Tải bản đầy đủ

Đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH MTV điều hành thăm dò khai thác dầu khí nước ngoài (PVEP overseas)

ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
ĐIỀU HÀNH THĂM DÒ KHAI THÁC DẦU KHÍ NƯỚC NGOÀI (PVEP
OVERSEAS)

1. Giới thiệu
Công ty TNHH MTV Điều hành Thăm dò Khai thác Dầu khí Nước ngoài
(PVEP Overseas) được thành lập trên cơ sở của Công ty TNHH MTV Điều
hành Thăm dò Khai thác Dầu khí PVEP Mê-kông cùng với việc chuyển nhượng
vốn của các Công ty dự án từ Tổng Công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí nhằm
mục đích tập trung quản lý, điều hành hiệu quả các Dự án Dầu khí do PVEP
trực tiếp điều hành và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, chi phí. Nhiệm
vụ trọng tâm 2011 của PVEP Overseas là tổ chức điều hành, quản lý 09 Lô Hợp
đồng Dầu khí trong giai đoạn tìm kiếm thăm dò tại 08 quốc gia vùng lãnh thổ
khác nhau trong khu vực Đông Nam Á, Trung Á, Nam My
Trong quá trình phát triển sắp tới của mình, PVEP Overseas tiếp tục chú
trọng nâng cao hiệu quả và tính chuyên nghiệp để trở thành một Công ty lớn
mạnh cả về chất và lượng. Đó là, lớn mạnh về mặt kinh tế như việc tìm kiếm, ký
kết được nhiều các Dự án mang lại trữ lượng dầu khí cao và có một lực lượng
CBCNV giỏi nghề và quản lý tốt. Trong quá trình đó, PVEP Overseas coi những
con người đang lao động quên mình cho sự nghiệp là tài sản quý báu nhất và là
chìa khóa của mọi thành công của Công ty.


1


Là một công ty Dầu khí với chức năng là Tìm kiếm Thăm dò và Khai thác Dầu
khí ở Nước ngoài nên các Văn phòng của công ty chúng tôi có mặt trên khắp
các Châu lục nhằm tìm kiếm được những cơ hội tốt để đầu tư vào các Dự án
tiềm năng dầu khí mang lại hiệu quả kinh tế cao. Bởi vậy, công ty tôi cũng như
bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào muốn hoạt động hiệu quả đều phải coi trọng
quản trị nguồn nhân lực. Trong đó để quản trị nguồn nhân lực tốt đó là phải làm
tốt các khâu: tuyển dụng; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh giá thực
hiện công việc; thù lao lao động và đánh giá thực hiện công việc hay còn được
gọi là đánh giá thành tích công tác là một công cụ quản lý quan trọng trong
chuỗi các công cụ quản lý của quản trị nhân lực. Đánh giá hoàn thành công việc
và được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công
việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

2. Các tiêu chí đánh giá
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc được thực hiện tốt là cơ sở để khen
thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả
lương, thưởng một cách công bằng. Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin
phản hồi, hoạch định tài nguyên nhân sự, định hướng phát triển nghề nghiệp,
phát triển tài nguyên nhân sự, đánh giá tiềm năng của nhân viên. Việc đánh giá

2


thành tích công tác hời hợt, sơ sài, chủ quan sẽ dẫn tới những khó khăn cho
công tác quản trị nhân lực.
Hiện nay, việc đánh giá hoàn thành công việc (HTCV) của CBCNV trong
Công ty tôi được thực hiện 2 lần một năm; 6 tháng đầu năm đánh giá sơ bộ về
việc HTCV và cuối năm là đánh giá toàn diện. Phương pháp đánh giá HTCV là
phương pháp thang điểm đối với từng tiêu chí. Trên cơ sở số điểm đánh giá sẽ
quy ra các hệ số tương ứng, gọi là hệ số hoàn thành công việc.
Để có thể đánh giá được công việc của từng CBCNV, trước tiên chúng tôi
phải xây dựng tiêu chuẩn chức danh, bảng mô tả công việc cho từng chức danh
và có các kế hoạch công tác (theo tháng, quý hay từng đợt hoàn thành công
việc) đã được duyệt làm cơ sở cho quá trình đánh giá.
Trong bảng xây dựng để đánh giá HTCV của mỗi cá nhân chúng tỏi có các mục


như:
1) Thông tin các nhân của CBCNV
2) Mổ tả công việc theo chức danh
3) Trình độ kiến thức, ky năng hiện tại
Trình độ kiến thức và ky năng của cán bộ nhân viên trong toàn
công ty được trình bày tóm tắt trong các tổng hợp bao gồm: Kiến
thức chuyên ngành / liên ngành và Ky năng cá nhân. Trên cơ sở đó
mỗi cá nhân có thể tự mình cung cấp và bổ sung thông tin. Đồng

3


thời, các đánh giá của các cá nhân và người kiểm tra giám sát cũng
dễ dành thực hiện theo yêu cầu
4) Xây dựng và đánh giá các mục tiêu nhiệm vụ chuyên môn
Đầu kỳ hàng năm mỗi cá nhân dưới sự hướng dẫn của người giám
sát trực tiếp phải xây dựng mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch thực hiện
trong năm hoặc định kỳ 6 tháng theo từng lĩnh vực chuyên môn
nghiệp vụ. Các nhiệm vụ cũng được cụ thể hóa dưới dạng bảng để
dễ dàng sự dụng và tổng hợp. Đồng thời là các cột đánh giá cho
điểm. Nhiệm vụ càng cụ thể thì công tác rà soát, đánh giá càng dễ
dàng và tiện lợi. Trọng số của điểm đánh giá về chuyên môn
nghiệm vụ chiếm tỷ trọng 75% trong tổng số điểm đánh giá.

5) Xây dựng và đánh giá các yêu cầu khác
Ngoài các tiêu chí trên thì các tiêu chí mềm khác cũng được xây
dựng thành các tiêu chí để đánh giá. Đó là: Ý thức Tổ chức – Kỷ
luật; Tư cách - Tác phong làm việc; Ý thức Chính trị - Xã hội –
Cộng đồng. Trọng số của điểm đánh giá về các tiêu chí này chiếm
tỷ trọng 25% trong tổng số điểm đánh giá.

6) Tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ

4


- Bước 1 và 2: là thông tin cập nhật và các ky năng liên quan phục
vụ cho công việc.
-

Bước 3 và 4: xây dựng các điểm số cụ thể để cho điểm khi xem
xét các tiêu chí đánh giá. Điểm số cho mỗi tiêu chí đánh giá mục 3
và 4 là 100 điểm và có 5 cấp độ; như:
Xếp hạng mức độ hoàn thành công việc (Hoặc ý thức tổ chức kỷ
luật…) tương đương với mức điểm đạt được
A.

Tốt (Outstanding)

(80 - 100): …90…

B.

Khá (Good Performed)

(65-79) :…….

C.

Trung bình (Performed)

( 51-64):…….

D.

Kém (No Performed )

(<50): …..

E.

Cần xem xét lại (Need review)

- Bước 5: Xét mức độ quan trọng và cần thiết của từng tiêu chí, thứ
tự tầm quan trọng giảm dần của từng tiêu chí và đưa ra bảng tổng
hợp để tính điểm cuối cùng như sau:
+ Kết quả thực hiện công việc chiếm 75% ví dụ như được đánh giá
tốt với 90 điểm. Sẽ là: 90*75% = 67.5 điểm. (1)
+ Ý thức Tổ chức – Kỷ luật; Tư cách - Tác phong làm việc; Ý thức
Chính trị - Xã hội – Cộng đồng chiếm 25% tỷ trọng và được đánh
giá tốt với 90 điểm. Sẽ là: 100*25% = 25 điểm (2)
5


Điểm tổng cộng sẽ là (1) + (2).
Việc đánh giá ban đầu sẽ do cá nhân tự đánh gía, kế tiếp là người quản lý
trực tiếp đánh giá: Người quản lý/giám sát trực tiếp sẽ đánh giá tiếp theo
vào bảng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. Các kết quả đánh
giá này độc lập với kết quả đánh giá của nhân viên. Khi xác định điểm số,
những đánh giá của người quản lý trực tiếp sẽ được xác định hệ số 2.
Cùng với số điểm tự đánh giá của cá nhân, điểm số đánh giá kết quả thực
hiện của nhân viên sẽ được xác định bằng số bình quân gia quyền tổng số
điểm do cá nhân và người quản lý trực tiếp xác định và hệ số như sau:
+ Cá nhân tự đánh giá: hệ số 1.
+ Người quản lý trực tiếp: hệ số 2.
+ Điểm số cuối cùng sẽ được xác định bằng cách tính bình quân gia
quyền tổng số điểm do cá nhân và người quản lý trực tiếp xác định.
Căn cứ vào tổng số điểm để đưa ra các mức hoàn thành công việc tương
ứng cho việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc.
Hoàn thành xuất sắc phải đạt số điểm từ:

80 đến 100 điểm

Hoàn thành tốt phải đạt số điểm từ:

65 đến 79 điểm

Hoàn thành phải đạt số điểm từ:

51 đến 64 điểm

Không hoàn thành nhiệm vụ:

Dưới 50 điểm

6


Cuối cùng, các kết quả đó được thông qua Hội đồng xét chất lượng để
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Dựa vào bảng đánh
giá này công ty tôi sẽ tính thưởng cho cuối năm hay tăng lương cho năm
sau hay đối với đề bạt, thăng chức yêu cầu các kết quả ĐGTHCV luôn
luôn ở mức hoàn thành công việc, hoàn thành tốt và hoàn thành xuất sắc.
Ngoài ra còn xem xét những ky năng của cá nhân cũng như tình thần
trách nhiệm, thái độ trong công việc và những tiềm năng của cá nhân.

3. Những hạn chế và biện pháp nâng cao chất lượng công tác
đánh giá hiện nay
Hạn chế: Do đặc thù ngành nghề rất khác nhau trong công ty, một số các
mục tiêu nhiêm vụ của một bộ phân không nhỏ (khối phi ky thuật) rất khó
được định lượng hóa. Do đó, rất khó đánh giá chính xác cho những đối
tượng này. Mặt khác, hiện tượng cảm tính và thiên vị trong đánh giá vẫn
chưa được loại trừ.

Giải pháp: Để nâng cao chất lượng công tác đánh giá mức độ hoàn thành
công việc làm cơ sở và căn cứ cho việc bình xét thi đua, khen thưởng và
nâng lương cũng như đề bạt cần thiết phải tiến hành song song một loạt các
giải pháp sau đây:

7


- Liên lục cập nhật và hoàn thiện bảng xây dựng mục tiêu, nhiêm vụ
chuyên môn nghiệp vụ của từng cá nhân theo hướng càng định lượng
càng tốt.
- Xây dựng hệ thống dự liệu đánh giá của từng cá nhân theo từng kỳ
đánh giá để có cơ sở so sánh và đánh giá mức độ hoàn thiện và phát
triển.
- Phân cấp quản lý, đánh giá theo hướng nâng cao vai trò và trách
nhiệm cá nhân.
- Tăng cường công tác đào tạo, hướng dẫn đối với các cá nhân và định
kỳ tổng hợp đúc kết các bài học kinh nghiệm.

Tài liệu tham khảo
-Slide Quản trị nguồn nhân lực Đại học GRIGGS
- Quản trị nhân sự tác giả Nguyễn Hữu Thân Nhà xuất bản lao động xã hội
- Tài liệu hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc của Công ty PVEP
Overseas.

8



Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×