nhiên, với bối cảnh nhƣ hiện nay thì việc cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc trong ngành dƣợc ngày càng gay gắt, cùng
với đó là thị yếu, yêu cầu của ngƣời tiêu dùng ngày càng tăng đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có sự thay đổi về sản phẩm, chất lƣợng và cách tiếp cận thị
trƣờng. Mặt khác sự gia nhập thị trƣờng quốc tế cũng đòi hỏi sự gắt gao về
quy trình sản xuất và chất lƣợng của sản phẩm do đó các nhà quản trị của
doanh nghiệp cần phải cân nhắc để đƣa ra chiến lƣợc cho công ty phát triển
một cách phù hợp và kịp thời trong ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn.
Từ những yêu cầu bức thiết đó, để cùng công ty xây dựng chiến lƣợc
phát triển, tôi đã chọn đề tài “Chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần

1


Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng” làm đề tài nghiên cứu luận văn với câu hỏi
nghiên cứu là: Chiến lược phát triển của công ty cổ phần Dược vật tư y tế Hải
Dương như thế nào ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
a. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là Xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển
cho Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng đến năm 2025 tầm nhìn 2030
b. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu trên, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là:
+ Làm rõ đƣợc cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
+ Xây dựng và phân tích đƣợc các ma trận các yếu tố bên ngoài, bên
trong, ma trận hoạch định chiến lƣợc trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của công ty cổ phần dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng.
+ Đề xuất đƣợc những định hƣớng và giải pháp thực thi chiến lƣợc phát
triển của công ty cổ phần dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng đến năm 2025
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc của Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y
tế Hải Dƣơng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt không gian: Đề tài đƣợc thực hiện tại Công ty cổ phần Dƣợc
vật tƣ y tế Hải Dƣơng.
+ Về thời gian: Xây dựng chiến lƣợc phát triển của Công ty cổ phần
Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng đến năm 2025.
4. Những đóng góp của luận văn
- Đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn.
- Nếu ra một bức tranh toàn cảnh về môi trƣờng kinh doanh.

2


- Đƣa ra đƣợc chiến lƣợc phát triển Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế
Hải Dƣơng.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,
Luận văn bao gồm bốn chƣơng:
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3. Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc phát triển Công ty
cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng.
Chƣơng 4. Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho Công ty cổ phần
Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp.
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nước
Nghiên cứu chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh của Smith và cộng sự
(2003) cung cấp những kiến thức cần thiết về khái niệm chiến lƣợc, sách lƣợc
kinh doanh, phân tích môi trƣờng kinh doanh của các tập đoàn kinh tế lớn và
ở các cấp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến
lƣợc, sách lƣợc kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo
cán bộ quản trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mô lớn, nhỏ và ở cấp
công ty. Điều này cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất cứ
một chiến lƣợc kinh doanh nào cho dù doanh nghiệp ở cấp độ vừa và nhỏ hay
cấp độ quốc gia. Nhà nƣớc và các doanh nghiệp cần phải nhanh chóng phối
hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý có trình độ ngang tầm với thời
đại. Làm đƣợc điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia nắm bắt cơ hội, tăng tính
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trƣờng thời kỳ mở cửa.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Asker (2007) tác
giả nhận định muốn quản trị thành công một doanh nghiệp nhất thiết cần phải
có chiến lƣợc kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao
cho nhà quản trị có một tầm nhìn rõ nét, báo quát và am hiểu đƣợc môi trƣờng
kinh doanh. Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lƣợc phù hợp một cách sáng
tạo và khôn ngoan. Nghiên cứu đƣợc chia làm bốn chủ để. Chủ đề 1 là
phƣơng pháp phân tích môi trƣờng kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh
tranh lâu dài. Chủ đề 3 là chọn quyết định đầu tƣ, cần phải chọn lựa về thời
gian, mức độ, hình thức đầu tƣ. Chủ đề 4 là thực thi chiến lƣợc. Muốn chiến

4


lƣợc thành công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con ngƣời, văn
hóa tổ chức... và đặc biệt phải biết thích ứng với môi trƣờng kinh doanh.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu về các lựa chọn chiến lược trong ngành Dược, Cohen và
cộng sự (2007) đề cập các chiến lƣợc kinh doanh: 1) sáp nhập và hợp nhất, 2)
sản phẩm mới đƣợc cấp phép và 3) phát triển chiến lƣợc hợp tác với doanh
nghiệp dƣợc hoặc công nghệ sinh học khác. Từ phân tích về môi trƣờng kinh
doanh, chính sách công và năng lực nghiên cứu có chiều hƣớng giảm, không
có dấu hiệu cải thiện. Nhóm tác giả gợi ý bảy chiến lƣợc thay thế cho các
công ty dƣợc có quy mô lớn lựa chọn: chiến lƣợc 1: tái tổ chức nghiên cứu tập
trung vào lĩnh vực điều trị; chiến lƣợc 2: tái tổ chức nghiên cứu tập trung vào
lĩnh vực điều trị nền tảng; chiến lƣợc 3: dừng nghiên cứu; chiến lƣợc 4: liên
kết với các công ty cùng quy mô; chiến lƣợc 5: thay đổi nghiên cứu tập trung
vào các sản phẩm dựa trên công nghệ sinh học tiên tiến; chiến lƣợc 6: chuyển
hƣớng nghiên cứu tập trung vào chiến lƣợc dẫn đầu chuẩn đoán; và chiến
lƣợc 7: tinh chỉnh khả năng đƣợc cấp phép sản phẩm. Nhìn chung, bảy chiến
lƣợc thay thế trên đƣợc đề xuất cho các công ty Dƣợc phẩm lớn có điều kiện
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nên khả năng áp dụng khá hạn chế đối
với các công ty Dƣợc phẩm có quy mô nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
Nghiên cứu chiến lƣợc thuê ngoài cho các công ty Dƣợc có quy mô
nhỏ, Toronto, (2014) đề xuất 2 chiến lƣợc: Chiến lƣợc 1: nghiên cứu và phát
triển các loại thuốc (giai đoạn lâm sàng I/IIa) chƣa có bản quyền hoặc tổng
hợp đồng hợp tác với các công ty lớn có nguồn lực hiện đại. Chiến lƣợc 2:
nghiên cứu và phát triển thuốc ở giai đoạn sau của các loại đã đƣợc cấp bản
quyền (giai đoạn lâm sàng III) và hợp tác với công ty lớn có lợi thế về sản
xuất thƣơng mại. Theo phân tích của tác giả, các công ty nhỏ thƣờng thiếu các

5


thiết bị cần thiết để sản xuất với quy mô lớn hoặc không có cơ sở hạ tầng chất
lƣợng để sản xuất các sản phẩm đạt tiêu chuẩn GMP. Với nguồn lực nội bộ
hạn chế thì thuê ngoài cung cấp Dƣợc phẩm là chiến lƣợc chủ chốt của các
công ty Dƣợc có quy mô nhỏ.
Dựa trên mô hình bom tấn, Rasmusse (2002) đề xuất chiến lƣợc kinh
doanh cho các công ty Dƣợc phẩm của Úc. Mô hình bom tấn liên quan đến
việc nghiên cứu và phân phối số ít các loại thuốc để đạt đƣợc doanh thu toàn
cầu (trên 1 tỷ USD). Theo mô hình này, các công ty Dƣợc phẩm cần thay đổi
theo hƣớng gia tăng tín nhiệm vào các chuyên gia công nghệ sinh học và các
công ty nghiên cứu để phát triển các sản phẩm mới đƣợc cấp phép và có bản
quyền, sử dụng các phiên bản công nghệ nghiên cứu mới từ các công ty
chuyên ngành, bán quy trình tái cấu trúc các thử nghiệm lâm sang và liên kết
với các công ty chăm sóc sức khỏe để phân phối sản phẩm. Thành công của
mô hình phụ thuộc vào việc đạt đƣợc doanh thu khổng lồ từ một hoặc một vài
loại thuốc đủ để thanh toán chi phí cao cho nghiên cứu và quy trình phát triển
vì vậy phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh của các công ty toàn cầu hơn các
công ty có quy mô nhỏ.
Các nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái niệm
chiến lƣợc, về quy trình xây dựng chiến lƣợc của một tổ chức, nội dung cơ bản
của một chiến lƣợc, các công cụ giúp phân tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố môi
trƣờng, quá trình xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc, lựa chọn chiến lƣợc phù
hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lƣợc. Các nghiên cứu đã
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng nhƣ các tình huống trong xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh tại các doanh nghiệp Dƣợc, đƣa ra các chiến lƣợc cụ
thể để tác giả có thể tham khảo trong quá trình thực hiện luận văn này.

6


1.1.2. Các nghiên cứu trong nước
Trong những năm qua, trong nƣớc cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu
về vấn đề liên quan đến chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp trên nhiều khía
cạnh, phạm vi và địa bàn nghiên cứu khác nhau, có thể kể đến một số nghiên
cứu sau:
Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lƣợc. NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội.
Trong bối cảnh môi trƣờng kinh doanh biến động và có tính toàn cầu hiện
nay, các doanh nghiệp không thể có đƣợc sự thành công lâu dài nếu nhƣ
không có chiến lƣợc đúng đắn. Đặc điểm kinh tế, xã hội và văn hóa Việt nam
đòi hỏi các tiếp cận có tính đặc thù về quản trị chiến lƣợc. Vì vậy, trong khi
các chiến lƣợc gia phƣơng Tây chủ yếu chọn cách tiếp cận về lợi thế cạnh
tranh để hình thành và triển khải chiến lƣợc thì các doanh nghiệp Việt Nam
nên dựa vào cách tiếp cận: “lấy ít địch nhiều, lấy yếu thắng mạnh”, “lấy nhu
thắng cƣơng”…
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn các nhà quản trị nên tìm kiếm giải pháp
chiến lƣợc khôn ngoan và sắc sảo để có đƣợc sự thành công bền vững cho các
doanh nghiệp kinh doanh cũng nhƣ đem tới phƣơng pháp tiếp cận toàn diện
về quản trị kinh doanh.
Hà Quang Lợi, 2006, Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần
dƣợc Phú Thọ -FUSHICO, Khoa quản trị kinh doanh HSB. Nghiên cứu đã
đƣa ra hệ thống lý luận khá đầy đủ về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
doanh nghiệp từ khái niệm, vai trò, phân loại, xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc. Tuy nhiên ở phần thực trạng xây dựng chiến lƣợc chƣa phù hợp với lý
luận. Chủ yếu phân tích môi trƣờng và chƣa phân tích đƣợc điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội và thách thức dẫn đến giải pháp thực hiện chiến lƣợc của doanh
nghiệp đƣa ra còn chung chung.

7


Đặng Quang Hƣng, 2014, Chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần dƣợc
phẩm trung ƣơng 1, Đại học Quốc gia Hà nội. Xây dựng chiến lƣợc phát triển
công ty dựa trên phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng, luận văn này tác giả đã
phân tích và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty theo một quy trình đầy
đủ, tuy nhiên phƣơng pháp này các thƣớc đo tài chính chỉ đƣa ra các kết quả
trong quá khứ mà thƣờng thiếu đi sức mạnh dự báo, không thể sử dụng để
đánh giá thành quả của nhân viên cấp thấp hơn.
Dƣơng Đức Hùng, 2011, Nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần
Traphaco, Trƣờng đại học kinh tế- Đại học Quốc gia Hà nội. Nghiên cứu đã
cơ bản phân tích, đánh giá tình hình ngành dƣợc việt nam, các tác động của
môi trƣờng bên ngoài đến chiến lƣợc kinh doanh doanh của công ty, các yếu
tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dƣợc.
Đề tài nghiên cứu về chiến lƣợc của các doanh nghiệp đã đƣợc thực hiện
khá nhiều nhƣng trong lĩnh vực Dƣợc phẩm và Hóa dƣợc thì có rất ít các
nghiên cứu đƣợc đề cập đến. Cho đến nay, chƣa có đề tài nào đi sâu vào
nghiên cứu chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hóa dƣợc nói
chung và công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng nói riêng. Chính vì thế
mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện.
Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngoài nƣớc đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Cơ sở của thực hiện nghiên cứu
là thông qua việc khảo sát những lý luận từ nhiều nguồn, từ nhiều nghiên cứu,
bổ sung, hoàn thiện cho phù hợp với lĩnh vực sản xuất và kinh doanh của
công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Hải Dƣơng.

8


1.2. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp
1.2.1. Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Thuật ngữ “Chiến Lƣợc” đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự
để chỉ phƣơng cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh, thông thƣờng
ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Từ những thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và có nhiều định nghĩa về thuật ngữ “Chiến lƣợc”. Theo
Quinn thì chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cô kết một
cách chặt chẽ. Nhƣng khi môi trƣờng biến đổi nhanh chóng thì định nghĩa này
chƣa bao quát đƣợc hết vấn đề, Johnson & Scholes (1999) đã định nghĩa lại:
“Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”. Nói chung các định nghĩa về chiến lƣợc tuy khác
nhau nhƣng nội dung chủ yếu của chiến lƣợc phát triển của một tổ chức đều
bao gồm:
- Xác định sứ mệnh và hoạch định mục tiêu dài hạn của tổ chức.
- Đề xuất các chƣơng trình hành động tổng quát và đƣa ra phƣơng án để
thực hiện các mục tiêu.
- Lựa chọn các phƣơng án khả thi, triển khai phƣơng án và phân bổ
nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
Qua phân tích các quan điểm về chiến lƣợc, theo tác giả, chiến lƣợc có thể
đƣợc hiểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là những kế hoạch, chƣơng trình hành động
cụ thể nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức trong môi trƣờng hiện tại cũng
nhƣ trong tƣơng lai”.

9


1.2.1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phát triển có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc phát triển đúng đắn sẽ tạo ra hƣớng đi
tốt cho doanh nghiệp, làm kim chỉ nam dẫn đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng
hƣớng. Trong thực tế những bài học thành công hay thất bại trọng kinh doanh,
những công ty làm ăn thua lỗ hay những đơn vị phát triển hiệu quả sản xuất
kinh doanh thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lƣợc phát triển của
doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị trƣờng đầy biến động. Chiến lƣợc
mang lại rất nhiều lợi thế cho doanh nghiệp, tầm quan trọng đƣợc thể hiện qua
các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của
mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng
kinh doanh. Chiến lƣợc phát triển tập trung vào phƣơng hƣớng hoạt
động nhằm đạt đƣợc mục tiêu, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu của doanh
nghiệp. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu ảnh hƣởng của các yếu
tố bên trong và bên ngoài tác động vào. Chiến lƣợc phát triển giúp
doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động trong hoạt động kinh doanh
trƣớc những biến động của môi trƣờng bên ngoài, đồng thời giúp cho
doanh nghiệp phát huy những yếu tố bên trong và hoạt động phát triển
theo đúng hƣớng mà mục tiêu đã đề ra.
- Chiến lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời cũng nhìn nhận đầy đủ các nguy cơ đối với
sự phát triển của doanh nghiệp từ đấy chủ động đƣa ra các biện pháp
hành động đối phó với các mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Nó giúp doanh nghiệp sử dụng và khai thác hợp lý nguồn lực, phát huy
sức mạnh của doanh nghiệp.

10


- Chiến lƣợc phát triển giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, giúp doanh nghiệp liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích
khác cùng hƣớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
Chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp vô hình chung tạo ra một sợi dây
liên kết giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cƣờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc phát triển tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trong điều kiện biến động của thị trƣờng. Trong điều kiện toàn
cầu hóa và hội nhập kinh tế đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ chất
lƣợng, giá cả, marketing, quảng cáo, các doanh nghiệp còn sử dụng
chiến lƣợc phát triển nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Cấp quản trị chiến lƣợc là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lƣợc riêng của mình nhằm đảm bảo
góp phần thực hiện chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Việc phân cấp
quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp là cần thiết để phát huy tính chủ động
sáng tạo của các cấp, đơn vị trong doanh nghiệp.
Quản trị chiến lƣợc đƣợc tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một
doanh nghiệp tuy nhiên có thể chia chiến lƣợc trong doanh nghiệp theo ba cấp:
(i)

Cấp doanh nghiệp: Do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm
định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lƣợc cấp
doanh nghiệp sẽ xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ tiến hành. Chiến lƣợc cấp
doanh nghiệp đề ra các chính sách phát triển và các kế hoạch cơ
bản để đặt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp.

11


(ii)

Cấp cơ sở: cấp này còn gọi là đơn vị kinh doanh chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể.

(iii)

Chiến lƣợc cấp chức năng: chiến lƣợc kinh doanh cấp chức năng
đƣợc hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc doanh
nghiệp và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng
các chiến lƣợc cụ thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị.

Chiến lƣợc phát triển cấp doanh nghiệp bao gồm có chiến lƣợc tăng
trƣởng và chiến lƣợc phòng thủ. Trong đó chiến lƣợc tăng trƣởng bao gồm:
chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc hội nhập
và chiến lƣợc liên kết.
1.2.2. Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.2.2.1 Xác định sứ mệnh hay nhiệm vụ của doanh nghiệp
Bản tuyên ngôn sứ mệnh của các doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ
kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất
là xác định lĩnh vực kinh doanh và đƣợc thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị
trƣờng và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải đảm bảo một số yêu
cầu sau:
- Nhiệm vụ phải thông báo cho toàn doanh nghiệp và công chúng bên
ngoài biết.
- Nhiệm vụ phải đƣợc xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Điều đó cho
phép tạo ra định hƣớng cho hoạt động của doanh nghiệp.
- Phải thể hiện tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp, tầm nhìn dài và
rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không đƣợc quá rộng qua
chung chung.

12


1.2.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lƣợc là những đích đến mong muốn đạt tới của doanh
nghiệp. Nó cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy mô, cơ cấu
và cụ thể theo thời gian. Các mục tiêu đƣợc hình dung nhƣ một cam kết của
nhà quản trị phải tạo ra kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định.
Chúng giải thích rõ loại thành tích nào, bao nhiêu, khi nào. Trong nền kinh tế
thị trƣờng nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu đó là
tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu qua từng thời kỳ có thể thay đổi nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ, định
hƣớng của doanh nghiệp phải mang tính chất dài hạn và phải đƣợc phổ biến
sâu rộng trong toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm
toán ý thực hiện. Do vậy doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng và chính xác
mục tiêu trong từng giai đoạn.
1.2.2.3 Phân tích môi trường kinh doanh
a, Môi trƣờng vĩ mô
 Môi trường kinh tế
Tất cả các nhà quản trị, nhà đầu tƣ đều phải quan tâm đến môi trƣờng
kinh tế, đây là yếu tố rất quan trọng tác động đến quyết định kinh doanh, đầu
tƣ và phát triển dài hạn của một doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu
hƣớng trong tƣơng lai có ảnh hƣởng đến thành công và chiến lƣợc của một
doanh nghiệp. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội, thách thức và đe dọa khác nhau đối với từng doanh
nghiệp trong các ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Môi trƣờng
kinh tế của một quốc gia, khu vực sẽ đại diện cho sự phát triển của đất nƣớc,
khu vực đấy về mọi mặt.

13


Các nhân tố chủ yếu ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh doanh của
các doanh nghiệp cần đƣợc phân tích, nghiên cứu là: Tốc độ tăng trƣởng của
nền kinh tế; Lãi suất và lạm phát; Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái…
 Môi trường công nghệ
Đây là môi trƣờng có ảnh hƣớng lớn, trực tiếp cho chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ có chứa hàm lƣợng khoa học công
nghệ cao. Công nghệ mới có thể tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất
các sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng
cạnh tranh tốt hơn.
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi
nhiều lĩnh vực, nhƣng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới hoặc hoàn thiện hơn. Do đó, việc phân tích và phán đoán biển đổi công
nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ
đƣơng nhiên ảnh hƣởng đến chu kỳ sống của sản phẩm, làm cho vòng đời của
sản phẩm ngắn lại điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu
hao đồng thời tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ
để tăng khả năng cạnh tranh.
 Môi trường Chính trị- Pháp luật
Bao gồm hệ thống các đƣờng lối - quan điểm - chính sách hệ thống
pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền. Đó là các yếu tố ảnh hƣởng đến
sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị
tại quốc gia hay hay một khu vực là tín hiệu ban đầu giúp các nhà đầu tƣ, nhà
quản trị doanh nghiệp nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đƣa ra
các quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh trên khu vực đó.
Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lƣợng là điều kiện đảm bảo
môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp

14


cần phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định của
pháp luật, nghiên cứu để tận dụng tốt các cơ hội từ chính sách, điều khoản
pháp lý mang lại đồng thời cũng có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy
cơ có thể dẫn đến từ những quy định của pháp luật, tránh đƣợc những thiệt hại
do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
 Môi trường văn hóa – xã hội
Hành vi tiêu dùng của khách hàng cũng nhƣ hành vi ứng xử trong giao
tiếp, đàm phán của các đối tác chịu ảnh hƣởng sâu sắc của nền văn hóa, dân
tộc. Nói cách khác các yếu tố văn hóa ảnh hƣởng lớn đến các hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Môi trƣờng văn hóa – xã hội bao gồm: nhân khẩu, tốc độ tăng dân số,
cơ cấu dân số, quan điểm sống, quan điểm về thẩm mỹ, các giá trị, chuẩn mực
đạo đức… Việc nắm bắt các yếu tố này giúp doanh nghiệp có sự thích ứng
nhanh chóng với những yêu cầu của khách hàng, có hoạt động sản xuất hoặc
marketing phù hợp. Yếu tố này có tính quyết định đến các doanh nghiệp có
nhu cầu mở rộng thị trƣờng, đa dạng hóa sản phẩm, đặc biệt với một môi
trƣờng văn hóa đa dạng, nhiều màu sắc nhƣ ở Việt Nam.
 Môi trường tự nhiên
Môi trƣờng tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, địa hình, các nguồn
tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của
môi trƣờng, nƣớc và không khí… Đe dọa của những thay đổi không dự báo
đƣợc về tự nhiên đòi hỏi các nhà quản trị phải tính toán xem xét về sản phẩm
sản xuất, dịch vụ, mùa vụ một cách cẩn thận. Có thể nói, các điều kiện tự
nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời.
b, Môi trƣờng vi mô

15


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×