Tải bản đầy đủ

phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm châu á (iai) giai đoạn 2010 – 2015








MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009











Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Bá Huy


TP.HỒ CHÍ MINH - 2010

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

MỤC LỤC

MỤC LỤC
TÊN ĐỀ TÀI
LỜI CẢM ƠN
Trang
BÁO CÁO TÓM TẮT 1
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU, PHỤ LỤC 4
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 5

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài 6
1.1.1. Lý do chọn đề tài 6
1.1.2. Mục đích nghiên cứu 6
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 6
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu 6
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu 7
1.3. Kết quả dự kiến 7
1.4. Bố cục của Luận văn 7

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 8
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 8
2.3. Cơ sở lý thuyết của mô hình Delta 8


Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

2.4. Cơ sở lý thuyết về Bản đồ chiến lược 9
2.5. Ma trận các yếu tố bên trong ( IEF) 9
2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF) 10
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 10
2.8. Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter 11
2.9. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội – nguy cơ ( SWOT) 11

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Thu thập số liệu 13
3.2. Phương pháp xử lý số liệu 13

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)

4.1. Giới thiệu công ty IAI 14
4.1.1. Quá trình hình thành 14
4.1.2. Mục tiêu của IAI đến năm 2015 14
4.2. Tình hình họat động hiện tại của IAI 15
4.3. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty IAI 15
4.3.1. Phân tích chiến lưọc theo mô hình Delta 15
4.3.2. Phân tích chiến lược theo Bản đồ chiến lược 17
4.3.3. Phân tích chiến lược của công ty theo chiến lược cạnh tranh của
Michael E. Porter 19
4.3.4. Tổng hợp các yếu tố trong ma trận SWOT 21

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

4.4. Những mặt đạt được trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI) 21
4.5. Những hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI) 22

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)

5.1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty IAI 23
5.2. Tính hiệu quả của chiến trong mối quan hệ với môi trường bên trong và
bên ngoài của công ty 23
5.2.1. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên trong 24
5.2.2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên ngoài 24
5.3. Các khó khăn từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường
cạnh tranh 24

CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
ĐẾN NĂM 2015

6.1. Đề xuất Sứ mạng và tầm nhìn của công ty IAI 25
6.1.1. Sứ mạng 25
6.1.2. Tầm nhìn 25

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

6.2. Các giải pháp để thực hiện chiến lược 25
6.2.1. Giải pháp về marketing 25
6.2.1.1. Giải pháp về sản phẩm 25
6.2.1.2. Giải pháp về giá cả 26
6.2.1.3. Giải pháp về chiêu thị 26
6.2.2. Giải pháp về nhân sự 27
6.2.3. Giải pháp về hệ thống thông tin 27

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 28

PHỤ LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân


TÊN ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
GIAI ĐOẠN 2010 – 2015




HỌC VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN BÁ HUY
LỚP: MBA – KHÓA 3
CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO: THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH









TP. HỒ CHÍ MINH – 22/01/2010
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân


LỜI CẢM ƠN

Quản trị chiến lược có tầm quan trọng to lớn, bởi vì trong cuộc sống của mỗi
người, mỗi gia đình và toàn xã hội ở đâu cũng cần đến cách nhìn chiến lược. Mặc dù
xuất hiện chưa lâu, nhưng quản trị chiến lược đã được các nhà quản trị nhận thức rõ
sự cần thiết của việc nghiên cứu chúng trên phương diên lý luận như trong thực tế
hiện tại và tương lai.
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước, hoạt
động kinh doanh bảo hiểm đã có sự phát triển vượt bậc với tốc độ thần kỳ và sự
trưởng thành về nhiều mặt. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm đang giữ vai trò đặc biệt
quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia: Kinh doanh bảo hiểm
được coi là một tấm lá chắn kinh tế bảo vệ cho các tổ chức, cá nhân đồng thời huy
động nguồn vốn cho đầu tư phát triển. Bên cạnh đó, thị trường bảo hiểm cũng trở nên
cạnh tranh gay gắt hơn. Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển tại thị trường bảo
hiểm Việt Nam, các công ty cần xây dựng và hoàn thiện cho mình một chiến lược phát
triển cụ thể. Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển tại thị trường bảo hiểm Việt
Nam, công ty bảo hiểm Châu Á (IAI), một công ty liên doanh, mới ra đời khi nền kinh
tế và thị trường bảo hiểm bắt đầu mở cửa và hoạt động trong môi trường kinh doanh
mà các doanh nghiệp trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh
nghiệp đã hoạt động lâu năm trên thị trường. Công ty cần xây dựng hoàn thiện cho
mình một chiến lược phát triển cụ thể. Với mong muốn xây dựng hoàn thiện một chiến
lược kinh doanh phù hợp cho công ty IAI, tôi đã chọn đề tài “PHÂN TÍCH, ĐÁNH
GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI) GIAI ĐOẠN 2010 – 2015” để viết Luận
văn tốt nghiệp Thạc sĩ . Thông qua đề tài luận văn này, em xin chân thành cảm ơn Quý
thầy cô giảng viên trường đại học Help, Khoa quốc tế trường đại học quốc gia Hà
Nội, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để chúng
em được hiểu rõ hơn về Quản Trị chiến lược trong giai đoạn toàn cầu hóa kinh tế hiện
nay
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc công ty IAI đã cung cấp cho em các
số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh, quá trình hình thành và phát triển của công
ty, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty để em có thể thực hiện tốt đề tài.
Em xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong ngành đã giành thời gian quý
báu của mình để cung cấp cho em những thông tin quan trọng về nhận định chiến lược
của công ty cũng như các yếu tố tác động của môi trường vi mô, vĩ mô đối với công ty
v v…. thông qua hệ thống câu hỏi phỏng vấn
Em xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Alan Chew Fook Yew và PGS. TS. Đào Duy
Huân đã trực tiếp giảng dạy, hướng dẫn tận tình để em có thể hoàn thành tốt đề tài
này.
Ý thức sâu sắc việc tôn trọng những giá trị về sở hữu trí tuệ, sở hữu bản quyền,
quyền tác giả đối với những bài viết, hình ảnh… nên khi thực hiện luận văn này tôi
cam đoan sẽ nghiêm túc liệt kê và chỉ dẫn đầy đủ các nguồn tài liệu đã tham khảo. Tôi
cam đoan đây là sản phẩm của mình, không sao chép của người khác.
Trong quá trình thực hiện luận văn chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu
sót, tôi rất mong nhận được sự quan tâm thông cảm của quý thầy, cô.
Học viên


Nguyễn Bá Huy

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

BÁO CÁO TÓM TẮT

Hoạt động kinh doanh bảo hiểm giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát
triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia: Kinh doanh bảo hiểm được coi là một tấm lá
chắn kinh tế bảo vệ cho các tổ chức, cá nhân đồng thời huy động nguồn vốn cho đầu tư
phát triển. Công ty Bảo Hiểm Châu Á (IAI) là một công ty liên doanh, mới ra đời khi
nền kinh tế và thị trường bảo hiểm bắt đầu mở cửa và hoạt động trong môi trường kinh
doanh mà các doanh nghiệp trong nước còn được bảo hộ, với quy mô nhỏ so với các
doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm trên thị trường. Sau hơn 10 năm tìm hiểu thị
trường, Công Ty Bảo Hiểm Cháu Á đã cùng đối tác là Ngân Hàng Công Thương Việt
Nam thành lập liên doanh bảo hiểm Châu Á- Ngân Hàng Công Thương, với tên tiếng
Anh là Incombank – Asia Insurance Company, tên giao dịch là IAI.
Theo giấy phép thành lập số 21GP/KDBH được Bộ Tài Chính cấp phép ngày
12 tháng 12 năm 2002, công ty được phép hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bảo
hiểm phi nhân thọ, với đối tượng khách hàng giới hạn ở các doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các doanh nghiệp có quan hệ tín
dụng với Ngân Hàng Công Thương Việt Nam. Công ty chính thức đi vào hoạt động từ
tháng 3 năm 2003, sau khi hoàn tất các thủ tục đăng ký với Bộ Tài chính về sản phẩm
bảo hiểm, với trụ sở chính đặt tại Hà Nội và Văn phòng đại diện tại Tp. Hồ Chí Minh.
Tháng 6- 2004, công ty đã chính thức thành lập chi nhánh tại Hồ Chí Minh với đầy đủ
chức năng kinh doanh, có thể phục vụ khách hàng tại thị trường phía nam. Cuối tháng
12-2005, Chi nhánh Đà Nẳng được thành lập, đánh dấu sự có mặt của công ty tại thị
trường Miền Trung.
Do công ty mới hoạt động ở những năm đầu, chi phí cho hoạt động kinh doanh
bảo hiểm còn cao, nên công ty vẫn chịu lỗ từ hoạt động kinh doanh chính này, mỗi
năm con số lỗ lên đến 3,3 tỷ đồng. Tuy nhiên, do có mảng hoạt động đầu tư tài chính,
với khoản lợi nhuận hàng năm hơn 3,5 tỷ đồng. Do đó, tính toàn công ty, hàng năm
công ty vẫn có lợi nhuận sau thuế, bình quân 35 triệu đồng/năm. Mặt khác, thị trường
bảo hiểm ngày càng cạnh tranh gay gắt, các công ty bảo hiểm ra đời ngày một nhiều,
tính đến nay đã có 16 công ty bảo hiểm có mặt trên thị trường Việt Nam. Trong bối
cảnh đó, để tồn tại và phát triển tại thị trường bảo hiểm Việt Nam, công ty cần xây
- Trang 1 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
dựng hoàn thiện cho mình một chiến lược kinh doanh phát triển cụ thể. Với mong
muốn xây dựng hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty IAI sẽ là Công ty bảo
hiểm lớn, thực sự trở thành “Công ty Bảo hiểm của cộng đồng”, tôi đã chọn đề tài
“PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI) GIAI
ĐOẠN 2010 – 2015” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ .
Với chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty, dựa trên cơ sở lý luận về hoạch
định chiến lược kinh doanh, mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận SWOT, mô
hình cạnh tranh của Michale E. Porter, tác giả đi sâu vào phân tích chiến luợc kinh
doanh hiện tại của công ty, xác định công ty đang sử dụng chiến lược như thế nào,
chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề ra hay không, xác định các
mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty thông qua
ma trận SWOT. Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong quá trình thực thi chiến
lược hiện tại của công ty; xác định rõ mục tiêu của công ty đến năm 2015; xây dựng
được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015; đề xuất được giải pháp nhằm
hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015.
Nội dung của đề tài bao gồm có 7 chương:
Chương I: Mục đích nghiên cứu
Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu và phạm vi
nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được.
Chương II: Tổng quan lý thuyết
Chương này sẽ trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm
các khái niệm cơ bản về chiến lược, cơ sở lý thuyết của mô hình delta, bản đồ chiến
luợc, chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter và các công cụ để xây dựng chiến
lược.
Chương III: Phương pháp nghiên cứu
Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để nghiên cứu
như sau:
- Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài
chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp
- Phương pháp thống kê
- Trang 2 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình delta, bản đồ chiến lược, các
yếu tố bên ngoài, bên trong, chiến lược cạnh tranh v.v….
Chương IV: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty bảo hiểm
Châu Á (IAI)
Chương này sẽ mô tả ngắn gọn về công ty và các hoạt động của công ty, qua đó
giúp xác định định vị chiến lược của công ty trong sơ đồ tam giác Delta (bao gồm: sản
phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện, cố định hệ thống và các yếu tố trong bản
đồ chiến lược, ma trận SWOT v.v…)
Chương V: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty bảo hiểm
Châu Á (IAI)
Dựa trên kết quả phân tích ở chương IV, qua đó chương này sẽ đánh giá sự gắn
kết giữa mục tiêu của công ty và quá trình thực thi chiến lược của công ty , tính hiệu
quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của công
ty, các khó khăn, vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược kinh doanh của công
ty với môi trường cạnh tranh, từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của công ty.
Chương VI: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
bảo hiểm Châu Á (IAI) đến năm 2015
Dựa vào những kết quả đã phân tích ở chương IV, chương V. Đề tài sẽ đề xuất
thêm sứ mạng và tầm nhìn của công ty IAI, đề xuất các giải pháp để thực hiện được
các chiến lược đó, nhằm góp vào việc phần xây dựng công ty IAI sẽ là Công ty bảo
hiểm lớn, có ảnh hưởng sâu, rộng tới xã hội và thực sự trở thành “Công ty Bảo hiểm
của cộng đồng”.
Chương VII: Kết luận
Trong chương này, đề tài sẽ tổng kết lại các vấn đề mà công ty cần phải thực
hiện trong việc hoàn thiện chiến lược nhằm đạt được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty
IAI, đó là đem lại cho cộng động những sản phẩm bảo hiểm thiết thực, chất lượng dịch
vụ chuẩn mực thông qua hệ thống bán hàng và dịch vụ khách hàng phủ kín toàn quốc,
là công ty bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trong lĩnh vực bán lẻ, thực sự trở thành
“Công ty Bảo hiểm của cộng đồng”.
- Trang 3 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

* Phụ Lục:
Phụ lục 1: Bản đồ chiến lược P-1
Phụ lục 2: Sơ đồ tổ chức công ty IAI P-2
Phụ lục 3: Danh sách các công ty bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường P-3
Phụ lục 4: Thị phần các công ty bảo hiểm phi nhân thọ năm 2008 – 2009 P-4
Phụ lục 5: Mô hình DELTA P-5
Phụ lục 6: Mô hình Delta và bản đồ chiến lược P-6
Phụ lục 7: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter P-7
Phụ lục 8: Mô hình ma trận SWOT P-8
Phụ lục 9: Kết quả họat động kinh doanh của công ty năm 2007 – 2009 P-9
Phụ lục 10: Tổng phí bảo hiểm phi nhân thọ 2006-2009 P-10
Phụ lục 11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty IAI P-11
Phụ lục 12: Ma trận SWOT của công ty IAI P-12
Phụ lục 13: Dự báo số liệu tăng trưởng phí bảo hiểm của thị trường 2011 – 2015 P-13
Phụ lục 14: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) P-14
Phụ lục 15: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) P-15
Phụ lục 16: Bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyên gia trong ngành P-16
- Trang 4 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong
Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài
Ma trận SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa
IAI: Incombank – Asia Insurance Company
NHCT: Ngân hàng công thương
- Trang 5 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1. Mục đích nghiên cứu và lý do chọn đề tài
1.1.1. Lý do chọn đề tài
Có thể nói, việc hoạch định chiến lược trở thành một bước tất yếu không thể
thiếu trong hoạt động của doanh nghiệp. Công ty Bảo Hiểm Châu Á (IAI) là một công
ty liên doanh, mới ra đời khi nền kinh tế và thị trường bảo hiểm bắt đầu mở cửa và
hoạt động trong môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp trong nước còn được bảo
hộ, với quy mô nhỏ so với các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm trên thị trường.
Trong bối cảnh đó, để tồn tại và phát triển tại thị trường bảo hiểm Việt Nam, Công ty
cần xây dựng hoàn thiện cho mình một chiến lược phát triển cụ thể. Với mong muốn
xây dựng hoàn thiện một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty IAI, tôi đã chọn
đề tài “PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)
GIAI ĐOẠN 2010 – 2015” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ .
1.1.2. Mục đích nghiên cứu
Việc nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện hiện tại của công ty sẽ giúp cho
chúng ta có cơ sở để chúng ta đánh giá về tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh
hiện tại của công ty và đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
nhằm đạt được mục tiêu của công ty đã đề ra đến năm 2015, góp phần nâng cao vị thế
của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, xây dựng công ty IAI sẽ là Công ty
bảo hiểm lớn, có ảnh hưởng sâu, rộng tới xã hội và thực sự trở thành “Công ty Bảo
hiểm của cộng đồng”.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, mô hình delta,
bản đồ chiến lược, ma trận SWOT, mô hình cạnh tranh của Michale E. Porter, tác giả
đi sâu vào phân tích chiến luợc kinh doanh hiện tại của công ty, xác định công ty đang
sử dụng chiến lược như thế nào, những mặt đạt được, mặt hạn chế trong quá trình triển
khai chiến lược của công ty, chiến lược đó có phù hợp với mục tiêu của công ty đã đề
- Trang 6 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
ra hay không. Qua đó, đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược của công ty một
cách có hiệu quả nhất.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh của công ty IAI từ năm 2006 đến năm
2010, có xem xét đến mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển ngành bảo hiểm
Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc đánh giá và
đề xuất chiến lược phát triển của công ty IAI, không đi sâu vào phân tích những vấn đề
mang tính chất chuyên ngành.
1.3. Kết quả dự kiến
- Xác định được mặt đạt được và hạn chế trong chiến lược hiện tại của công ty
- Xây dựng được sứ mệnh và tầm nhìn của công ty đến năm 2015
- Đề xuất được giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty đến năm 2015
1.4. Bố cục của Luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm có 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty bảo hiểm Châu Á(IAI)
Chương 5: Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty bảo hiểm Châu Á(IAI)
Chương 6: Đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm
Châu Á (IAI) đến năm 2015
Chương 7: Kết luận

- Trang 7 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

2.1. Khái niệm quản trị chiến lược
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai
nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
2.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp
- Giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình, từ đó lôi kéo
được tất cả các nhà quản trị các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy được mục tiêu
chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;
- Giúp nhà quản trị thấy rõ được điều kiện của môi trường tương lai, từ đó có
khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội và hạn chế tối đa được nguy cơ từ
môi trường kinh doanh;
- Giúp nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định gắn liền với điều kiện của môi
trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công,
nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp với sự thay đổi của môi trường;
- Giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để doanh nghiệp có
thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
2.3. Cơ sở lý thuyết của mô hình Delta
Phụ lục 5: Mô hình Delta
Quản trị chiến lược theo mô hình delta, được sử dụng phổ biến hiện nay trong
ngành quản trị kinh doanh, với mục tiêu việc xây dựng mô hỉnh quản trị chiến lược
trong các doanh nghiệp.
Tác giả của mô hình Delta là Arnoldo C. Hax & Dean L., mô
hình delta gồm có 3 bộ phận cốt lõi căn bản: Hệ thống tối ưu, khách hàng tối ưu và sản
phầm tốt nhất.
Mô hình quản trị chiến lược delta giúp tìm ra và xác định một chiến lược đặc
trưng trong cạnh tranh, để tìm đựơc khách hàng mới, hoặc tăng cường mối quan hệ
gắn bó kinh doanh với những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến
mua sản phẩm- dịch vụ của công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với công ty,
- Trang 8 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
mới tìm đựơc khách hàng mục tiêu. Công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ
cần những sản phẩm và dịch vụ nào.
2.4. Cơ sở lý thuyết về Bản đồ chiến lược
Phụ lục 1: Bản đồ chiến lược
Phụ lục 6: Mô hình Delta và bản đồ chiến lược

Trong cuốn sách được xuất bản năm 2002 “The Strategy-Focused
Organization”, Kaplan và Norton đã biến đổi khái niệm “Balanced Scorecard”- thẻ ghi
điểm cân đối hay phương pháp đo hiệu suất công việc được giới thiệu trong chương
trình Hội thảo Kinh doanh của Harvard năm 1992 thành khái niệm về phương thức
quản lý chiến lược. Tất cả những sự biến đổi ấy được tổng hợp và được gọi là “Bản đồ
chiến lược”.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục
tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói
đến là tài chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược:
Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn
Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp
Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời
Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình
Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan
hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến, nhân sự,
khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ. Bản đồ chiến lược sẽ được hình
dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau
và với nhân viên.
2.5. Ma trận các yếu tố bên trong ( IEF)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0.
- Trang 9 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về
tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi
doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.
Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược
lại nếu nhỏ hơn 2.5
2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EEF)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này.
Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức
này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước
3) để xác định số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ
hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình
2.7. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành
công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh
- Trang 10 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá
của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma
trân đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.8. Chiến lược cạnh tranh của Michael E. Porter
Michael E. Porter, một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về chiến lược
cạnh tranh và năng lực cạnh tranh quốc tế, là Giáo sư Quản trị Kinh doanh tại Harvard
Business School, là
cha đẻ của chiến lược cạnh tranh, Michael E. Porter đã đưa ra các
chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm
“Chiến lược cạnh tranh”, đồng thời là
một trong 3 “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới cùng với Peter Drucker cha đẻ
quản trị kinh doanh hiện đại; Philip Kotler cha đẻ marketing hiện đại.

Môi trường vi mô có năm yếu tố cơ bản : đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ của các yếu tố
này được Michael E. Porter thể hiện ở mô hình năm thế lực tác động cạnh tranh

(
Nguồn trích từ giáo trình Quản trị chiến lược của trường Đại học Help, Sách Quản
trị chiến lược trong toàn cầu hóa của PGS-TS Đào Duy Huân
)
Phụ lục 7: Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter
2.9. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)
Phụ lục 8: Mô hình ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược. Mục đích
của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết
định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận
SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.
Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm
yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên
để tạo chiến lược và tiến hành so sánh mô tả cách có hệ thống từng cặp tương ứng của
các yếu tố
.
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm
mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Trang 11 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những
điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe
dọa bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường
bên ngoài.
- Trang 12 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nhằm đạt được mục đích và mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề
tài sẽ sử dụng một số phương pháp sau đây:
3.1. Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên
gia,… thông qua bảng câu hỏi.
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính,
tham khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
3.2. Phương pháp xử lý số liệu
1- Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài
chính, kế toán được so sánh qua các năm, qua đó phân tích chiến lược hiện tại của
công ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét. (được
sử dụng tại chương 4 của đề tài)
2- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết
luận, các xu hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết
giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của
chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của doanh
nghiệp với môi trường cạnh tranh; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình triẻn
khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại chương 5 của đề tài)
3- Phương pháp phân tích ma trận SWOT, các yếu tố bên ngoài, bên trong,
chiến lược cạnh tranh v.v….: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu của
môi trường hoạt động bằng cách kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, từ
đó đề ra chiến lược một cách khoa học. (được sử dụng trong chương 4 của đề tài).



- Trang 13 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY BẢO HIỂM CHÂU Á (IAI)

4.1. Giới thiệu công ty IAI (Incombank – Asia Insurance Company)
4.1.1. Quá trình hình thành
Nhận thấy tiềm năng to lớn của thị trường bảo hiểm Việt Nam, vào năm 1992,
Công ty Bảo hiểm Châu Á, quốc tịch Singapore đã thành lập văn phòng đại diện tại
Việt Nam với hai văn phòng chính đặt tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. Tháng 3
năm 2003, sau khi hoàn tất các thủ tục đăng ký với Bộ Tài chính về sản phẩm bảo
hiểm, với trụ sở chính đặt tại Hà Nội (
Tầng 3, Khu a, tòa nhà Vinare, 141 Lê Duẩn,
Quận Hoàn Kiếm
Hà Nội) và Văn phòng đại diện tại Thành phố Hồ Chí Minh, công
Ty Bảo Hiểm Châu Á đã cùng đối tác là Ngân Hàng Công Thương Việt Nam thành lập
liên doanh bảo hiểm Châu Á - Ngân Hàng Công Thương, với tên tiếng Anh là
Incombank – Asia Insurance Company, tên giao dịch là IAI. Công ty hoạt động kinh
doanh trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với đối tượng khách hàng là các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các doanh
nghiệp có quan hệ tín dụng với Ngân Hàng Công Thương Việt Nam. Công ty chính
thức đi vào hoạt động từ. (Nguồn:http://www.webbaohiem.net)
4.1.2. Mục tiêu của IAI đến năm 2015
a- Mục tiêu dài hạn
- Xây dựng IAI thành thương hiệu mạnh trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ tại
Việt Nam;
- Xây dựng được các lợi thế cạnh tranh mang tính lâu bền: chất lượng dịch vụ,
hệ thống phân phối mạnh;
- Cung cấp sự đảm bảo tài chính đối với toàn bộ hoạt động cho vay / cầm cố
của Ngân Hàng Công Thương.
b- Mục tiêu cụ thể:
- Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm 40-50% / năm;
- Nâng cao thị phần của công ty trên thị trường, đạt 3% vào năm 2015 và doanh
thu phí bảo hiểm gốc đạt 10 triệu USD năm 2015;
- Trang 14 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
- Cung cấp sản phẩm đến cho tất cả các khách hàng của Ngân Hàng Công
Thương, mở rộng mạng lưới đại lý đến tất cả các chi nhánh Ngân Hàng Công Thương
trên cả nước;
- Phát triển thêm chi nhánh ở khu vực Đồng Bằng sông Cửu Long, và các
phòng giao dịch tại một số thành phố công nghiệp lớn như Biên Hòa, Bình Dương
4.2. Tình hình họat động hiện tại của IAI
a- Sơ đồ tổ chức của công ty IAI
Phụ lục 2: Sơ đồ tổ chức công ty IAI
b- Tình hình hoạt động
Phụ lục 9: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007-2009
Do công ty mới hoạt động ở những năm đầu, chi phí cho hoạt động kinh doanh
bảo hiểm còn cao nên công ty vẫn chịu lỗ từ hoạt động kinh doanh chính này, mỗi năm
con số lỗ lên đến 3,3 tỷ đồng. Tuy nhiên, do có mảng hoạt động đầu tư tài chính, với
khoản lợi nhuận hàng năm hơn 3,5 tỷ đồng. Do đó, tính toàn công ty, hàng năm công
ty vẫn có lợi nhuận sau thuế, bình quân 35 triệu đồng/năm. (Nguồn: thông tin nội bộ
công ty IAI)
4.3. Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty
4.3.1. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty theo mô hình Delta
1- Sản phẩm:
Công ty IAI triển khai hầu hết các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ, đáp ứng
được nhu cầu bảo hiểm trọn gói của doanh nghiệp. Các sản phẩm công ty cung cấp
bao gồm:
+ Bảo hiểm tài sản: bao gồm bảo hiểm cháy và các rủi ro đặc biệt, bảo hiểm
mọi rủi ro tài sản;
+ Bảo hiểm kỹ thuật: bao gồm bảo hiểm mọi rủi ro xây dựng, mọi rủi ro trong
lắp đặt;
+ Bảo hiểm hàng hải: bao gồm bảo hiểm hàng hóa vận chuyển nội địa, bảo
hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu;
+ Các sản phẩm khác như bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm tai nạn con người và
bảo hiểm sức khỏe.


- Trang 15 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
2- Khách hàng mục tiêu:
Khách hàng của công ty IAI là khách hàng có vay vốn từ Ngân Hàng Công
Thương, những khách hàng trung thành của Ngân Hàng Công Thương. Với đối tượng
khách hàng này, công ty có ưu thế hơn, các sản phẩm bảo hiểm tham gia thường là sản
phẩm đơn lẻ như bảo hiểm tài sản, hoặc bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu, hoặc bảo
hiểm xây dựng, thường là những sản phẩm theo yêu cầu của ngân hàng cho vay, không
tham gia trọn gói các sản phẩm phục vụ cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, với các đối
tượng khách hàng khác, công ty kém ưu thế hơn vì hiện nay thị trường bảo hiểm phi
nhân thọ đang cạnh tranh rất khốc liệt với sự tham gia của ngày càng nhiều công ty
bảo hiểm cũng như công ty môi giới bảo hiểm; sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ là các
sản phẩm tiêu chuẩn, không có sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh; khách hàng
ngày càng có nhiều thông tin hơn về sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành
… Hàng năm, khách hàng đều xem xét lại hợp đồng bảo hiểm và tổ chức đấu thầu thu
thập báo giá từ thị trường.

3- Cố định hệ thống
a- Chất lượng dịch vụ:
- Khi nhận bảo hiểm đối với bất kỳ rủi ro nào, công ty cũng tiến hành thẩm định
rủi ro để từ đó có thể đưa ra các điều kiện điều khoản phù hợp và có đáp ứng sát với
từng đơn vị rủi ro của khách hàng cũng như tư vấn thêm cho khách hàng về quản lý rủi
ro tại doanh nghiệp. Đối với các rủi ro lớn và phức tạp, công ty đều thuê các công ty
giám định độc lập tiến hành giám định rủi ro để cung cấp được những tư vấn chuyên
nghiệp cho khách hàng.
- Công tác giải quyết bồi thường diễn ra nhanh chóng và hợp lý. Đối với các tổn
thất nhỏ đơn giản như các tổn thất về tai nạn lao động, hồ sơ bồi thường có thể được
xử lý trong vòng 3 ngày, đối với các tổn thất về tài sản với giá trị nhỏ bằng 5% giá trị
tài sản bảo hiểm, việc bồi thường có thể thực hiện mà không cần đánh giá lại giá trị
tham gia bảo hiểm. Đối với các tổn thất lớn và phức tạp, công ty sử dụng dịch vụ của
công ty xử lý tổn thất chuyên nghiệp quốc tế như Craw ford, Cunning Ham, Mac
Lorence … để đảm bảo đem lại sự hài lòng và thỏa mãn cho khách hàng cũng như
đem lại cách giải quyết bồi thường một cách khách quan và công bằng nhất cho các
bên
- Trang 16 -
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
b- Kênh Phân Phối:
Sản phẩm được cung cấp đến khách hàng qua ba kênh phân phối chính: môi
giới, đại lý và trực tiếp
- Môi giới: Công ty có quan hệ tốt với tất cả các công ty môi giới bảo hiểm
nước ngoài đã có mặt tại Việt Nam như Gras Savoye, Aon, Marsh cũng như các môi
giới nước ngoài tại các nước trong khu vực như Acclaim (Singapore), Siam Surety
(Thái Lan), BIB (Malayisa) … Khách hàng từ kênh phân phối này hầu như là các dịch
vụ lớn, của khách hàng nước ngoài với rủi ro được quản lý tốt.
- Đại lý: Mạng lưới đại lý của công ty chính là hệ thống hơn 100 chi nhánh
Ngân Hàng Công Thương Việt Nam trên cả nước. Công ty có thể cung cấp dịch vụ
bảo hiểm đến khách hàng trong thị trường mục tiêu của mình trên phạm vi cả nước.
- Kênh phân phối trực tiếp: là các khách hàng có được do công ty trực tiếp liên
hệ và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, với đối tượng chính là các công ty có vốn đầu
tư nước ngoài vừa và nhỏ.
c- Thị trường mục tiêu:
Bên cạnh đối tượng doanh nghiệp có vốn đầu tư từ các nước trong khu vực
ASEAN, một đối tượng khác là các doanh nghiệp Việt Nam có quan hệ tín dụng với
Ngân Hàng Công Thương. Với sự hiểu biết khách hàng của mình, mạng lưới đại lý là
bản thân các chi nhánh ngân hàng có thể nắm bắt nhanh nhất và phục vụ tốt nhất cho
nhu cầu của khách hàng.
d- Công tác xây dựng thương hiệu: Công ty Bảo Hiểm Châu Á - Ngân Hàng
Công Thương là một sự kết hợp hoàn hảo giữa hai thương hiệu nổi tiếng: Công ty Bảo
Hiểm Châu Á- một thương hiệu hàng đầu trong thị trường bảo hiểm khu vực và Ngân
Hàng Công Thương - một trong bốn ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam.
4.3.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty theo bản đồ chiến lược
1- Phạm vi tài chính: Tình hình tài chính của công ty khá lành mạnh và trong
sạch. Với đặc thù của ngành kinh doanh bảo hiểm, các khoản đầu tư của công ty trên
80% là những khoản đầu tư ngắn hạn. Do đó luôn đảm bảo tình hình tài chính lành
mạnh, đáp ứng được nhu cầu về tiền mặt khi có tổn thất lớn.
2- Phạm vi khách hàng
a- Dịch vụ: Như đã phân tích trong mô hình delta thì Công ty xác định các dịch
vụ bảo hiểm cung cấp là sản phẩm có chất lượng cao với phong cách phục vụ đến từ
- Trang 17 -

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay

×